【文章內(nèi)容簡介】 險。 輕度的文化 沖突可能被對方視為怪異、粗魯，讓人心生厭惡和不滿，但積累 到一定程度或觸及到文化禁忌就會爆發(fā)成語言對抗和暴力對抗。在 H國和 Y國項 目中，都發(fā)生了中方人員與所在國人員群體暴力對抗的事件，在 Y國的文化沖突 引發(fā)的暴力對抗導(dǎo)致過項目中方員工致殘。 文化沖突會導(dǎo)致糾紛雙方對糾紛的嚴(yán)重程度非理性地放大，對通過溝通和平 解決糾紛的可能性持悲觀態(tài)度，產(chǎn)生錯誤判斷而更輕易選擇訴訟來解決糾紛。因 此導(dǎo)致項目上的法律糾紛很多。在中石油 Y國項目上，合同上約定的糾紛處置條 款是“優(yōu)先用友好協(xié)商的方式解決糾紛， 在無效時才訴訟解決”，但后來實際發(fā)生 的糾紛全是通過訴訟的方式解決的，項目往往是突然接到法院的傳票后才知道被 當(dāng)?shù)貑T工起訴了，但雙方為訴訟發(fā)生的各項費用不少，遠大于協(xié)商解決的費用。 還有項目方即使贏了官司，也是“贏了官司輸了錢”，因為為了應(yīng)訴而發(fā)生的費用 往往超過起訴人要求的賠付費用，造成了起訴人和項目雙輸?shù)木置妗? ，顧客滿意度降低 暴力事件、法律案件容易引起公眾注意，也是新聞報道的內(nèi)容，又因為“涉 外”的原因，更是當(dāng)?shù)孛襟w捕捉的重點并大肆宣揚。上述因文化沖突引發(fā)的暴力 事件和法律糾紛 ，在媒體報道時將披露項目名稱、國家名稱，會損害國家形象和項目形象。而項目出資人、所有者（顧客）也會被牽連曝光，受到社會批評。這 樣就破壞了項目、國家、顧客的聲譽，顧客對項目也很難感到滿意。 結(jié)合中石油海外項目內(nèi)、外部環(huán)境因素、項目團隊組建情況，我們分析以下 因素引發(fā)了中石油海外石油技術(shù)服務(wù)項目的種種跨文化沖突現(xiàn)象。 （ 1）項目經(jīng)理及項目關(guān)鍵崗位人員的語言能力不足。 語言是溝通交流的基礎(chǔ)，中石油海外項目經(jīng)理和項目關(guān)鍵人員受到語言制約， 不僅與項目業(yè)主、政府監(jiān)管部門的溝通無法進行 ，在由東道國雇員和中方人員混 合組成的項目團隊內(nèi)部交流也很難順暢進行。單純的語言翻譯人員由于不懂油氣 專業(yè)知識很難搭建起油氣項目生產(chǎn)、組織和管理所需的溝通平臺。由于語言能力 的不足，使溝通中的信息傳遞路線變長、失真，達不到進行項目各項管理的基礎(chǔ) 條件，導(dǎo)致溝通各方誤解，產(chǎn)生沖突。 （ 2）短期內(nèi)沒有形成一致的項目價值觀，沒有建立起適宜的項目文化 海外項目團隊每個項目成員對項目價值觀、項目目標(biāo)如果沒有統(tǒng)一的認識， 在項目上心態(tài)各異，就談不上協(xié)作配合，更不會“心往一處想，勁往一處使”，“道 不同，不相為謀”，成員 間互相猜忌而產(chǎn)生矛盾和沖突，很難產(chǎn)生信任感和親密感。 海外油氣技術(shù)服務(wù)項目工期較短，客觀上要求項目文化建立的時間要快速建立起 來并且快速發(fā)揮作用，形成統(tǒng)一的項目價值觀，明確共同的項目目標(biāo)。 （ 3）項目團隊成員文化意識淡薄，文化智力低 在跨文化的環(huán)境中，不同文化背景下的行為方式、思考問題的方法及法律意 識形態(tài)、信仰表現(xiàn)方式都會不同，如果文化意識淡薄，文化智力較低，就不能發(fā) 現(xiàn)這是由于文化差異造成的，而基于自身文化去理解和解釋這些行為和接收的信 息，就容易造成錯誤理解，引發(fā)沖突。同樣，文化智力較低，缺乏文化知識 的項 目成員也很難運用適宜的方法處置和化解沖突。 （ 4）在東道國沒有嚴(yán)格樹立守法、誠信的形象 在國內(nèi)的一些項目實施中，采取打法律擦邊球的做法可以加快一些項目環(huán)節(jié)。 在受到更短的項目工期的壓力，國內(nèi)土壤培養(yǎng)出的這些“擦邊球”做法也容易被 下意識地應(yīng)用到海外油氣項目上來。但實際上東道國的執(zhí)法、司法環(huán)境迥異于國 內(nèi)，而且守法與誠信是完全市場經(jīng)濟下行事的基本準(zhǔn)則。這種“擦邊球”行為對 項目和項目組織的誠信度造成了極大損害，增加了項目與東道國項目利益相關(guān)者 的沖突機率，惡化了沖突局面。 （ 5）沒有設(shè)置專門文化管理機構(gòu) 海外項目上各種跨文化的因素單獨或交錯地影響著項目，已經(jīng)成為影響項目 成敗的關(guān)鍵因素，需要單獨列為項目管理的一個重要方面進行系統(tǒng)地規(guī)劃、實施 和控制。因此應(yīng)該在項目組織機構(gòu)中設(shè)立專門的部門進行文化管理。中石油組建 海外項目組織機構(gòu)時，文化意識不足，對文化因素重視不夠，沒有設(shè)立專門的機 構(gòu)進行系統(tǒng)地管理，導(dǎo)致文化沖突和障礙較多地發(fā)生，也難以科學(xué)地解決發(fā)生的 沖突和障礙。 第五章中石油海外石油技術(shù)服務(wù)項目的跨文化管理 中石油海外石油技術(shù)服務(wù)項目的跨文化管理原則 海外項目文化必須包含有世界普遍適應(yīng)和接受的價值觀內(nèi)核。只有這樣的內(nèi) 核才能一方面使項目組織更快為所有項目利益相關(guān)者所接受，項目成員更快消除 陌生感，成員之間更易互相信任，項目團隊更容易產(chǎn)生合作精神，另一方面也使 項目文化的建成更加快速?，F(xiàn)在全世界文化中普遍認同的公平、正義、誠實、科 學(xué)等普適價值觀，可以提煉到項目文化中去，形成中石油海外石油技術(shù)服務(wù)項目 的價值觀組成內(nèi)容。 “速效文化” 文化需要經(jīng)過較長的時間形成，亞文化形態(tài)的組織文化是在國家、民族文化 的基礎(chǔ)上，按組織生產(chǎn)實踐的運行規(guī)律和要求 ，對價值觀、信仰、行為規(guī)范、精 神等提煉、萃取、認同和固化，這些過程也需要很長的時間。但是項目是一次性 的活動，有明確的開始時間和結(jié)束時間，具有很強的時限性。對石油工程技術(shù)服 務(wù)項目而言，隨著科技進步與石油新技術(shù)的開發(fā)推廣應(yīng)用，石油項目工期越來越 短。這使得海外石油項目文化的建設(shè)期更要縮短，否則，項目文化尚未形成，項 目就已經(jīng)結(jié)束了。而且項目文化建成后，要能夠快速顯現(xiàn)效果，對項目成功實施 起到強而有力的推動作用。 項目需要職能部門的資源和協(xié)助，項目的緊前任務(wù)及并行相關(guān)任務(wù) 的輸出結(jié) 果作為項目繼續(xù)下去的驅(qū)動變量，有很強的外在依賴性，項目常為人員和資源而 與職能部門爭奪。項目之間產(chǎn)生對資源、利益沖突時，有助于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和企 業(yè)目標(biāo)的項目才能得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和得到企業(yè)的人力、資金、資源的支 持，項目所需資源才能被最大限度地保障。與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)契合的越緊密，所得 到的支持才會越大。 