【正文】 升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續(xù)經(jīng)營。 A公司現(xiàn)有員工 60 多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī) 則，由總經(jīng)理批示后各自執(zhí)行。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負責(zé)的部門主管進行安排，總經(jīng)理負責(zé)審核。 A 公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵的方式 ，工人則為計件工資加年終獎，其他行政人員則為固定工資。 二、 **市民營企業(yè)人力資源管理存在問題原因分析 （一）民營企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問題 除了一些集團化發(fā)展的大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分民營企業(yè)的管理人才學(xué)歷普遍偏低。 在 A 公司的管理人員隊伍中，最高學(xué)歷是中專，這可想而知管理人員 中會有幾個知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實踐中發(fā)現(xiàn)一些人力資源管理方面的問題，但他們并不知道這是屬于哪一類的問題，只知道怎么解決。其實這樣的職位規(guī)劃還有很多，但公司管理人員認為這僅僅是 一個職位的增加或減少，卻不知道其實這其中透露著很多人力資源管理的問題。 大多民營企業(yè) 人力資源 管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗 位的要求，引進的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要的現(xiàn)象。 A 公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。實際上， A 公司目前的中層干部大多數(shù)還是考經(jīng)驗管理的創(chuàng)業(yè)老功臣 ，這些人學(xué)歷不高，學(xué)習(xí)力不強，根本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現(xiàn)在的崗位，更不用說將來了。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。機構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管 理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負責(zé)的部門主管進行安排，總經(jīng)理只負責(zé)審核。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使 用效益沒有達到滿意化。但由于缺乏科學(xué)合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應(yīng)有的激勵作用。 （五）民營企業(yè)的人員流失嚴重并缺乏控制 民營企業(yè)中存在著嚴重人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達 25%。 在民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強調(diào)通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。 在 A 公司中，這幾年下來，進進出出的人不計其數(shù)，還有很多因為個人關(guān)系出去后又進來，這些情況都嚴重阻礙了公司的有序工作。 （六）家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性 據(jù)中國社會科學(xué)院 2020 年的抽樣調(diào)查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在 90%以上，其中量大的股東所占比例高達 66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例，大約為 14%。已成年子女 %在本5 企業(yè)從事管理工作 %負責(zé)購銷工作。一般來說，經(jīng)營者與其雇員之間有良好的私人關(guān)系，對雇員也比較了解，但是，有時由于經(jīng)營者個人的原因， 比如其性格、經(jīng)歷、成見等原因，造成用人不當(dāng)，給企業(yè)造成損失。 在 A公司的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親，這種家族式的經(jīng)營是依靠親戚、朋友這種紐帶建立起來的。但現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模， 弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。該企業(yè)在用人時首先考慮到親人，限制了高級人才的進入，減小了企業(yè)的用人范圍；而該企業(yè)內(nèi)部未必有合適的人才，由此造成人力資源質(zhì)量遞減。這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經(jīng)歷了比較好的發(fā)展，但隨著行業(yè)整體的發(fā)展，需要他們以更為有效的管理來面對激烈競爭的時候，卻發(fā)現(xiàn)在家族內(nèi)部環(huán)境中成長起來的子女們根本無力帶領(lǐng)企業(yè)進行良性發(fā)展，以致于很多企業(yè)面臨困境。有實力的公司在人力資源 配置上，多表現(xiàn)高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的民營企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到低位置上。 A 公司在人員錄用時非但沒有進行詳細的工作分析，一般就把什么人往什么部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長安排，或者偶爾生產(chǎn)廠長出面調(diào)整一下不規(guī)范的工作方式。 三、 **市民營 企業(yè)走出人力資源管理困境的對策 （一）制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊 首先民營企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測、人員流動量較大等特點所決定的。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實效的一個決定性 因素。二從業(yè)務(wù)員著手，根據(jù)公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退計劃。 任何一個企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次 中起著模范帶動作用，還充當(dāng)著一個向上一層次補充人才的作用。 在雅士利集團擔(dān)任了五年營銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著手營銷人才梯隊的培養(yǎng)建設(shè)，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運作，那才是我，一個營銷負責(zé)人的成功。 五年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了 20 多位省級經(jīng)理。對于 一個有潛質(zhì)的員工，首先要保證他的成長是在沒有出錯的培養(yǎng)