【文章內(nèi)容簡介】 織形式（ Matrix Structure） 企業(yè)集團（股份制）的組織形式 模擬分散管理 組織機 構(gòu)基本形式 學(xué)習(xí)要求： 每種形式的特點 優(yōu)點和弊端 適合于那種類型的企業(yè) 會分析確定給定案例中組織結(jié)構(gòu)形式 直線制 早期企業(yè)組織形式，但被廣泛采用。 特點是：不設(shè)職能部門，組織中各種職位均按垂直系統(tǒng)直線排列。 廠長 車間主任 車間主任 班組長 班組長 班組長 班組長 優(yōu)缺點：機構(gòu)簡單，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，決策迅速。 但各項業(yè)務(wù)均由主管人員親自處理，要求他們有廣泛 的業(yè)務(wù)能力，且無暇考慮企業(yè)發(fā)展等戰(zhàn)略性問題。 適合于規(guī)模小、工藝簡單、產(chǎn)品單一的小企業(yè)。 職能制 采用較少。 特點是：職能部門從屬于行政領(lǐng)導(dǎo)， 但在各自管理范圍內(nèi)有權(quán)指揮下屬。 優(yōu)缺點：發(fā)揮職能部門的專家作用，減輕行政領(lǐng)導(dǎo)的壓力。但主管領(lǐng)導(dǎo)和職能部門共同領(lǐng)導(dǎo)，容易造成令出多頭，違反統(tǒng)一指揮原則，難于統(tǒng)一管理。 廠 長 車間主任 車間主任 班組長 班組長 班組長 班組長 銷售咨詢部 生產(chǎn)咨詢部 適合于產(chǎn)品和技術(shù)極為穩(wěn)定的中小企業(yè)。 直線職能制 直線制與職能制的結(jié)合。 特點：按集中統(tǒng)一原則設(shè)立直線領(lǐng)導(dǎo)，又按分工管理原則設(shè)立職能機構(gòu)，職能機構(gòu)發(fā)揮參謀作用，無指揮權(quán)。 優(yōu)缺點：發(fā)揮直線制和職能制的優(yōu)點，克服其弊端。缺點 是領(lǐng)導(dǎo)者要橫向協(xié)調(diào)各職能部門 ，易陷于事務(wù)性工作中。 適合于相當(dāng)規(guī)模，產(chǎn)品和技術(shù)相對穩(wěn)定的企業(yè)。 廠 長 車間主任 車間主任 班組長 班組長 班組長 班組長 銷售咨詢部 生產(chǎn)咨詢部 練習(xí) :這張組織結(jié)構(gòu)圖采用了哪種形式？ 廠 長 車間 1 車間 2 人事 銷售 生產(chǎn) 會計 事業(yè)部制 事業(yè)部制是在多個領(lǐng)域或從事多元化的經(jīng)營的大型企業(yè)中所普遍采用的一種組織形式， 2B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。0th 初由美國通用汽車公司（ GM）和杜邦化 學(xué)公司首創(chuàng)， 5B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。0 年代迅速推廣。 特點：企業(yè)以產(chǎn)品、地區(qū)等作為主線，設(shè)置產(chǎn)品、地區(qū)事業(yè)部，各部門是一個獨立的利潤中心，獨立核算、自負盈虧，專門負責(zé)某個產(chǎn)品、產(chǎn)品系列，或某個地區(qū)的產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、制造、銷售等全部經(jīng)營活動。 設(shè)置原則 :政策制定與行政管理分開，集中決策、分散管理。 主要形式：產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部 優(yōu)缺點：下頁。 事業(yè)部結(jié)構(gòu) 董事會 總經(jīng)理 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 A產(chǎn)品（地區(qū)）事業(yè)部 銷售部門 采購部門 生產(chǎn)部門 職能部門 職能部門 B 產(chǎn)品（地區(qū)）事業(yè)部 C 產(chǎn)品（地區(qū)）事業(yè)部 決策層 職能層 事業(yè)部層 事業(yè)部制的優(yōu)缺點 優(yōu)點： 有利于公司領(lǐng)導(dǎo)集中精力做好重大決策和戰(zhàn)略規(guī)劃； 有利于事業(yè)部之間的競爭，發(fā)揮主動性和積極性； 有利于適應(yīng)市場變化，提高公司整體競爭力； 有利于培養(yǎng)高層次、全面型的管理人才。 缺點： 職能機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，造成機構(gòu)臃腫，人員較多； 各個事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，總公司對各個事業(yè)部的協(xié)調(diào)較為困難。 矩陣組織形式 矩陣組織結(jié)構(gòu)是在項目小組的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。 特點：既有按職 能部門劃分的橫向管理機構(gòu)，又有按項目劃分的縱向管理部門，成員受到雙重領(lǐng)導(dǎo)。 優(yōu)缺點：有利于加強橫向聯(lián)系， 溝通信息，強化協(xié)調(diào)，提高效率；但工作人員受到雙重領(lǐng)導(dǎo)，放棄了統(tǒng)一指揮原則；項目經(jīng)理和職能經(jīng)理容易產(chǎn)生權(quán)力爭斗，造成混亂；多為臨時性組織，項目完成，縱向組織（項目小組）即可解散，使人們產(chǎn)生臨時觀點。 比較適合單件、小批量、高技術(shù)產(chǎn)品以及新產(chǎn)品開發(fā)和大型工程項目。 