【文章內(nèi)容簡介】 是現(xiàn)在所做的這一切就是對傳統(tǒng)的管理體系、管理方式一次變革和顛覆，其目的就是要探索適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理的體系。在這個(gè)過程當(dāng)中，我想從 3個(gè)角度來講。 管理模式。 組織結(jié) 構(gòu)。 傳統(tǒng)報(bào)表的變革。 首先從管理模式來說，管理模式到底是什么？我們所做的這些就是對傳統(tǒng)的管理模式一次變革，變革變到什么？適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代我們自己所說人單合一的雙贏模式。人單合一我簡單地解釋一下，人就是企業(yè)里面的員工，單是什么呢？單表面上是訂單，把員工和訂單連在一起，但是本質(zhì)上訂單是什么呢，訂單的本質(zhì)就是用戶，包括用戶的需求、用戶的價(jià)值，也就是把員工和它應(yīng)該為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，面對的用戶所聯(lián)系在一起。雙贏就是員工不是根據(jù)上級任務(wù)完成多少和好壞拿錢，而是員工創(chuàng)造的價(jià)值體現(xiàn)自己的價(jià)值。 15 管理前沿 緊密地 把員工和用戶連在一起。人單合一雙贏是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的管理模式是以企業(yè)為中心制定的，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)該以用戶為中心而制定，這是這兩者本質(zhì)的區(qū)別。我們覺得可以解決管理大師德魯克所要解決的四個(gè)問題。德魯克有一個(gè)非常著名的四問，德魯克首先問一個(gè)企業(yè)，用戶是誰？客戶是誰？作為一個(gè)企業(yè)每個(gè)人知道自己的用戶是誰非常困難，將近十年來探討這件事，落實(shí)到每個(gè)人的身上，你的用戶是誰，這其實(shí)是非常難的。知道你的用戶是誰的話，有兩個(gè)問題，為用戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么？我面對的用戶是我應(yīng)該做的，但是你不一定能給他創(chuàng)造價(jià)值，如果你 能回答這兩個(gè)問題。會問第三個(gè)問題。為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，你得到的價(jià)值是什么？這是我們所說雙贏的概念，把員工和用戶連在一起。最后一個(gè)問題，企業(yè)的客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略是否一致。我們可以回想一下，很多的時(shí)候客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略是不一致的，客戶戰(zhàn)略會說，創(chuàng)造用戶的價(jià)值，用戶至上都可以說，但是經(jīng)營戰(zhàn)略很可能是背離的，利潤率、銷售率增長多少，很可能陷入價(jià)格戰(zhàn)上，把用戶放在一邊，這是我們的第一點(diǎn)，管理模式是什么，是這樣的變革。 第二個(gè)是什么呢？在組織結(jié)構(gòu)上，從傳統(tǒng)的正三角顛覆為倒三角，剛才蔣主任已經(jīng)說到了這一點(diǎn)，一般的企業(yè)我 們的企業(yè)過去都是按照金字塔的形式來搭建組織結(jié)構(gòu)的，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)部隊(duì)來的，最下面是士兵，最上頭就是司令。企業(yè)也是一樣的，最上面金字塔的尖就是最高領(lǐng)導(dǎo)，最下面就是普通員工，中間是不同層次的管理者。帶來的問題是什么呢？最下面接觸用戶得到的信息要一級一個(gè)傳上去和報(bào)上去，領(lǐng)導(dǎo)做得決策要一級一級傳下去，不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速反映的目標(biāo)。