【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 標(biāo)設(shè)置 責(zé)任人 中高層管理者為責(zé)任人 經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 凈利潤(rùn) (萬(wàn)元 ) 基本目標(biāo) (萬(wàn)元 ) 爭(zhēng)取目標(biāo) (萬(wàn)元 ) 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 (萬(wàn)元 ) 生產(chǎn)部 (萬(wàn)元 ) 砂芯分廠 (萬(wàn)元 ) 鑄造分廠 (萬(wàn)元 ) 機(jī)加分廠 (萬(wàn)元 ) 配件分廠 (萬(wàn)元 ) 哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文 8 缸蓋分廠 (萬(wàn)元 ) 其他指標(biāo) 產(chǎn)品 質(zhì)量 產(chǎn)品 質(zhì)量達(dá)到國(guó)家和客戶 要求 產(chǎn)品 工期 在客戶 規(guī)定的合同工期內(nèi)完成 產(chǎn)品 文明生產(chǎn)與安全作業(yè)目標(biāo) 作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)必須順暢、整潔，標(biāo)識(shí)齊全，無(wú)人身傷亡事故發(fā)生 績(jī)效考評(píng)內(nèi)容 公司的績(jī)效考核應(yīng)該從責(zé)任、業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度四個(gè)維度綜合進(jìn)行 [16]。 責(zé)任目標(biāo)是經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)中規(guī)定的目標(biāo)，在剛好完成責(zé)任目標(biāo)的情況下，績(jī)效考核系數(shù)為 1； 超額完成責(zé)任目標(biāo)的情況下，績(jī)效考核系數(shù)大于 1；沒(méi)有完成責(zé)任目標(biāo)的情況下，績(jī)效考核系數(shù)小于 1。 業(yè)績(jī)指標(biāo) 是 反應(yīng)完成工作的業(yè)績(jī)情況，包括目標(biāo)完成、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作效率等方面。能力指標(biāo)。能力是一個(gè)隱形指標(biāo)，對(duì)其很難進(jìn)行直接的考核、測(cè)量。但是能力一個(gè)人內(nèi)在素質(zhì)的外在表現(xiàn)，可以通過(guò)其具體的工作行為、業(yè)績(jī)等間接體現(xiàn)。態(tài)度指標(biāo)。工作態(tài)度是指一個(gè)人根據(jù)自己對(duì)所任工作的認(rèn)知，工作過(guò)程中有意或無(wú)意識(shí)呈現(xiàn)出的行為特征。 績(jī)效考評(píng)周期 公司績(jī)效考核周期是指一次完整的績(jī)效考核 活動(dòng)所花費(fèi)的時(shí)間 [17]。根據(jù)考核時(shí) 間、考核對(duì)象的不同有不同的形式，每季度進(jìn)行一次成為季度考核，一個(gè)會(huì)計(jì)年度進(jìn)行一次成為年度考核，另外，如果 考核對(duì)象是一個(gè) 確定的項(xiàng)目，對(duì)其進(jìn)行的考核即為項(xiàng)目考核。公司高管層實(shí)行年度考核， 年末要對(duì)《公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)》進(jìn)行年度考核；各部門、各部長(zhǎng)實(shí)行季度考核、年度考核；各部門員工實(shí)行季度考核、年度考核；項(xiàng)目結(jié)束后根據(jù)《項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書(shū)》進(jìn)行項(xiàng)目考核。季度績(jī)效考核內(nèi)容和權(quán)重設(shè)置 ， 見(jiàn)表 43。 表 43 瑞明 公司原季度績(jī)效考核內(nèi)容和權(quán)重設(shè)置 被考核者 考核者 考核內(nèi)容及權(quán)重（ %） 業(yè)績(jī)指標(biāo) 能力態(tài)度指標(biāo) 部門 總經(jīng)理 100 部長(zhǎng) 總經(jīng)理 部門得分 *70 15 主管副總 15 主管級(jí) 副總 35 15 本部門部長(zhǎng) 35 15 哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文 9 員級(jí) 副總 30 20 本部門部長(zhǎng) 30 20 績(jī)效考核的實(shí)施 年度綜合測(cè)評(píng)和半年度綜合測(cè)評(píng)的實(shí)施。