矩陣組織形式 設(shè)計部 生產(chǎn)部 采購部 項目 A 項目 B 項目 C 設(shè)計組 設(shè)計組 設(shè)計組 生產(chǎn)組 生產(chǎn)組 生產(chǎn)組 采購組 采購組 采購組 總經(jīng)理 組 織變化 金字塔型 （集權(quán)） 大森林型組織機構(gòu) （分權(quán)） 各自優(yōu)缺點 大森林組織結(jié)構(gòu)的類型 分廠制代替總廠制 分層決策代替集中決策 產(chǎn)品事業(yè)部代替職能管理制 分散的利潤中心代替集中利潤制 研發(fā)人員的平等制代替森嚴(yán)的等級制 組織發(fā)展 組織變革的原因 外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境 組織變革的阻力 個人 組織 如何克服阻力 組織發(fā)展方向 常規(guī) 集團、微型 第二章 企業(yè)戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理概述 公司層戰(zhàn)略 經(jīng)營層戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略的新進展 戰(zhàn)略管理是最高層次的管理理論 戰(zhàn)略管理 職能管理：如財務(wù)、 營銷、人事、生產(chǎn)、研發(fā)等 管理基礎(chǔ)：如管理數(shù)學(xué)、管理史、 管理原理、管理心理學(xué)、管理思想等 戰(zhàn)略管理是高層管理人員最重要的活動和技能 高層管理 中層管理 基層管理 人際能力 技術(shù)能力 思維能力 B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。0 1B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。0B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。0% 能力分布 海爾的 發(fā)展戰(zhàn)略 ?B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。0?B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。0 1 名牌戰(zhàn)略階段（ 1984～ 1991） 2 多元化戰(zhàn)略階段（ 1992～ 1998） 3 國際化戰(zhàn)略階段（ 1998 ～ 2B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。0B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。05） 4 全球化品牌戰(zhàn)略階段（ 2B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。0B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。06 年開始） 戰(zhàn)略管理的概念和特點 概念：企業(yè)確定其使命，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)的資源與能力把這種謀劃付諸實施，對實施過程進行合理和有效控制的動態(tài)管理過程。 全過程 的管理 循環(huán)的、往復(fù)性的動態(tài)管理 戰(zhàn)略管理與運營管理的區(qū)別 戰(zhàn)略管理 運營管理 同時考慮外部環(huán)境和內(nèi)部條件 復(fù)雜、不確定、風(fēng)險大 整個企業(yè)范圍 重大的全局性的變化 以環(huán)境或期望為動力 注重挖掘和利用企業(yè)內(nèi)部條件 相對簡單、明確、風(fēng)險小 局部領(lǐng)域、關(guān)注專業(yè)化職能 局部的、小范圍的變化 以資源為動力 戰(zhàn)略管理的特點： 全局性 長遠性 競爭性 相對穩(wěn)定性 風(fēng)險性 社會性 配置性 戰(zhàn)略管理層次 一個多元化公司往往有三個層次的戰(zhàn)略： 公司戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 多元化公司總體戰(zhàn)略 A產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)營 戰(zhàn)略 B 產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略 C 產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略 市場營銷戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 財務(wù)管理戰(zhàn)略 研究開發(fā)戰(zhàn)略 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略 描述公司總方向，它主要回答這樣兩個問題：一是我們應(yīng)當(dāng)從事哪些業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合？二是如何在各個業(yè)務(wù)部門之間分配資源以保證企業(yè)整體戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)？包括方向戰(zhàn)略、組合分析。 公司層戰(zhàn)略是戰(zhàn)略體系的主體和基礎(chǔ)，起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用。 特點：它以抽象概念為基礎(chǔ)，與事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略相比不甚具體，此外，公司戰(zhàn)略有很大的風(fēng)險性，成本高，預(yù)期收益也大，需要時間長，要求有較大的靈活性和大量外部 資源的輸入。 