【文章內(nèi)容簡介】 漁網(wǎng)推銷員一樣，在做生意的同時將其在價值鏈中的存在價值做出。在鋼鐵業(yè)中有這樣的綜合商社，用自己的戰(zhàn)略頭腦引導自己的成長和確立自己存在的價值并依靠這種價值獲得其長期存在下去的價值。 綜合商社先將錢存在銀行 ，叫指定銀行，用錢時再從銀行拿出來。與銀行形成了非常好的關(guān)系， 在信貸的基礎(chǔ)上相互參股，從指定銀行變成了關(guān)系銀行 。擁有了關(guān)系銀行后，就 跑到上游去和鋼鐵廠老板談生意，說你們現(xiàn)在為何不發(fā)展產(chǎn)能？ 因為鋼鐵是暢銷的產(chǎn)品，日本政府也把鋼鐵作為國民經(jīng)濟發(fā)展的引擎，戰(zhàn)后日本首先點燃的引擎是兩大產(chǎn)業(yè)，一個是紡織，一個是鋼鐵。造船是后來的，因為造船在長崎，原子彈扔到長崎后鋼鐵業(yè)被毀了。中途島一戰(zhàn)后，美國控制了領(lǐng)海和領(lǐng)空權(quán)，鋼鐵業(yè)不可能成為戰(zhàn)略工業(yè)，國內(nèi)沒有鐵礦石，因此沒有炸鋼鐵業(yè)。戰(zhàn)爭結(jié)束后，鋼鐵業(yè)保留下來了，因此日本政府將其作為引擎推動國民經(jīng)濟的發(fā)展。上游企業(yè)就想，我們?nèi)鄙偻顿Y資金的來源。綜合商社當時作為一般的經(jīng)銷商 說我們這次來主要是給你們貸款 ，希望你們接受我們的貸款。對方想世界上有這樣的好事，有人送錢上門給你用，問一下 有什么要求，他說沒什么要求，你們生產(chǎn)的鋼鐵我全部包銷。 又等于是有人借錢給它發(fā)展鋼鐵，又統(tǒng)一收購，這樣他們更不懂了，這不等于送錢給他嗎？因此市場經(jīng)濟有很多誘惑，上游所有的企業(yè)都無法抵御綜合商社的誘惑，就同意簽訂了協(xié)議。生產(chǎn)后，這些商社把鋼鐵拿來，作為非常好的資源整合其流通渠道，因此有人說八大綜合商社引發(fā)了日本戰(zhàn)斗后的流動革命。這就是大家知道了綜合商社建立起了實時分銷體系。 在產(chǎn)業(yè)價值鏈中確立地位 日本綜合商社 ? 所謂時實分銷體系是在指定的時間以指定的價格、數(shù)量和品種送到指定的用戶手中。現(xiàn)在我們的流動領(lǐng)域中流向、流量和流速還很不合理。而綜合商社是依靠這種努力， 依靠這種實時分銷努力，確立其在整個分銷過程中存在的價值和理由 。對上游企業(yè)來講，由于其體系的存在，使其流動的成本在降低，并且流通量在增加，無疑對它來講是利潤增加的過程。因此他可以和上游鋼鐵廠分享利潤提高的好處。同時因為這個體系的存在，使其可以做到均衡生產(chǎn)和穩(wěn)定生產(chǎn)。這是其品質(zhì)、效率提高的來源，也是利潤提高的來源。對于下游來講，由于有了這樣的體系，不需要儲備很多鋼材，庫存資金占用、庫存管理的費用會大大降低，這時節(jié)約了成本，因此其和下游企業(yè)可以分享成本節(jié)約的好處。 上游企業(yè)也離不開這個體系，下游企業(yè)也離不開這個體系，綜合商社就獲得了他存在的價值和理由。 ? 因此我們很多企業(yè)應(yīng)該從這些價值的存在上去尋找自己的利潤空間，確立自己在價值鏈中的地位。由于這種存在價值相對于對手來講要有一個誰優(yōu)誰差的問題，因此企業(yè)必須依靠這個來確立地位，同時和對手進行比較?？