【文章內(nèi)容簡介】 性地 改善，充分利用先進的信息技術(shù)，對企業(yè)的經(jīng)營 過程 作 根本性的 重新思考和 徹底地 改造，以顯著提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和在市場中的競爭能力。 我們認(rèn)為，企業(yè)流程再造（ Business Process Reengineering，簡稱 BPR）是指組織為滿足顧客要求，充分利用信息技術(shù)、通信技術(shù)和制造技術(shù)，對組織內(nèi)部及組織之間的物流、信息流、資金流進行重新設(shè)計和組織，并優(yōu)化人力資源和設(shè)備資源的過程。 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵 （ 3）電子商務(wù)流程再造 電子商務(wù)流程再造（ Electronic Business Process Reengineering）是組織為滿足顧客的要求和市場競爭的需要，充分利用 INTERNET/INTRANET 技術(shù)，對組織內(nèi)部以及組織之間的商務(wù)流程進行重新的設(shè)計和建立，以達(dá)到資源及時準(zhǔn)確地共享的目的，從而降低成本，提高效率和質(zhì)量。 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵 （ 4）企業(yè)流程再造的特征 1)徹底地 再設(shè)計。 在一個企業(yè)中，顧客對質(zhì)量、速度、新穎、標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)等方面的需求是通過對流程的巨大改善來實現(xiàn)的。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，基于亞當(dāng) .斯密的傳統(tǒng)的分工理論決定著業(yè)務(wù)流程的構(gòu)造方式，隨著經(jīng)濟的發(fā)展暴露出了越來越多的弊端，便利企業(yè)低效率運行，流程的設(shè)計方式?jīng)Q定了企業(yè)的效率。因此，企業(yè)再造要從業(yè)務(wù)流程著手。 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵 2)企業(yè)再造需要從 根本上 重新思考企業(yè)已形成的基本信念，即對長期以來企業(yè)在經(jīng)營中所遵循的基本理念，分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進行重新思考。 這就需要打破原有的思維，進行創(chuàng)造性思維。在對企業(yè)過程進行再造之前，必須提出一些最基本的問題。例如，“為什么我們要干這項工作？” “我們?yōu)槭裁匆@么干而不是那樣干？”“我們?yōu)槭裁匆@樣完成這樣工作而不是那樣完成？”“為什么必須是由我們而不是別人來做這項工作？”等等。通過對這些問題的仔細(xì)思考，促使企業(yè)重新思考以前使用的策略、方法、手段，找出其中過時的錯誤的或不適當(dāng)?shù)膩砑右愿倪M。企業(yè)要確立自己為什么做、什么時候做、怎么做等，而不能在原有的框架中實施。 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵 3)BPR是對企業(yè) 流程 的一次徹底地變革，意味著對條條框框的拋棄，是對當(dāng)前過程一種激進的破壞性創(chuàng)造，而非漸進性的改變。 它不是對現(xiàn)有流程進行一般性修補，而是完全摒棄舊的流程，核心是對企業(yè)流程進行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)現(xiàn)有流程進行改良或調(diào)整。 4)BPR是通過對企業(yè)流程再造使企業(yè)的效益取得 顯著的 進步。 而不是一般意義上的業(yè)績提升，利潤增長?！帮@著”說明通過 BPR，企業(yè)績效有了飛躍的進步。全球有許多成功實施 BPR的著名例子。福特汽車公司通過成功實施 BPR后，現(xiàn)在其應(yīng)付帳款部只有 125人（僅為原來的 25%），意味著節(jié)儉了 75%的人力資源，而非原來的 20%。 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵 企業(yè)流程再造 ? 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵 ? 企業(yè)流程再造的原因 ? 企業(yè)流程再造的類型 ? 企業(yè)流程再造的內(nèi)容 ? 企業(yè)流程再造的原則 企業(yè)流程再造的原因 企業(yè)為什么需要進行業(yè)務(wù)流程再造呢？