綜合測(cè)評(píng)是每半年由公司高層、公司中層管理者互相進(jìn)行考核評(píng)價(jià) [18]。 綜合測(cè)評(píng)應(yīng)該 分別從工作態(tài)度、行為、能力、績(jī)效以及部門創(chuàng)造力等幾個(gè)模塊對(duì)高層、部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行深入分析，比對(duì)彼此之間的差距，最后綜合統(tǒng)計(jì)各自綜合得分情況。部門、崗位績(jī)效考核評(píng)分采用百分制，具體評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如表 44所示： 表 44 績(jī)效考評(píng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 等級(jí) 優(yōu)秀 良好 合格 基本合格 不合格 得分 ≥ 95 ≥ 90 且＜ 95 ≥ 80 且＜ 90 ≥ 60 且＜ 80 ＜ 60 經(jīng)對(duì) 各生產(chǎn)部門的月度考核可得： 得分情況率屬第一等級(jí)“良好”的百分比不超過(guò)20%，而且少于 30%的被考核員工績(jī)效考核結(jié)果率屬“良好”季度績(jī)效考核實(shí)施。季度績(jī)效考核大致可分四個(gè)步驟實(shí)施 ，見(jiàn)表 44。 第一步：一般在績(jī)效考核前三日人力資源部組織考核委員會(huì)全體成員開(kāi)展考核大會(huì)，商討相關(guān)事宜的同時(shí)向各個(gè)層級(jí)單位發(fā)放考核用表 [19]，具體詳見(jiàn) 表 4表 46。 第二步：績(jī)效考核進(jìn)行第 2 天，對(duì)績(jī)效考核表回收后取得數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，在充分參考相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)成員的意見(jiàn) 和建議后，再與被考核者就考核得分情況進(jìn)行溝通，確保無(wú)異議的情況下由總經(jīng)理進(jìn)行最后考核得分的確認(rèn) ； 第三日確認(rèn)各崗位最終績(jī)效考核得分。 第三步：人資部負(fù)責(zé)對(duì)所有 考核者、考核崗位得分情況進(jìn)行整理、匯總，并在績(jī)效考核活動(dòng)進(jìn)行的第 5 個(gè)工作日上午九點(diǎn)之前交由 公司總經(jīng)理進(jìn)行審批。 第四步：根據(jù)總經(jīng)理的最終審批結(jié)果，人資部工作人員計(jì)算考核期內(nèi)每個(gè)考核對(duì)象的績(jī)效工資。財(cái)務(wù)部根據(jù)最終核算結(jié)果進(jìn)行員工工資的發(fā)放。 表 45 瑞明 公司原各部部長(zhǎng)季度績(jī)效考核表的考核指標(biāo)設(shè)置 姓名 部門 考核期間 本部門業(yè)績(jī)指標(biāo)得分 序號(hào) 指標(biāo) 滿分 主管副總評(píng)分 總經(jīng)理評(píng)分 態(tài) 度 1 整體觀念 10 2 責(zé)任感 10 哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文 10 能 力 指 標(biāo) 3 對(duì)下屬工作指導(dǎo) 10 4 忠誠(chéng)度 10 5 表率作用 10 6 書(shū)面表達(dá)能力 10 7 協(xié)調(diào)控制能力 10 8 領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)能力 10 9 績(jī)效考核能力 10 10 決策能力 10 能力態(tài)度得分合計(jì) 績(jī)效考核得分＝業(yè)績(jī)得分 ＋主管副總態(tài)度能力指標(biāo)得分 ＋總經(jīng)理態(tài)度能力指標(biāo)得分 表 46 瑞明 公司原員級(jí)季度績(jī)效考核表的考核指標(biāo)設(shè)置 姓名 崗位名稱 部門 考核期間 業(yè) 績(jī) 指 標(biāo) 序號(hào) 指標(biāo) 滿分 部長(zhǎng)評(píng)分 主管副總評(píng)分 1 工作計(jì)劃、任務(wù)完成情況 30 2 工作效果 30 3 工作效率 20 4 工作飽滿度 20 業(yè)績(jī)指標(biāo)得分 態(tài) 度 能 力 指 標(biāo) 序號(hào) 指標(biāo) 滿分 部長(zhǎng)評(píng)分 主管副總評(píng)分 1 積極主動(dòng)性 10 2 責(zé)任感 10 3 勞動(dòng)紀(jì)律 10 4 學(xué)習(xí)意識(shí) 10 5 團(tuán)隊(duì)精神 10 6 忠誠(chéng)度 10 哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文 11 7 敬業(yè)精神 10 8 語(yǔ)言溝通能力 10 9 書(shū)面表達(dá)能力 10 10 解決問(wèn)題能力 10 能力態(tài)度得分合計(jì) 績(jī)效考核得分＝業(yè)績(jī)指標(biāo)得分 60％＋態(tài)度能力評(píng)分 40％ 平均得分 =部長(zhǎng)評(píng)分 50％＋主管副總評(píng)分 50％ 瑞明 公司績(jī)效考評(píng)現(xiàn)狀分析 瑞明 公司是以 汽配生產(chǎn) 、 研發(fā)及銷售 為主業(yè)的 科技 型 制造 企業(yè)， 科技制造 型員工構(gòu)成人力資源的主要方面 [20]。 