词欠褡约焊写嬖诘膬r值。其實你活不下來的原因有時不是因為你自己，而是因為對手可能比你更強。因此我們要懂得 在整個價值鏈中確立比對手更強的存在價值。 在產(chǎn)業(yè)價值鏈中確立地位 中儲的故事 ? 任何企業(yè)都是尋求其存在價值，以小做大，其中包含了很多做事的原則。中儲原來是儲運局，是一個局級單位。儲運局和儲備局都構(gòu)成了中國在物資平衡中的一個杠桿，陳云同志提出物資平衡是四大平衡要素之一。在這之前儲運局扮演的角色基本是社會再生產(chǎn)，儲備局是應(yīng)急，比如葛洲壩要起來，很多物資是通過儲運局的系統(tǒng)儲備，最后發(fā)運給葛洲壩相應(yīng)的建設(shè)，在這個過程中，像中儲的前身儲運局基本是沒有流動資金的。鋼廠生產(chǎn)出的鋼材，發(fā)到他們的倉庫，他們進行碼垛，編組，發(fā)運。只掙編組，發(fā)運的錢，我們叫碼垛費用，或苦力的費用。因此在計劃經(jīng)濟的條件下，儲運人等于是窮人的代名詞。后來中儲向公司化改革，即局翻版改成公司，呂曉明去了，做小管理，大經(jīng)營的改革，寫了一本書 《 小平你好 》 ，開篇就是呂曉明在中儲的改革，使其上千萬的虧虧損扭虧為盈，達到了 96萬元的帳面營利，掙到錢后呂曉明想干大事業(yè)，把我找去了。我是 92年去的，我問你們這一過程的經(jīng)驗是什么，呂曉明被我問的走投無路。呂曉明說，說白了就是把機關(guān)的一千多人下放，光這一筆就省了 1000多萬，這些下放的人到基層又干活，又掙了一筆錢。小管理是下放，大經(jīng)營就是讓這些人下海自救。 2萬員工，上下五、六級法人， 1000多個營業(yè)制造公司。到這時，我說你的公司是個體戶的集中營，如何整合呢？這樣一個企業(yè)，只有 96萬元，怎么玩，這么大一個企業(yè)如果做成一個有統(tǒng)一目標的企業(yè)是非常困難的。呂曉明說這個題目如果不難我也不會請你來。所以請你想想辦法看我們這樣的企業(yè)能否走出來。不幸的事又發(fā)生了，這個企業(yè)外圍員工很多，要吃要喝，據(jù)說也有相當于一、二萬退、離休人員。到那時固定資產(chǎn)要折舊，不幸的事又發(fā)生了，是土地要上稅，他們有很多倉庫要上稅，又沒有流動資金，哪來錢？所以我想要是能把這個企業(yè)干起來，那我什么企業(yè)都敢干了。我就斗膽承諾接這個項目，我當時說試試看，于是我開始研究這個公司，研究之后發(fā)現(xiàn) 中儲一個主要問題：單一倉儲結(jié)構(gòu) /功能，沉重的負擔（土地稅金、人員工資、資產(chǎn)折舊） 在產(chǎn)業(yè)價值鏈中確立地位 中儲的故事 ? 說起是儲運公司，實際沒有運的功能，只有專用鐵路，倉庫里有一段鐵路，推到車站，讓人家拉走，因此其只是一個倉儲企業(yè)。在全國有 20多家分公司，都是孤島式的，每個分公司底下都有好幾個倉庫，因此我到天津考察的時候分公司很窮，有錢的是倉庫，天津一聽包教授來了，用卡迪拉克來接我。錢都分到底下了，帳面上只有 96萬元，錢收不上來，分公司也有幾個業(yè)務(wù)部門，到了總部還有幾個業(yè)務(wù)部門，到了集團還有業(yè)務(wù)部門，因此上下共五、六級法人， 1000多個制造，就是這么來的。因此二、三個人也開個公司在那兒干，真是苦不堪言。如果把這個企業(yè)弄活了真是神了，這個企業(yè)連朱镕基都做不活，我怎么做活，干脆解散，賣給各地方就完了。