我們把結(jié)構(gòu)倒過來，變成倒金字塔，接觸用戶的員工在第一線，領(lǐng)導(dǎo)在下面。領(lǐng)導(dǎo)從原來的指揮者變成了資源提供者。 我們內(nèi)部把這個(gè)結(jié)構(gòu)叫兩個(gè)零的概念，一個(gè)零是內(nèi)部的零，內(nèi)部這個(gè)零是什么呢？ 員工和領(lǐng)導(dǎo)和管理者之間協(xié)同零距離，因?yàn)橐痪€的員工要完成為用戶創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)，原來的領(lǐng)導(dǎo)要支持他，協(xié)同應(yīng)該是零距離的。另外一 16 管理前沿 個(gè)零就是和用戶之間的零距離。內(nèi)部員工協(xié)同起來，共同創(chuàng)造用戶的目標(biāo)。舉例來說，研發(fā)人員研發(fā)出來我就不管了，就是營銷的事?，F(xiàn)在研發(fā)和營銷共同協(xié)同起來共同滿足用戶的需求。 改變了之后，把原來的中國企業(yè)學(xué)習(xí)日本企業(yè)事業(yè)部制就打破了，我們把海爾八萬多人變成了兩千多個(gè)自主經(jīng)營體，自主經(jīng)營體就是改變了原來的體系，一級一級的封閉結(jié)構(gòu)，一下子變成市場，比方說營銷，有負(fù)責(zé)全國，一個(gè)部門 連續(xù)幾個(gè)月大幅度下降，有負(fù)責(zé)各個(gè)省的，有負(fù)責(zé)各個(gè)市，和國家的行政結(jié)構(gòu)差不多，現(xiàn)在就是一層，最基層有一個(gè)經(jīng)營體，以什么為劃分呢？一個(gè)縣就是縣級的經(jīng)營體，北京一個(gè)社區(qū)就是一個(gè)經(jīng)營體。這個(gè)經(jīng)營體上面沒有規(guī)定市，市歸省管，根據(jù)信息化加以發(fā)展，后面又給他們提供資源。這是非常難的，我們在做的過程當(dāng)中，一度連續(xù)幾個(gè)月銷售大幅度下降，因?yàn)樯婕暗胶芏嗳说募鹊美?，本來是管省的銷售，現(xiàn)在突然經(jīng)營一個(gè)縣的網(wǎng)絡(luò)，肯定會下去，另外收入上也有影響。這個(gè)改革對企業(yè)是非常大的挑戰(zhàn)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)主動這么變革非常困難，我們比較符合美國企 業(yè)學(xué)者錢德勒所說的概念，企業(yè)成長主要是取決于兩個(gè)變量，第一是戰(zhàn)略，第二組織結(jié)構(gòu)，如果戰(zhàn)略不對，企業(yè)不可能真正的成長，又提出了一個(gè)概念，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略，我們?yōu)槭裁匆呀M織機(jī)構(gòu)變成倒三角呢，變成人單合一了，所以必須變成一個(gè)倒三角。這個(gè)變了之后，最難的戰(zhàn)略改變了，組織結(jié)構(gòu)改變了，我打一個(gè)比方說，好像一個(gè)人往前走，現(xiàn)在要求你往右拐，頭轉(zhuǎn)到右邊，身子很難轉(zhuǎn)，因?yàn)樯碜犹罅?，轉(zhuǎn)型難在這個(gè)地方。戰(zhàn)略很清楚往哪兒走，但是身子和組織結(jié)構(gòu)非常難轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在很多年來，主要做的就是解決這個(gè)問題。戰(zhàn)略人單合一到組織變成倒三角。 第 三，傳統(tǒng)的報(bào)表。我們把傳統(tǒng)的報(bào)表變成戰(zhàn)略損益表，一般的企業(yè)肯定有三張表，損益表，資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。變成戰(zhàn)略損益表，和原來的損益表最大的不同，原來的損益表是以數(shù)字損益為導(dǎo)向的，我們是以用戶價(jià)值為導(dǎo)向的。原來損益表第一欄肯定是銷售收入是多少，再就是成本和費(fèi)用，收入減去成本和費(fèi)用就是損益，我們變成四個(gè)象限，第一個(gè)象限就是用 17 管理前沿 戶的價(jià)值。四個(gè)象限又是閉環(huán)優(yōu)化的概念，我們把四個(gè)象限和國際學(xué)者共同研討之后，在國際上交流大家也是比較認(rèn)可的。