【正文】 機制和有責任心的團隊管理之下。第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時，也在推動著老員工7 的不斷成長。 （二）內部招聘與外部招聘結合的招聘方式 內部招聘，從企業(yè)內部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是 效率最高、效果最好的方式。民營企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；②加強與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。 研究表明，企業(yè)在招募人員時最好采取內外部相結合的辦法。對于招募組織的中高層管理人員而言，內部與外部招聘都是行之有效的方法。一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風格、新的競爭時，可以從外部引進合適的人員。但就目前浙江省大部分民營企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免民營企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。開展職8 務分析，應收集以下信息：①工作內容是什么；②責任者是誰；③工作崗位及其工作環(huán)境條件等；④工作時間規(guī)定；⑤怎樣及操作工具是什么；⑥為什么要這樣做；⑦對操作人員崗位職責與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么； ⑧與相關崗位工作人員的關系要求是什么?？己斯ぞ咭话阋员砀竦男问襟w現(xiàn)；其考核結果以數(shù)字的量化形式表達；考核形式最好采用員工個人、部 門、直接領導、間接領導共同參與的立體考核形式；考核方法主要有 360 度考評、目標考評（ MBO）以及關鍵指標考評（ KPI）等等 ；績效考核方案的設計可以涉及整個企業(yè)、部門及員工個人的工作績效考核。 （ 3）使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結果，設計工資福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。其中關鍵的是如何確定三者各自所占的權重系數(shù)。 中國勞動保障科學研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為： ①根據(jù)對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；②根據(jù)公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；③按“基本工資十崗位工資公司 系數(shù)部門系數(shù)個人績效系數(shù)”的方案確定各位員工的工資額，并按時發(fā)放。 我國目前許多企業(yè)對總經理和部門負責人實施的是年薪制，即事先制定一個業(yè)績基數(shù)作為年度業(yè)績考核的依據(jù)，如果完成了該業(yè)績基數(shù)，則可以獲得相應的年薪，其中超出的部分還可以獲得相應的獎勵。利用聯(lián)合基數(shù)法確定年度業(yè)績基數(shù)，就是讓企業(yè)高管人員自己上報一個能完成的年度業(yè)績基數(shù)，通過超額獎勵系數(shù)和少報懲罰系數(shù)機制的設計，使得高管人員只有在如實上報年度業(yè)績基數(shù)時才能獲得自身的最大收益 1。超過年度考核業(yè)績基數(shù)的利潤，按一個事先確定的提成比例 P(P≤ 1)作為高管人員的獎勵。具體計算公式為： R=|Y— WX| P— |Y— X| Q 其中： P 為超額獎勵系數(shù)； Q 為少報受罰系數(shù)； W為高管人員自報數(shù)的系數(shù)； R為高管人員實際獲得的凈獎金； X 為高管人員上報的業(yè)績基數(shù)， X≥ 0； Y 為高管人員實際完成的業(yè)績 Y≥ 0。 例如，某企業(yè)總經理自報可完成利潤 X： 300 萬元，而實際完成利潤 Y=500 萬元，其中 W： 90%， P=80%， Q=75%。而當他如實上報 500 萬元利潤時，可獲得的凈績效獎金為 40 萬，因此，基于聯(lián)合基數(shù)法的年薪制能夠使得企業(yè)高管人員不得不將真實的數(shù)據(jù)提供出來，這樣既符合他們本人的利益，又符合企業(yè)的利益，而這正是激勵理論中激勵相容原則的要 求。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過與外部的業(yè)務承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產品或者服務，而不是在本企業(yè)內部使用自己的雇員來生產這種產品或提供服務。不少中小民營企業(yè)由于規(guī)模的限制，沒有設置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業(yè)雖然設有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業(yè)人員，部門主要從事一些最為傳統(tǒng)的行政性人事活動，如發(fā) 放工資、負責考勤、填報表格等。人事外包的出現(xiàn)，使民營企業(yè)有機會通過利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業(yè)爭奪資源。我國民營企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設的重要性的認識。 首先，給員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實現(xiàn)自身的價值并感到一種歸屬感。而且員工伴隨著企業(yè)的發(fā)展，其必然也會對企業(yè)有一種特殊責任感，這種責任感會成為一種內在的動力讓員工付出更多的努力來促進企業(yè)的發(fā)展。溝通可 以降低員工的憂慮。而溝通恰好可以彌補物質獎勵方面的不足。對員工進行培訓，可以使他們獲得更多的知識，而且也不用擔心員工學完知識后跳槽的問題。 再次，在企業(yè)中進行團隊建設。因此在民營企業(yè)招聘員工時，不強 調招聘精英，而強調的是在對員工的團隊管理。其次，精英的流動率都偏高。再次，團隊建設完全可以取代精英。但就目前浙江大部分民營企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。 企業(yè)的前進，組織的發(fā)展，歸根結底要依賴于人的推動。但就目前的情況來看，民營企業(yè)的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機。希望能夠起到拋磚引玉的作用，使民營企業(yè)的人力資源管理問題受到廣大學術界、理論界和政府部門的關注、支持和幫助。 Drucker . 管理的實踐 [M]. 機械工業(yè)出版社， 2020. [6] 沈晗耀，魏德俊 . 經營者持股操作指南 [M]. 華東理工大學出版社， 2020. [7] Jeffrey P1