后來呂曉明是想干一番大業(yè)的，說不行，你總得想辦法。 ? 健全功能（購運儲銷） ? 配送中心（水泥、混凝土、預(yù)制件、建材） 在產(chǎn)業(yè)價值鏈中確立地位 中儲的故事 ? 首先，中儲是流通過程的企業(yè)，因此只能將其定義為流通企業(yè)。如果作為一個流通企業(yè)，必須滿足四個功能上的要求。即 購運儲銷，你只有一個儲的概念，缺少購運和銷。 因此其不能作為一個完整的人獨立于市場。作為一個市場的責任主體它是功能不全的，就像一個人一樣，如果缺一個手，缺一個手臂還可以，但它整個是缺腦袋，因此要建立完整的功能才能自立于這個市場行走起來，發(fā)展起來。因此我說必須要按這個要求建立系統(tǒng)功能，購運儲銷哪來功能，沒有這個資金，而且所有人根本都不會，只是計劃經(jīng)濟的一個伙計，走向市場經(jīng)濟后，流通一搞活，原來的鋼材，木材，水泥、玻璃等等大型的大眾物資有各式各樣的人經(jīng)營，包括農(nóng)民、部隊都搶，把他們的飯碗搶了，原來 90％是國家計劃量，現(xiàn)在反過來了只有 10％的量， 90％要找米吃。我說能否從點上找起，再變線上，線上再變面，局部的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展起來，向綜合商社轉(zhuǎn)移，當時我研究綜合商社，整個日本流通領(lǐng)域的發(fā)展。因此當時建立起了流通領(lǐng)域是第三利益來源的基本概念，因此我提出來我給你做一個試點，我跑到沈陽倉庫看了，這個地方開始經(jīng)營一些玻璃和盤材，有了一支隊伍，沈陽分公司底下有很多倉庫，我去的地方從公家一庫做起，我和老板說能否按市場的要求建立在上下游的地位。他聽不懂，我說沈陽的地方你 調(diào)查一下看看有什么東西是大宗物資可以流通的 ，我做了調(diào)查發(fā)現(xiàn) 水泥機會很好 ，因為沈陽有水泥廠，冬天水泥的需求減少，因為不能施工，夏季春暖花開的時候，施工的企業(yè)多，因此水泥夏天的價格高，冬天低。水泥廠是按產(chǎn)能生產(chǎn)，對其來講希望可以均衡生產(chǎn)，需求又是波動的，為處理這個問題，我說你 作為一個蓄水池做這件事 。冬天的時候把水泥存進來，在周圍尋找哪些企業(yè)明年要施工，你和這些建筑商聯(lián)系，約定好價格，明年用配送的方式送過去，這里有一個管理的要求，要知道其施工的進度，按照其進度配送水泥，這樣就獲得了一種最低級的存在價值，上游水泥廠因為有了你可以擴大淡季的產(chǎn)量，你吃進，到了夏季水泥來臨后，把價格約定了，其心理不慌，又可以配送， 下游也覺得你的存在有了價值 ， 這個錢如何來？ 在產(chǎn)業(yè)價值鏈中確立地位 中儲的故事 ? 這有一個三、五月的信貸，這個信貸從總部給你貸款。獲得信貸進行交易，半年時間就掙了一筆錢，估計在 400萬左右。然后我和他繼續(xù)往前走，你這個地方可以進沙石，進散裝水泥，他在沈陽城鄉(xiāng)交界處，有鐵路，水泥來了后你攪拌水泥， 將混凝土配送到工地上這樣其附加值就高 。進而可以 做鋼材 ，你首先把結(jié)構(gòu)建起來，因為你有場地。這時你的附加價值就很高，要求的管理就要深化。 你這時已不是水泥配送中心，而是建材和混凝土的配送中心 ，明年我們做什么， 你的存在價值越來越深 ，你的結(jié)構(gòu)越來越豐滿，你整個的體系越來越有競爭力。