最大的不同，所有人都對著用戶創(chuàng)造，創(chuàng)造用戶價(jià)值，數(shù)字損益是 必然的結(jié)果。美國人一定說股東第一，我說用戶第一，正因?yàn)楣蓶|第一所以才出了華爾街那么多的丑聞。 另外對企業(yè)來講，更加應(yīng)該體現(xiàn)競爭力，原來企業(yè)是一張報(bào)表，現(xiàn)在變成兩千多張損益表，每個(gè)經(jīng)營體都有一張，為什么蔣主任說，利潤增長非常大，因?yàn)槊總€(gè)自主經(jīng)營體都要創(chuàng)造自己的經(jīng)營價(jià)值。另外和原來傳統(tǒng)損益表最大的不同，過去叫事后分析，我們現(xiàn)在叫事前算贏，經(jīng)營活動分析會一定是分析過去的那個(gè)月的經(jīng)營，我現(xiàn)在叫事前算贏，大家為這個(gè)目標(biāo)怎么樣達(dá)到做工作。所以為事前算贏帶來第二張報(bào)，我們做企業(yè)都知道，最頭疼的一件事月初定得目標(biāo)很高，都很 有競爭力，但是到月底一算差得非常大，在海爾現(xiàn)在叫預(yù)實(shí)零差距，預(yù)算和實(shí)際零差距，日清表怎么樣把工作落實(shí)到每一天，把預(yù)實(shí)的差距出現(xiàn)問題預(yù)先采取措施加以解決，這是第二張表。 第三張表就是直接落實(shí)到每個(gè)人身上，這是我們現(xiàn)在最大的突破 —— 人單酬，單一定要有競爭力，這個(gè)人才能承接這個(gè)單，最后產(chǎn)生價(jià)格和薪酬掛在一起。現(xiàn)在最大的區(qū)別，很多企業(yè)，包括海爾也是一樣的，過去在這個(gè)組拿這個(gè)錢，不好的話可能扣了。但是現(xiàn)在完全沒有這樣的概念，可以收入很高，也可能收入很低，不在于職位高低。如果一個(gè)人能產(chǎn)生成果，職位再低也是高層管理者，如 果不能產(chǎn)生成果，職位再高也不是真正的高層管理者。 我們所做的這一切從總體和宏觀來講，符合企業(yè)管理的三個(gè)階段：第一個(gè)階段物本管理，第二個(gè)階段人本管理，第三個(gè)階段能本管理，物本管理最大特點(diǎn)就是泰勒科學(xué)管理，以物為主，人是機(jī)器的附庸，人是生產(chǎn)線一個(gè)機(jī)器零件，后來發(fā)展了人本管理，做得最好的就是日本，日本產(chǎn)品質(zhì)量管理，很有說服力，日本的全面管理誰是導(dǎo)師呢？美國的泰勒，他是美國人，在日本做起來了，不是方法不好，而是美國沒有這個(gè)環(huán)境，日本有這個(gè)環(huán)境，日本是人本管理，把產(chǎn)品質(zhì)量做起來了，現(xiàn)在日本競爭力不是那么強(qiáng)了，很重要的 原因又往前發(fā)展了，現(xiàn)在叫能本管理。能本管理最大的特點(diǎn)，以每個(gè)人 18 管理前沿 的能力和創(chuàng)新為主，通過自己的創(chuàng)新和自主管理，使其被管理變成管理者。主要體現(xiàn)了兩點(diǎn)，通過顛覆和變革實(shí)現(xiàn)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的速度。 第二個(gè)為什么？既然顛覆和變革管理模式，這個(gè)管理模式為什么要變革呢？這就是通過這個(gè)變革，因?yàn)槲乙龅氖?，使企業(yè)組織通過這個(gè)變革變成網(wǎng)絡(luò)，通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)組織目的是什么，實(shí)現(xiàn)用戶的個(gè)性化需求。從管理模式、組織架構(gòu)和報(bào)表來說，為什么人單合一雙贏管理呢？很重要的原因就是，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是企業(yè)決定用戶，那個(gè)時(shí)候來看，如 果企業(yè)要做大的話，很重要的一點(diǎn)就是廣告。大概那個(gè)時(shí)候迅速做大企業(yè)就是兩條，第一個(gè)是廣告，第二是價(jià)格戰(zhàn)。原因是什么？