項目十組織部門化與層級化(編輯修改稿)
2025-06-20 00:50 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 劃分標(biāo)準，以使企業(yè)各基層組織活動有一致的規(guī)范，便于治理。其實，部門劃分的目的并不是為了建立一種各層次都平衡，而且又以一致性和等同基礎(chǔ)為特征的僵硬的結(jié)構(gòu)，只要有利于實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，適當(dāng)?shù)夭捎枚喾N標(biāo)準來設(shè)立部門機構(gòu)也應(yīng)該是答應(yīng)的。同時采用跨傳統(tǒng)部門界限的團隊組織，將使原來僵化的部門劃分得到補充。 指揮鏈原則和統(tǒng)一指揮原則 指揮鏈原則 指要求指揮命令和匯報請示都必須沿著一條明確而又不間斷的路線逐級傳遞，上級不越級發(fā)號施令（但可越級檢查），下級也不越級匯報請示（但可越級告狀和建議） 統(tǒng)一指揮原則 指組織中每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接匯報工作。 要形成等級鏈，包括等級鏈必須是連續(xù)的，不能中斷；任何下級只能有一個直接上級；不允許越級指揮；職能機構(gòu)無權(quán)干涉直線指揮系統(tǒng)的工作。 【 經(jīng)典案例 】 會場布置 市場部雷經(jīng)理 將新店面開幕促銷活動會場布臵的任務(wù)交待給 銷售一科的黃科長 ，要求該科在星期五下午前將會場完成布臵。黃科長回到科里后，把小周和小袁找來，詳細的規(guī)劃如何布臵，并讓他二人開始著手打理。 周四上午，黃科長在店里和店長商量相關(guān)事宜， 小周和小袁 正在外面會場忙著布臵時，雷經(jīng)理正好經(jīng)過那里，看到他們布臵的狀況，發(fā)覺座椅排的數(shù)量不夠，立刻告訴小周：「這次促銷活動來的人一定很多，你們排的這些椅子怎么夠呢？還有，是誰告訴你們這樣排的，這樣排法根本不對嘛！你們馬上去找行政部再借 30張椅子過來，排的方式改成馬蹄型的?！拐f完后接了一通電話就回去公司了。 于是小周和小袁動手重新排列座椅。過了沒多久黃科長從店里出來，看到他們又在排椅子，馬上就說：「不是排好了嗎？誰叫你們又改過來?！剐≈苷f是雷經(jīng)理來看到后說的?？崎L回說：「搞什么嘛！經(jīng)理不了解，昨天傍晚 陳總 過來的時候才特別肯定排成直排的方法很好，你們再調(diào)回去！」 【 案例分析 】 巴恩斯醫(yī)院 巴恩斯醫(yī)院案例分析 參考答案： ？ 院長－主任護士－基層護士監(jiān)督員－產(chǎn)科護士長 董事會當(dāng)然處于決策最高層。對于外科主任，我不太了解醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)，但顯然，是和產(chǎn)科主任處于同一層級的。 有人越權(quán)行事了嗎？ 越權(quán)行事的人：主任護士、外科主任、院長。 ? 首先，必須檢視醫(yī)院存在的管理問題。表象是：越權(quán)管理，多頭領(lǐng)導(dǎo)。 其次，一個基層工作人員直接向院長要求進行人力資源的重新任命是很奇怪的，雖然不可否認目前許多機構(gòu)在強調(diào)門戶開放，但是顯然案例中的問題并沒有緊迫至此。院長必須檢視自己的管理行為－－ 他自己是否也存在越權(quán)管理的問題，黛安娜之前是否也如此向院長提過要求而院長幫其解決了？ 管理層級的紊亂勢必引發(fā) 權(quán)責(zé)不清、相互推諉、溝通錯位 。 第三，院長本身必須 學(xué)會授權(quán) 。針對上述問題，應(yīng)該關(guān)注對醫(yī)院管理層的培訓(xùn)，著力提升他們的管理能力，從而實現(xiàn)真正意義上的授權(quán)和委派。 從案例本身來看，這算不上是一個管理難題，只是許多機構(gòu)天天都要面對的問題，尤其對于某些新生的高速成長的機構(gòu)。而解決問題的關(guān)鍵，是機構(gòu)的最高領(lǐng)導(dǎo)。從簡單處著手，從根源著手，應(yīng)該是所有問題的解決之道。 如果你是戴安娜你將如何處理這些沖突的要求呢 ? a）戴安娜必須充分 理解自己的崗位職責(zé)及匯報關(guān)系 ，這些可以從她的工作說明書中得到確認。（當(dāng)然，如果醫(yī)院沒有這份文檔的話，她必須向自己的直接上級進行確認，并促成這份文檔以及同類型文件的盡快生成－－這也有利于她對下屬的管理）；b） 審視自己的沖突處理能力、溝通能力及壓力管理能力， 對自身工作素質(zhì)及行為特征做出一個合理的判斷； c）就當(dāng)前問題的緊急處理而言，應(yīng)該首先學(xué)會對于越級發(fā)出的指令進行 合理的拒絕 ，并協(xié)助該問題的解決。 按照案例中的說法，黛安娜長期處于雙頭領(lǐng)導(dǎo)之下。那么，對于主任護士此次的要求，建議黛安娜立即向自己的直接主管喬伊斯匯報，告知其實際情況，并請喬伊斯幫忙協(xié)調(diào)，確保類似情況不再發(fā)生。又或者，如果此事喬伊斯已經(jīng)知情并默許，黛安娜更應(yīng)該與其溝通，明確告知現(xiàn)在承受的壓力。 對于外科主任越級要人一事，黛安娜在再次遇到類似問題的時候應(yīng)該 有理有節(jié)地拒絕 ，同時建議外科主任與自己的直接主管 進行溝通。而面對直接主管的責(zé)備，黛安娜應(yīng)該開誠布公地告知自己的難處并請求她的支持。 指揮鏈原則和統(tǒng)一指揮原則另類解讀 統(tǒng)一指揮原則 是指每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只向一個上級主管直接負責(zé)，沒有人應(yīng)該向兩個或者更多的上司匯報工作，否則下屬人員將可能要面對來自各個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求。當(dāng)組織相對簡單時，這一原則顯然是合乎邏輯的。 但是，由于這種原因，統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常無法實現(xiàn)，尤其是在大型組織里，由于專業(yè)知識的逐漸增加，組織中的參謀日益增多，高層主管為了使這些參謀發(fā)揮效用，常授權(quán)他們?nèi)タ刂颇承┨囟ú块T。 另一方面，在有些場合，當(dāng)嚴格遵照統(tǒng)一指揮原則行事時，會造成某種程度的不適應(yīng)，加大組織治理的成本，妨礙組織取得良好的績效。因此，在這種情況下，放松統(tǒng)一指揮原則可能是有益的。 管理幅度與管理層次 管理層次，就是在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù)。 管理層次，就是在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù)。 管理幅度：一個主管人員能直接有
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