因此我建議他們 把前店后庫，搞內(nèi)聯(lián) ，把一庫、五庫圍墻拆掉，通過總部的支持內(nèi)聯(lián)起來，用你的管理隊伍管理其他不掙錢的庫，收購后搞外合， 外合就是招商引資，把玻璃、磚頭、潔具、建材等等招進來 。因為商業(yè)有一個怪現(xiàn)象，一扎堆，來的人越多，越熱鬧，前店后庫，這就是建材配送中心， 當建材配送中心一旦建立，打通建材的來源和路線，這樣我可以打通天津港和大連港，也可以打通邊貿(mào)，這樣可以覆蓋東三省，一個網(wǎng)絡(luò)就起來了。 這說明了一個問題，一個企業(yè)可以以小見大，戰(zhàn)略是無中生有。從水泥配送中心到混凝土，到建材，這形成了一個大的網(wǎng)絡(luò)，當時我建議他們 在無錫搞一個有色金屬的配送中心，在沈陽同時搞了一個滾珠軸承的配送中心，我希望這些網(wǎng)絡(luò)發(fā)展起來對接，成了一個單一走向綜合的分銷體系 ，即我們要建立的實時分銷體系，即一個企業(yè)如何確立其存在價值，經(jīng)營模式，以及這些經(jīng)營模式如何發(fā)育出來。 ? 整個過程中，不僅是今天講符合邏輯的過程，而且是一個符合歷史的過程。開始競爭的時候，我們是很單一的，從產(chǎn)品競爭、要素競爭，到整個系統(tǒng)的競爭，其實 現(xiàn)在的企業(yè)已經(jīng)不是一個企業(yè)跟另外一個企業(yè)競爭，而是一個企業(yè)組織的一條價值鏈和另外一個企業(yè)組織的一條價值鏈的競爭。因此我們的整個經(jīng)營模式還要繼續(xù)延伸，就是企業(yè)價值鏈的整合問題。 ? 單一倉儲結(jié)構(gòu)與單一組織功能 ? 沉重的負擔 土地稅金、人員工資、資產(chǎn)折舊） ? 健全 “ 購運儲銷 ” 功能 ? 配送中心 水泥、混凝土、預(yù)制件、建材 …… （中儲的故事） 強化價值鏈的控制能力 在產(chǎn)業(yè)價值鏈中確立地位 日本蝶理構(gòu)建經(jīng)營模式 ? 整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是豐富的，每家企業(yè)所處在產(chǎn)業(yè)價值鏈位置不同，決定如何整合產(chǎn)業(yè)資源，使自己在整個產(chǎn)業(yè)中處于競爭優(yōu)勢 。現(xiàn)在我用日本商社的一個事例說明。 ? 日本八大綜合商社中的蝶理，二戰(zhàn)后，蝶理還只是一家普通的經(jīng)銷商，受石化行業(yè)的龍頭老大東麗的邀請，專門分銷東麗的化纖產(chǎn)品，類似中國家電制造業(yè)老大與經(jīng) 銷商的關(guān)系。有一件事情改變了東麗與蝶理的關(guān)系，使蝶理迅速發(fā)展成為綜合商社，并控制一條完整的價值鏈，從化纖、到紡織、印染、成衣、分銷與零售，而東麗 則始終被封殺在化纖生產(chǎn)領(lǐng)域，被擠壓在整條價值鏈中利潤最薄的環(huán)節(jié)。 ? 這件改變蝶理命運的事情其實很小，就是在流通渠道中出現(xiàn)了假冒東麗品牌的劣產(chǎn)品。蝶理和東麗協(xié)商決定，由蝶理向用戶提供賠償。蝶理順勢向東麗提出一項無法 拒絕的請求，主要是在流通過程中，對品質(zhì)控制、商標管理、價格管理和物流管理承擔完全責任。