這可以從內(nèi)因和外因兩方面來看， 內(nèi)因 主要表現(xiàn)為企業(yè)傳統(tǒng)流程的陳舊和過時，是一種推力； 外因 主要表現(xiàn)為企業(yè)所面對的“ 3C” 經(jīng)營環(huán)境和現(xiàn)代信息技術(shù)的作用，是一種拉力。 企業(yè)流程再造 （ 1）企業(yè)流程再造的內(nèi)因 傳統(tǒng)的基于職能分工的業(yè)務(wù)流程越來越不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理理論及實踐的發(fā)展，主要表現(xiàn)在： ① 流程分工過細(xì)，導(dǎo)致企業(yè)的 經(jīng)營活動過于復(fù)雜 ，對市場的反應(yīng)遲鈍； ② 強調(diào)分工導(dǎo)致企業(yè)的管理 組織機構(gòu)臃腫 ，辦事效率低下，并助長了官僚主義和幫派、小集團主義作風(fēng)，這種臃腫的機構(gòu)常常貽誤戰(zhàn)機； ③ 分工過細(xì)導(dǎo)致了企業(yè) 員工技能單一 的現(xiàn)象。 企業(yè)流程再造的原因 （ 2）企業(yè)流程再造的外因 ① “ 3C” 經(jīng)營環(huán)境的作用 3C： Customer、 Competition、 Change （ 4Ps/4Cs/4Rs/TQCS理論） ② 現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展 CAD/CAM/MIS/EDI/FMS? CIMS/SCM/CRM/KM/MRP/ERP? 企業(yè)流程再造的原因 企業(yè)流程再造 ? 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵 ? 企業(yè)流程再造的原因 ? 企業(yè)流程再造的類型 ? 企業(yè)流程再造的內(nèi)容 ? 企業(yè)流程再造的原則 企業(yè)流程再造的類型 企業(yè)的流程由于連結(jié)的方式不同，同時不同企業(yè)完成活動的方式的多樣性以及面對不同的活動的承擔(dān)者，使得企業(yè)的流程呈現(xiàn)多種多樣的形式。 (1)按照是否增值分，可以分為增值活動、非增值活動、無效活動； (2)按照流程的處理對象分，可以將之分為實物流程、信息流程等； (3)按流程跨越組織的范圍來分，可將之分為個人間流程、部門間流程、組織間流程； (4)從最基本的分類來看，可將之劃分為管理流程和經(jīng)營流程； (5)根據(jù)流程范圍和重組特征，可將 BPR分為以下三類： 功能內(nèi)的 BPR，功能間的 BPR，組織間的 BPR。 企業(yè)流程再造 由以上幾種類型的企業(yè)流程再造可以看出，各 種再造過程都需要 數(shù)據(jù)庫、計算機網(wǎng)絡(luò) 等信息技術(shù)的 支持，是全球經(jīng)濟一體化和 Inter廣泛應(yīng)用環(huán)境下的 BPR模式。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程再造的 形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處 理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實施 不同類型的 BPR。 企業(yè)流程再造的類型 [擴展內(nèi)容 ] 企業(yè)流程再造的應(yīng)用現(xiàn)狀 據(jù)最近的一項調(diào)查顯示，在歐美的 600多家大型企業(yè)中，有七成企業(yè)正在推行企業(yè)流程再造計劃，在未進行企業(yè)流程再造的企業(yè)中，也有一半企業(yè)正在著手考慮有關(guān)事項。著名的 IBM公司再造了 IBM信用公司的貸款流程，在再造前，整個貸款流程需要 16個經(jīng)辦員，流程平均需時 6個工作日，如果遇到某些障礙，貸款流程甚至?xí)枰獌蓚€星期。 IBM公司發(fā)現(xiàn)了問題所在，精簡機構(gòu)，再造流程，取消了原來分部門的職能機構(gòu)，改為業(yè)務(wù)員包干制，每名具有通才的業(yè)務(wù)員把每項業(yè)務(wù)從頭做到尾，從此，顧客貸款的申請表不再需要在各部門之間傳閱，結(jié)果每項融資服務(wù)平均只需 90分鐘，比原有效率提高 30倍以上。通用汽車公 司北美應(yīng)付賬款部有 500名員工，通用汽車公司對比同行業(yè)的日本馬自達(dá)公司的相同部門，找到了自身的差距，再造后的流程完全改變了應(yīng)付賬款部的工作流程，現(xiàn)在的應(yīng)付賬款部只有 125人，僅為原來的 25%?？逻_(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)流程再造后， 35mm焦距照相機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)的開發(fā)時間縮短了 50%，從原來的 38周降低