筆者就 瑞明公司 目前的績(jī)效管理現(xiàn)狀通過(guò) 問(wèn)卷 的方式 ， 在 瑞明公司 分別對(duì) 專業(yè)技術(shù)崗位員工、 車間現(xiàn)場(chǎng)崗位員工以及 后勤管理崗位員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查。在調(diào)查之前就績(jī)效管理研究的目的、意義以及必要性等情況作了詳細(xì)闡述， 同時(shí)還就績(jī)效管理中個(gè)人對(duì)收入、業(yè)務(wù)能力、工作的質(zhì)量和效率等內(nèi)容隨機(jī)向部長(zhǎng)、主管、專業(yè)技術(shù)崗位員工、 車間現(xiàn)場(chǎng)崗位員工以及 后勤管理崗位員工作了問(wèn)卷調(diào)查， 并用統(tǒng)計(jì)表匯總。 綜合各類調(diào)查信息不難發(fā)現(xiàn)：瑞明公司員工滿意度指數(shù)不高，績(jī)效管理現(xiàn)狀不容樂(lè)觀。瑞明公司現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)體系在當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)時(shí)順應(yīng)了民營(yíng)企業(yè) 的特點(diǎn)，也照顧了改制以后企業(yè)的現(xiàn)狀，應(yīng)該說(shuō)架構(gòu) 還是比較完整的，在公司改制之初也起到了承上啟下的作用。但是， 隨著公司業(yè)務(wù)范圍在 橫縱方面的擴(kuò)大以及 公司戰(zhàn)略的調(diào)整，明顯體現(xiàn)出了諸多不適用之處， 存在問(wèn)題如下： 首先，是 瑞明 公司績(jī)效考核指標(biāo)的確定，并非自 上而下層層分解產(chǎn)生，績(jī)效指標(biāo)不能真正反映企業(yè) 目標(biāo)與管理改進(jìn)訴求，導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行價(jià)值導(dǎo)向偏離組織文化與目標(biāo) 。 其次 ，是用了一些模糊、無(wú)準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來(lái)考核員工，考核內(nèi)容是責(zé)任目標(biāo)、業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)四個(gè)方面，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，定性指標(biāo)太多，難以量化，難以操作，造成人為因素影響很大，導(dǎo)致考核者無(wú)法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評(píng)估，考核中的“人情味”，最終導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式。 再者 ，績(jī)效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)設(shè)置 不合理，考核指標(biāo)單一片面，所有員工的評(píng)價(jià)指標(biāo)基本相同，未考慮不同崗位的差 異性，因此，指標(biāo)設(shè)置不能體現(xiàn)各崗位的關(guān)鍵績(jī)效。 另外 ，績(jī)效考核只關(guān)注結(jié)果，而忽視了對(duì)過(guò)程的嚴(yán)格控制和管理，績(jī)效管理存在結(jié)果導(dǎo)向與過(guò)程 導(dǎo)向的矛盾，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長(zhǎng)期指標(biāo)與短期指標(biāo)的沖突。最后 ，哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文 12 在績(jī)效指標(biāo)體系的建設(shè)和維護(hù)中的責(zé)任、分工、定位模糊不清，同時(shí)，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定沒(méi)有可靠的依據(jù)和信息來(lái)源，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定時(shí)出現(xiàn)不客觀、不科學(xué)的現(xiàn)象。 