按照責權(quán)對等的原則，承擔責任者終將獲得相應(yīng)的權(quán)力，不久蝶理 就獲得了流通過程的管理權(quán)，控制了東麗產(chǎn)品的流通過程，包括價格決定權(quán)、自主交易權(quán)和商標使用權(quán)，導致價值鏈下游的企業(yè)只認蝶理，不知東麗。 ? 由此， 蝶理利用東麗的優(yōu)勢資源與產(chǎn)品，大規(guī)模整合流通渠道 ，構(gòu)建了“ 實體分銷網(wǎng)絡(luò) ” ，引發(fā)了流通領(lǐng)域的一場革命。蝶理依靠實體分銷網(wǎng)絡(luò)，進行門對門配送， 消除中間交易環(huán)節(jié)，進一步提高產(chǎn)品的生產(chǎn)性；打通國際、國內(nèi)兩個市場，形成進口、出口雙向高速通路，形成全球配置資源的優(yōu)勢，打通市場終端消費，組織全球 技術(shù)和產(chǎn)品資源，進一步提高產(chǎn)品的交換性。 ? 構(gòu)建經(jīng)營模式的要害，就是用一組經(jīng)營業(yè)務(wù)活動，來表達企業(yè)持續(xù)拓展市場空間的能力，以及持續(xù)提高系統(tǒng)運行效率的能力。 蝶理 專業(yè)經(jīng)銷商 東煉 紡織 制衣 控制產(chǎn)業(yè)價值鏈 化纖生產(chǎn)廠 專業(yè)經(jīng)銷商化纖生產(chǎn)廠（日本綜合商社的故事） 控制價值鏈的手段 質(zhì)量管理責任 商標管理權(quán)力 流通領(lǐng)域管理者 綜合經(jīng)銷商（綜合商社） 基于價值鏈的經(jīng)營模式 ?現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是各競爭企業(yè)參與的價值鏈之間的競爭。 ?獲得競爭優(yōu)勢的企業(yè)不但要關(guān)心自己價值鏈的培養(yǎng)，而且要關(guān)心上、下游和客戶價值鏈的培養(yǎng)。 ?不斷深化與上、下游的關(guān)系，確立不可替代的存在價值。 ?發(fā)育價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心能力，確立在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的主導地位。 案例：利樂的產(chǎn)業(yè)鏈整合 在利樂看來，企業(yè)要想獲得長久的生命力，離不開產(chǎn)業(yè)鏈的和諧發(fā)展，只有產(chǎn)業(yè)鏈和諧了，鏈條中的各個環(huán)節(jié)才能實現(xiàn)共贏。這種互相依存和促進的關(guān)系就需要企業(yè)跳出 “ 各家自掃門前雪 ” 的框框，把為產(chǎn)業(yè)鏈做貢獻看成是自己的責任。 利樂沒有把自己局限為一個單純的包材和機器供應(yīng)商，而是憑借優(yōu)勢資源、豐富的經(jīng)驗和服務(wù)活躍在乳業(yè)的整個價值鏈中。 ?2021年初啟動 “ 利樂原奶支持項目 ” 成立 “ 奶業(yè)研究中心 ” ，培訓基層奶業(yè)干部，建立 “ 奶農(nóng)學校 ” 。 ?支持 “ 學生飲用奶計劃 ” ，培養(yǎng)喝奶的習慣 ?扶持再生資源企業(yè)建立廢棄包裝的回收網(wǎng)絡(luò) “ 和諧價值鏈 ” 的