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正文內(nèi)容

淺析某市民營企業(yè)人力資源管理問題及對策(編輯修改稿)

2024-10-17 14:03 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 這些情況都嚴重阻礙了公司的有序工作。特別是銷售部門的人員流動,銷售員離職 之后一般會去同行業(yè)的公司就業(yè),那就意味著公司將失去一批業(yè)務單位,并且有泄漏公司機密的隱患。 (六)家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性 據(jù)中國社會科學院 2020 年的抽樣調(diào)查,浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在 90%以上,其中量大的股東所占比例高達 66%以上,處于絕對控股地位;還有其他同姓兄弟也占相當比例,大約為 14%。 根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普查資料.民營企業(yè)內(nèi)部已婚企業(yè)主的配偶 %在本企業(yè)從事管理工作, %負責購銷。已成年子女 %在本5 企業(yè)從事管理工作 %負責購銷工作。 且民營企業(yè) ,出于成本考慮,很少通過專業(yè)的職業(yè)中介機構招募新人,大部分是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進的,或通過他人的介紹。一般來說,經(jīng)營者與其雇員之間有良好的私人關系,對雇員也比較了解,但是,有時由于經(jīng)營者個人的原因, 比如其性格、經(jīng)歷、成見等原因,造成用人不當,給企業(yè)造成損失。另外,有時出于情面上的考慮,很難做出開除職工的決定。 在 A公司的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親,這種家族式的經(jīng)營是依靠親戚、朋友這種紐帶建立起來的。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的時候由于極大的創(chuàng)業(yè)熱情和相互之間的信任,使公司各方面 都能夠有序發(fā)展。但現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模, 弊端就很明顯地暴露出來,企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。 在激烈的市場競爭中,企業(yè)人力資本質(zhì)量的高低和數(shù)量的多寡是影響企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。該企業(yè)在用人時首先考慮到親人,限制了高級人才的進入,減小了企業(yè)的用人范圍;而該企業(yè)內(nèi)部未必有合適的人才,由此造成人力資源質(zhì)量遞減。 在對浙江省民營企業(yè)進行調(diào)查時也發(fā)現(xiàn)了這樣一個問題,除了幾家規(guī)模較大的知名企業(yè)外絕大多數(shù)是家族管理式的企業(yè)。這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經(jīng)歷了比較好的發(fā)展,但隨著行業(yè)整體的發(fā)展,需要他們以更為有效的管理來面對激烈競爭的時候,卻發(fā)現(xiàn)在家族內(nèi)部環(huán)境中成長起來的子女們根本無力帶領企業(yè)進行良性發(fā)展,以致于很多企業(yè)面臨困境。 (七)對職位沒有進行詳細的工作分析 對職位沒有進行詳細的工作分析,在招聘錄用時標準模糊;或者因為提供的薪水較少,在沒有更多有經(jīng)驗的人員可供挑選的情況下,又不得不挑選沒有經(jīng)驗的人才充實。有實力的公司在人力資源 配置上,多表現(xiàn)高低配置,即高能力的人配置到低位置上,而實力不足的民營企業(yè)在人力資源配置上,多表現(xiàn)低低配置,即低能力的人配置到低位置上。結果出現(xiàn)了這樣一種狀況:有能力的職工的才能得不到發(fā)揮,影響其積極性;而經(jīng)營者卻忙于應付日常的瑣事,無暇進行有效的管理。 A 公司在人員錄用時非但沒有進行詳細的工作分析,一般就把什么人往什么部門塞就完事了,員工的工作都由自己和組長安排,或者偶爾生產(chǎn)廠長出面調(diào)整一下不規(guī)范的工作方式。對于行政上的錄用就更簡單了,在錄用時進行一個簡單的面談后,今后的工6 作全部由自己安排。 三、 **市民營 企業(yè)走出人力資源管理困境的對策 (一)制定人力資源規(guī)劃,形成有效的人才梯隊 首先民營企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃,但規(guī)劃期不能過長,要有彈性,有逐步修正的余地,這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的。其次,在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進行合理的設置,以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期,降低費用,提高效率,增強應變能力。最后,企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視,企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門,是人力資源規(guī)劃是否有實效的一個決定性 因素。 A 公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個角度去實現(xiàn),一從生產(chǎn)車間開始,每個生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計劃,由生產(chǎn)廠長匯總、調(diào)度。二從業(yè)務員著手,根據(jù)公司的年度計劃,制定各自的營銷計劃,由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務員招聘或辭退計劃。再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營銷計劃相結合,制定出生產(chǎn)車間的人力資源規(guī)劃。 任何一個企業(yè)其員工都是由不同職務層次的人員構成的,毫無疑問,每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。整個人員結構猶如一個金字塔,層次越高,人員越少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次 中起著模范帶動作用,還充當著一個向上一層次補充人才的作用。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是如何建立一個人才梯隊。 在雅士利集團擔任了五年營銷副總的吳迪年,從一加盟雅士利,就已經(jīng)在著手營銷人才梯隊的培養(yǎng)建設,“如果哪一天,我離開了雅士利,雅士利依然能夠照常運作,那才是我,一個營銷負責人的成功?!眳堑夏甑娜瞬排囵B(yǎng)觀具有普遍的代表意義。 五年中,吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了 20 多位省級經(jīng)理。每年他都會親自從高校中挑選人才,進到企業(yè)先做理論培訓,然后派可以信得過的或者有能力勝任團隊管理的省級經(jīng)理來訓練他們。對于 一個有潛質(zhì)的員工,首先要保證他的成長是在沒有出錯的培養(yǎng)機制和有責任心的團隊管理之下。其次,對于省級經(jīng)理的培養(yǎng),吳迪年總是早做人才儲備,從現(xiàn)有的組織中,舉行儲備經(jīng)理的培訓,以備不時之需。第三,以主體培養(yǎng)為主,但也要不斷吸納新的人才進入,新人的加入在給老員工帶來壓力的同時,也在推動著老員工7 的不斷成長。我們其他的公司中也可以借鑒雅士利的個案,重視人才梯隊的培養(yǎng),以確保在人才流失時及時從公司內(nèi)部的儲備人員中選拔。 (二)內(nèi)部招聘與外部招聘結合的招聘方式 內(nèi)部招聘,從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才,是成本最低,很多情況下也是 效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多,但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。民營企業(yè)由于自身條件的限制,它的選拔對象相對較少,所能投入的資金和實踐也相對少,所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。 外部招聘,外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑,因其來源廣泛,企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多,主要有:①通過
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