中石油海外石油技術(shù)服務(wù)項目文化建設(shè)的重點內(nèi)容與措施 中石油海外石油工程技術(shù)服務(wù)項目文化建設(shè)的重點內(nèi)容 （ 1）中石油海外石油技術(shù)服務(wù)的文化建設(shè)模型 筆者開發(fā)了中石油海外石油技術(shù)服 務(wù)的文化建設(shè)模型，如圖 5－ 1所示。 根據(jù)本文第二章所述組織文化結(jié)構(gòu)的剝洋蔥模型，項目文化也包含從里到外 的三個層次：核心 /觀念層、制度 /行為層和符號 /文化現(xiàn)象層。孤立地進行某一層次 的建設(shè)并不能形成完整的項目文化，只有整合這三個層次，全面系統(tǒng)地進行項目 文化建設(shè)，三個層次相互依賴，互相促進，產(chǎn)生合力，才能形成文化的整體效應(yīng)。 其次，項目組織機構(gòu)劃分有各個部門，項目文化分散在這些部門里進行，需 要將各部門的建設(shè)活動整體考慮，統(tǒng)一規(guī)劃，使各部門的建設(shè)活動能相互配合和 協(xié)調(diào)，項目文化辦公室是各部門建設(shè)活動整合 的中樞，它要把各個部門的主要負 責(zé)人聯(lián)系起來，在統(tǒng)一的目標(biāo)和步驟安排下制訂并實施各自的文化建設(shè)，并將各 自分層次的文化建設(shè)活動與別的部門的相應(yīng)層次的建設(shè)活動聯(lián)系和配合起來，以 實現(xiàn)整體的目標(biāo)。項目經(jīng)理則應(yīng)掌握有核心 /觀念層、制度 /行為層和符號 /文化現(xiàn)象 層三個層次的文化建設(shè)的總體計劃，各層次在各部門的分布計劃以及各層次建設(shè) 進度、成效等評估、判斷方案，保持總體上的控制。項目經(jīng)理也是項目文化建設(shè) 的核心人物，應(yīng)具有很高的文化智力，運用文化工作技巧，使異文化有機融合； 文化的項目組織元素（制度、行為規(guī)范、共同目 標(biāo)等）是把各種文化連結(jié)在一起 32 的紐帶。 結(jié)合中石油企業(yè)文化、從事海外項目環(huán)境實際情況，模型中強調(diào)了一個“基 礎(chǔ)”和一個“平臺”。中石油海外石油技術(shù)服務(wù)項目文化建設(shè)必須要先建立起“公 正、平等、誠信、科學(xué)”的普適價值觀基礎(chǔ)。只有這種普適價值觀被吸收到跨文 化的項目理念中，才能使各種文化融合具有可能性；對中石油海外項目文化建設(shè) 另一個重要方面是盡快搭建起項目共同的語言平臺，只有具有了這個平臺，項目 所有利益相關(guān)者之間、項目內(nèi)外環(huán)境才能進行溝通，項目文化建設(shè)才能起步。 （ 2）提煉與設(shè)計適合項目的價值標(biāo)準(zhǔn) 與創(chuàng) 建組織文化一樣，創(chuàng)建項目文化的首要問題是“確定什么樣的價值標(biāo)準(zhǔn) 作為文化基礎(chǔ)”。 中石油要求海外項目詳細分析所有項目干系人的文化背景，中國和所在國傳統(tǒng) 文化，項目成員結(jié)構(gòu)特點和項目的外部環(huán)境等因素，從項目價值觀體系和項目精 神上兩個方面提煉出有益于項目實施和發(fā)展的價值標(biāo)準(zhǔn)作為項目的文化基礎(chǔ)。 在中石油海外項目的價值觀體系中共有的理念有： ①平等公正；②誠信守法；③三個滿意（客戶滿意，項目利益相關(guān)者滿意， 項目員工滿意）；④奉獻能源，創(chuàng)造和諧。包括項目與環(huán)境的和諧，項目與社區(qū)的 和諧，項目與國家社會的和諧。⑤ 為項目所在地區(qū)帶來福利。 在中石油海外項目提煉出項目精神的共有元素有： ①“干工作要經(jīng)得起子孫萬代的檢查，練