造成這些現(xiàn)狀的原因主要有兩方面，一是技術(shù)問(wèn)題，二是態(tài)度問(wèn)題。技術(shù)上的問(wèn)題主要是因?yàn)樗褂玫目?jī)效指標(biāo) 體系本身具有片面性，使考評(píng)結(jié)果不全面。態(tài)度上的問(wèn)題主要體現(xiàn)在員工對(duì)考評(píng)普遍比較反感，操作過(guò)程中大多都是應(yīng)付差事，走過(guò)場(chǎng)，導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果不足以真實(shí)反映員工績(jī)效。 本章小結(jié) 本文擬通過(guò)對(duì) 中國(guó)制造業(yè)百?gòu)?qiáng) 企業(yè) 溫州瑞明 公司績(jī)效考核體系的研究，深入了解 瑞明 公司績(jī)效考核體系的構(gòu)建以及設(shè)計(jì)方案、考核流程， 考核中存在的問(wèn)題以及考核現(xiàn)狀的分析。 從調(diào)查結(jié)果和分析結(jié)論中 不難發(fā)現(xiàn)： 發(fā)現(xiàn)瑞明公司績(jī)效管理最大的問(wèn)題在于指標(biāo)體系的建設(shè)和維護(hù)上，這才是解決問(wèn)題的突破口。 4 瑞明公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)研究的對(duì)策建議 哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文 13 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法突破了傳統(tǒng)績(jī)效考核理念的桎梏，就績(jī)效考核的目的進(jìn)行延伸，不再僅限于對(duì)工作過(guò)程的控制，其將關(guān)注的重心轉(zhuǎn)移到了戰(zhàn)略在考核過(guò)程中的作用上來(lái)。筆者以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向更新設(shè)計(jì) 瑞明 公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，生成公司層面 KPI、部門層面 KPI 以及個(gè)人層面 KPI。在進(jìn)行指標(biāo)體系更新設(shè)計(jì)時(shí)，整體上把握了幾條原則：一是戰(zhàn)略導(dǎo)向；二是目標(biāo)上下一致，指標(biāo)之間具有傳遞性；三是關(guān)注現(xiàn)實(shí)與未來(lái)的發(fā)展，指標(biāo)具有一定的前瞻性；四是無(wú)論定量或定性指標(biāo)，必須具有科學(xué)性和可操作性；五是必須兼 顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；六是根據(jù)不同部門和崗位的性質(zhì)設(shè)計(jì)指標(biāo)，具有針對(duì)性 。 瑞明 公司企業(yè)級(jí) KPI 的建立 建立企業(yè)級(jí) KPI 體系首先要分解總目標(biāo) [21]，企業(yè)的目標(biāo)有可控目標(biāo)和可影響目標(biāo)之分，可控目標(biāo)是企業(yè)中的部門和員工通過(guò)努力可以直接實(shí)現(xiàn)的，可影響目標(biāo)則是通過(guò)努力只影響其中一部分而無(wú)法全部實(shí)現(xiàn)，通常需要通過(guò)多個(gè)部門或多個(gè)員工承擔(dān)，這是目標(biāo)分解的難點(diǎn)。經(jīng)過(guò)對(duì) 瑞明公司分析可知，目前其正處于企業(yè)生存周期的第二階段 — 成長(zhǎng)期，隨著時(shí)間的推移，企業(yè)綜合實(shí)力愈來(lái)愈強(qiáng)，相關(guān)管理制度越發(fā)完善，也更加注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展， 因此 ， 依據(jù) 戰(zhàn)略管理 建立企業(yè)級(jí) KPI 體系更適合 瑞明 公司實(shí)際情況。 企業(yè)級(jí) KPI 分解為部門級(jí) KPI 通過(guò)公司級(jí)關(guān)鍵 績(jī)效指標(biāo)的開(kāi)發(fā)，公司的發(fā)展方向、工作思路及工作重點(diǎn)已經(jīng)理清，管理 層面的各項(xiàng)目標(biāo)的具體責(zé)任人已經(jīng)明確 [22]，但是，公司具體業(yè)務(wù)是由各個(gè)部門來(lái)承擔(dān)和完成的，為了保證各部門的工作任務(wù)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系并相一致，需將企業(yè)級(jí) KPI 分解為部門級(jí) KPI。 