原因用戶不知道所有企業(yè)的信息，我是中央電視臺的標(biāo)高，我可能勝算了一半，如果價(jià)格戰(zhàn)，一下子把競爭者打到一邊了，在點(diǎn)鼠標(biāo)的一瞬間，我選擇和不選擇，原因是用戶不知道這個(gè)信息。企業(yè)和用戶之間永遠(yuǎn)是信息不對稱，但是在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息不對稱的主動權(quán)是企業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息化時(shí)代，信息不對等不對稱的主動權(quán)變成用戶了，現(xiàn)在用戶可以看到所有企業(yè)的信息，用戶可以決定企業(yè)的生死，我選擇和不選擇你。所以，企業(yè)要做沒 有別的選擇，唯一的選擇跟上用戶的速度，爭取用戶點(diǎn)到我，僅此而已。所以說，如果要做到這一點(diǎn)，我們?yōu)槭裁匆鋈藛魏弦坏哪Ｊ?，要做到這一點(diǎn)，沒有別的辦法，就要給一線員工最大的自主權(quán)，最大的決策權(quán)，他知道用戶的需求，在第一時(shí)間能否反映過來，能否了解需求、創(chuàng)造需求。 打一個(gè)比方說，像美國在信息化戰(zhàn)爭當(dāng)中的景象，一線步兵不是端著沖鋒槍往前沖的普通士兵，而是信息化的終端，那套東西挺復(fù)雜，就是一條把前線的信息在第一時(shí)間傳到給總部的信息中心，信息中心給我提供支援。我們現(xiàn)在員工也是這樣的，如果在第一線發(fā)現(xiàn)用戶需求，馬上滿足他， 但是蔣主任所說的，二線支持平臺馬上就要提供支持，就像戰(zhàn)爭一樣，戰(zhàn)爭出了問題，不應(yīng)該是我負(fù)責(zé)，而是你負(fù)責(zé)，是這樣的概念。全體協(xié)同起來，最快速滿足用戶的需求。 從整個(gè)局面來說，員工來了聽企業(yè)聽領(lǐng)導(dǎo)的，你分配我干什么就干什么， 19 管理前沿 人單合一改變了之后，員工聽用戶的，企業(yè)聽員工的。我剛才舉的例子，聽美國第一線的士兵，不是聽他指揮，而是要提供支援。特別是大企業(yè)病，人生像一個(gè)鐘擺一樣，老是擺來擺去，一會兒擺到右邊一會兒擺到左邊，鐘擺的一端就是積極的欲望，擺到另外一端是消極的，欲望完成了，欲望實(shí)現(xiàn)了，會懈 怠。企業(yè)也是一樣的，這個(gè)企業(yè)的員工，我想為了買房子，每年掙到十萬，他實(shí)現(xiàn)了，他又想掙到十五萬，他也實(shí)現(xiàn)了，不可能無限制往上漲，可能漲到二十萬不可能再漲了，這個(gè)時(shí)候他一定會懈怠，因?yàn)闆]有新的欲望了。這個(gè)時(shí)候一定是停擺，但是如果人單合一，給你這樣一個(gè)空間，給你這樣一個(gè)權(quán)力和平臺，充分發(fā)揮你的能力，所有一切都是你能力的體現(xiàn)，而且不是固定的，包括薪酬也不是固定的，對很多新人有非常大的信心，也有人不愿意做這樣的工作，也可以找一個(gè)不出力多掙錢的地方。人單合一的目的，為什么人單合一，概念在這兒，使每個(gè)人不斷自驅(qū)動自創(chuàng)新。 為什么一定要倒三角呢？剛才所說的主要目的就是建立網(wǎng)站，荷蘭一個(gè)學(xué)者尤爾亨寫了一本書，中文版出版的時(shí)候我給他寫了一個(gè)推薦序，為什么呢？我和他做過很多的交流，我非常認(rèn)同他的觀點(diǎn)，管理分為 ， ， 。 ， 行概念，本質(zhì)上沒有擺脫泰勒的科學(xué)管理，沒有擺脫流水線，但是提了很多的新的概念，比方說 6西格瑪?shù)?，概念非常多，本質(zhì)上還是泰勒管理。但是到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，管理 一樣了，最大的特點(diǎn)一切組織都是網(wǎng)絡(luò)，所有的企業(yè)都是生命系統(tǒng)，而不應(yīng)該是機(jī)器，網(wǎng)絡(luò)是什么 意思呢？要和用戶這張網(wǎng)相聯(lián)系，用戶不是一個(gè)網(wǎng)，而是統(tǒng)一的需求，用戶這張網(wǎng)有各種各樣的需求，所以企業(yè)也變成一張網(wǎng)了，企業(yè)也要變成一張網(wǎng)。另外，企業(yè)因?yàn)橥饷娴淖兓浅？