經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略通常發(fā)生在事業(yè)部或產(chǎn)品層次。它主要回答這樣的問題：企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域已經(jīng)確定的前提下，我們在每一項業(yè)務(wù)領(lǐng)域里應(yīng)當(dāng)如何與競爭對手進行有效競爭，獲得競爭優(yōu)勢？ 特點：與公司戰(zhàn)略決策相比，事業(yè)部戰(zhàn)略具有較小風(fēng)險性、較少的代價和不太高的預(yù)期收益；但與職能戰(zhàn)略相比，其風(fēng)險性、成本及預(yù)期收益都要超過職能戰(zhàn)略決策。 職能層戰(zhàn)略 職能層戰(zhàn)略則是在經(jīng)營層戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按專門職能將經(jīng)營層戰(zhàn)略確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針進行落實和具體化。它要回答的問題是：我們?nèi)绾螐母鱾€職能角度來支撐經(jīng)營層戰(zhàn)略 ？ 特點：它所涉及的決策問題的時間限度比較短、決策風(fēng)險小，所需代價（成本）不高，所涉及的活動在企業(yè)范圍內(nèi)不需要很大的協(xié)調(diào)性。 公 司 戰(zhàn) 略 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 （部門層次） 職 能 戰(zhàn) 略 戰(zhàn)略管理層次的關(guān)系 需要注意： 對于只經(jīng)營單一業(yè)務(wù)的企業(yè)，如果企業(yè)規(guī)模不大，那么，公司層與事業(yè)部層的戰(zhàn)略就沒有必要加以區(qū)別，只有公司層戰(zhàn)略與職能層戰(zhàn)略兩個層次就可以。但是，如果企業(yè)的規(guī)模很大，產(chǎn)品銷售覆蓋較大的地區(qū)，那么，企業(yè)也可以按地區(qū)劃分事業(yè)部，其戰(zhàn)略也就分成如上的三個層次。 環(huán)境分析 戰(zhàn)略制 定 戰(zhàn)略實施 評估與控制 戰(zhàn)略管理過程基本模塊 三、戰(zhàn)略管理過程 確定使命與目標(biāo) 企業(yè)使命是企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。 德魯克：一個企業(yè)不是由他的名字，章程和條例來定義的，而是由他的使命與遠景來定義的。企業(yè)只有具備了明確的使命與遠景，才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標(biāo)。 一般由企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨構(gòu)成 公司使命的意義 三個人一同工作在一個建筑工地，他們做的是同樣的工作。但當(dāng)被問到他們在做什么時，三個人的回答卻各不相同。第一位回答說：“敲石頭”。第二位說：“掙錢糊口”。第三位則說：“幫助建教堂”。很顯然，第三個人的回答使得其工作顯得更有價值。同樣，好的戰(zhàn)略制定者和一個明確的使命陳述能夠幫助我們認清我們事業(yè)的價值，從而獲得激勵，并為之努力奮斗。 目標(biāo) 目標(biāo)是所規(guī)劃行動的最終結(jié)果。表現(xiàn)在什么時間，盡可能保質(zhì)保量完成什么任務(wù)。 3M 公司： 每股紅利年增長 1B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。0%， 所有者權(quán)益回報率（ ROE)達到 2B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。0%25%， 資金使用回報率達到 27%， 目標(biāo)可以是：獲利性、效率、成長性、聲譽、對員工貢獻、對社會貢獻、市場領(lǐng)先、技術(shù)地位、管理者個人需求。 環(huán)境分析：內(nèi)外 從外部與內(nèi)部環(huán)境中監(jiān)測、評估與提取信息，交給公司關(guān)鍵人員。它是公司用來避免戰(zhàn)略意外的工具，以確保公司長期健康發(fā)展。 外部環(huán)境包括機會與威脅的變量，短期內(nèi)無法控制的。市場、技術(shù)、宏觀環(huán)境等。 內(nèi)部環(huán)境包括優(yōu)勢與劣勢的變量，短期無法控制。資源、組織、文化等。 目的：找出戰(zhàn)略因素：優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅 外部環(huán)境分析 宏觀環(huán)境：那些不直接影響公司短期 行為，但對長期決策有影響的一般力量。有：經(jīng)濟力量；技術(shù)力量；政治－法律力量；社會文化力量。 行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）競爭結(jié)構(gòu)分析：波特 5 力 競爭對手分析：競爭對手的長遠目標(biāo)，現(xiàn)形戰(zhàn)略。 表 1 社會環(huán)境的重要變量 經(jīng)濟 技術(shù) 政治－法律 社會文化 GDP 趨勢 政府開發(fā)研究費用 反壟斷法規(guī) 生活方式變化 利率 工業(yè)研究開發(fā)總費用 環(huán)境保護法 職業(yè)預(yù)期 貨幣 供給 技 術(shù)努力要點 稅法 消費者積極性 通貨膨脹率 專利保護 特殊激勵 成家率 失業(yè)率 新產(chǎn)品 外貿(mào)法規(guī) 人口增長率 工資 /價格控制 從實驗室向市場轉(zhuǎn)移 對外國公司的態(tài)度 人口年齡分布 貶值 /升值 技術(shù)的最新發(fā)展 雇傭與晉升法案 人口地區(qū)遷移 能源供給與費用