方法第一步是將以上得到的所有指標(biāo)按照相關(guān)程度分配到 瑞明公司各部門，進(jìn)行相關(guān)分析和 相關(guān)識(shí)別，得到部門目標(biāo) 。 然后對(duì)所有部門目標(biāo)進(jìn)行二次分解，通過(guò)因果分析圖進(jìn)一步細(xì)分，可較為全面和準(zhǔn)確地得到比較具體的目標(biāo)或指標(biāo) 。 在得到的所有部門目標(biāo)中，有一些可直接作為可量化的指標(biāo)，但還有部分仍然不具有可操作性，接下來(lái)就應(yīng)該按照 TC 模型，從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本四個(gè)維度進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的提煉，進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo) ， 分析部門特點(diǎn)，充分考慮考核方式和考核重點(diǎn)，經(jīng)過(guò)篩選，最后得到部門 KPI。 部門指標(biāo)的篩選與目標(biāo)值的設(shè)定，部門指標(biāo)需準(zhǔn)確反映總 目標(biāo)又要可操作，目標(biāo)值要選取的恰到好處。經(jīng)過(guò)企業(yè)級(jí) KPI 分解為部門級(jí)KPI 的過(guò)程，總結(jié)出以下經(jīng)驗(yàn)：首 先部門 KPI 的開(kāi)發(fā)既需要部門內(nèi)各位員工的廣泛參與，又需要部門領(lǐng)導(dǎo)的果斷決策，明確目的；其次使溝通、交流滲透至開(kāi)發(fā)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文 14 使每一步都得到每位員工的認(rèn)同，達(dá)成共識(shí)是關(guān)鍵。 由部門級(jí) KPI 形成員工 級(jí) KPI 公司級(jí)與部門級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 稱之為組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，雖然組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)已經(jīng)具備，但是總目標(biāo)的執(zhí)行依靠的是每一位員工，所以，總 目標(biāo)的分解只落實(shí)到組織并不是最后的終點(diǎn) 。 在部門 KPI 進(jìn)一步細(xì)分到具體的某一員工頭上時(shí)，應(yīng)遵循既定的原則并且與部門的 KPI 方向一致。但這一過(guò)程不同于部門 KPI，再考慮部門指標(biāo)達(dá)成的同時(shí)，應(yīng)以職位說(shuō)明書(shū)為基礎(chǔ)，兼顧業(yè)務(wù)流程，針對(duì)現(xiàn)有工作進(jìn)行分析。 瑞明 公司績(jī)效考核指標(biāo)體系評(píng)價(jià) 基于 KPI 的績(jī)效考核與傳統(tǒng)績(jī)效考核對(duì)比研究 基于 KPI 的績(jī)效考核體系與傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系相比較，無(wú)論是考核目的、考核方法、考核時(shí)間和考核組織結(jié)構(gòu)都有很大的區(qū)別。對(duì)比如下： 表 47 績(jī)效考核體系比較表 項(xiàng)目 基于 KPI 的績(jī)效考核 傳統(tǒng)績(jī)效考核 目的 確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為員工設(shè)定目標(biāo)，明確標(biāo)準(zhǔn)，指引方向，并引導(dǎo)績(jī)效改進(jìn) 與工資、獎(jiǎng)金、職位關(guān)系密切?？己说哪康脑谟讵?jiǎng)懲、調(diào)薪和人事調(diào)整。 主導(dǎo)者 公司高層、人力資源部、職業(yè)經(jīng)理、員工共同參與。強(qiáng)調(diào)全員參與考核，重視溝通，切合實(shí)際。 由公司高層決策、人事部門監(jiān)督執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理是執(zhí)行者。員工處于被動(dòng)、被考核地位 方法 比較客觀、系統(tǒng)；注重過(guò)程 形式大于意義，比較主觀 標(biāo)準(zhǔn) 考核標(biāo)準(zhǔn)清晰明確，可衡量 缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，模糊 基于 KPI 的 瑞明公司 績(jī)效考核體系的主要優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 通過(guò)以上對(duì) 瑞明 公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，以及從不同緯度對(duì)其考核指標(biāo)的分解與