欤瑧?yīng)該是一個(gè)生命系統(tǒng)，生命系統(tǒng)是一個(gè)有機(jī)體，是活的，所以是變化的，而不應(yīng)該是機(jī)器，非常死板的。我們做了兩張網(wǎng)，第一叫人單合一網(wǎng)，這邊是用戶個(gè)性化需求，這是員工網(wǎng)，個(gè)性化需求變成碎片化的需求，可以說一面五彩繽紛的馬賽克墻，因?yàn)槭遣煌男枨?，企業(yè)必須和馬賽克墻對應(yīng)起來，是紅的點(diǎn)，也應(yīng)該有紅的點(diǎn)，是白的點(diǎn)也應(yīng)該有白的點(diǎn)，企業(yè)和用戶個(gè)性化 20 管理 前沿 需求完全對應(yīng)起來，我們叫人單合一，用戶需求網(wǎng)和員工創(chuàng)造需求的網(wǎng)對接和融合。 第二張網(wǎng)叫虛實(shí)融合。虛網(wǎng)是什么呢？虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)網(wǎng)就是服務(wù)網(wǎng)。虛網(wǎng)做實(shí)，怎么做實(shí)呢？我看了國外一本寶馬 7系列的車，設(shè)計(jì)之前，他的粉絲紛紛涌過來，與用戶進(jìn)行溝通，都來共同進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)沒有完全定型和出廠，都已經(jīng)涌入了。并不是互聯(lián)網(wǎng)就是降價(jià)，就是可以買便宜貨，而是應(yīng)該與用戶進(jìn)行溝通。 Fackbook創(chuàng)始人說，我一定會超過Google，原因是什么呢？ Google是滿足需求，我是創(chuàng)造需求的。為什么是創(chuàng)造需求呢？因?yàn)榫W(wǎng)上有無數(shù)個(gè)社 交網(wǎng)絡(luò)，社交網(wǎng)絡(luò)是人人共同創(chuàng)造的。怎么樣做實(shí)呢？和用戶融合起來。 實(shí)網(wǎng)做深，實(shí)網(wǎng)就是服務(wù)網(wǎng)，具體表現(xiàn)就是配送網(wǎng)，配送網(wǎng)做到村里，中國太大了，中國農(nóng)村這一塊，有多少個(gè)縣， 2800個(gè)縣，有多少個(gè)鄉(xiāng)，有 35000個(gè)鄉(xiāng)，最關(guān)鍵是村，全國有 64萬個(gè)村，我們在 20 萬個(gè)村里有聯(lián)絡(luò)員和銷售終端，如果滲透到每個(gè)村，我想你的銷售肯定沒問題，為什么？你可以了解每個(gè)農(nóng)民、每個(gè)村里的村民不同的需求，所以這就是虛網(wǎng)做實(shí)，實(shí)網(wǎng)做深，把所有的需求融合到一起。 我看到媒體上說，中國的電子商務(wù)，電子商務(wù)有幾個(gè)巨頭做得非常不錯(cuò)，遇到的問題，我看 到歸納了很多，第一就是網(wǎng)絡(luò)信用問題，有很多欺詐的行為，第二個(gè)就是配送，很多互聯(lián)網(wǎng)做得很大的，拿出十億歐元和多少資金建配送網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)不是很快能建起來的。北京周邊、大城市周邊倉庫的價(jià)格每天一個(gè)價(jià)，租不到倉庫，電商對這個(gè)需求量是非常大的。說到家，怎么樣了解用戶需求和創(chuàng)造用戶需求，這個(gè)也是蠻難的。我在美國舊金山，美國排名非常超前的管理學(xué)者，有兩本書非常有名，《競爭大未來》、《管理大未來》，將人類束縛在地球上并不是因?yàn)榈厍虻奈Γ且驗(yàn)槿祟惾狈?chuàng)新能力。所以，創(chuàng)新是最重要的，我在舊金山和他進(jìn)行探討，他對海爾這個(gè) 模式非常感興趣。而且他說，他在全世界走了很多的國家，了解了很多的企業(yè)，大企業(yè)這么做的還沒有見到，顛覆不好自己就垮臺了。 21 管理前沿 我在美國也和佛羅里達(dá)州的 IBM前 CEO郭士納探討倒三角的結(jié)構(gòu)，他在做 IBM總裁的時(shí)候，他很想這么做，但是他擔(dān)心萬一做不好，幾十萬人會出現(xiàn)問題，他擔(dān)心兩個(gè)問題，如果倒三角之后，一線的員工得不到后續(xù)及時(shí)的支持，就麻煩了，再回來找二級支持平臺，什么事都耽誤了，這是其一。第二，大家