【文章內容簡介】 標 收入目標 成本費用目標 利潤目標 市場目標 研發(fā)目標 人才目標 其他非財務目標 公司預算大綱 其他財務目標 公司經營計劃與財務預算（一般按年度制定） 部門功能計劃 部門其他計劃 部門功能預算 部門其他預算 完整的戰(zhàn)略規(guī)劃是指導公司各項管理、經營工作的綱領 戰(zhàn)略框架 在哪里競爭 如何競爭 時間上如何把握 公司 運營系統 組織結構 人力資源 營銷 研發(fā) ? 客戶 ? 產品 /服務 ? 業(yè)務流程向誰傳遞價值，傳遞什么價值 ? 組織構架應如何搭建 ? 人員技能要求導向 ? 目標市場 ? 目標領域 ? 產品滿足什么樣客戶的需求 ? 客戶價值取向 ? 核心能力 ? 加強哪個業(yè)務流程 ? 權限如何分配 ? 職責如何分配 ? 培養(yǎng)哪一類的人（技術、市場） ? 產品 ? 定價 ? 渠道 ? 促銷 ? 開發(fā)什么樣的新產品 ? 年度經營計劃 ? 流程改善時間表 ? 組織改善時間表 ? 招聘計劃 ? 薪酬計劃 ? 營銷計劃 ? 何時推出 在時間上如何把握 ? 客戶 ? 產品 /服務 ? 渠道 ? 地理市場 ? 客戶價值取向 ? 產業(yè)價值鏈 ? 競爭者 ? 核心能力 ?業(yè)務戰(zhàn)略的時間展開 一個完整的業(yè)務戰(zhàn)略框架，應該能在對行業(yè)發(fā)展態(tài)勢與公司資源清晰把握的基礎上回答以下問題 而 xx集團缺乏明確的主營業(yè)務戰(zhàn)略框架 戰(zhàn)略框架 在哪里競爭 如何競爭 時間上如何把握 內容 xx集團 ? 公司主要領域是什么？麻黃素？外貿？房地產？ … ? 公司主要客戶是誰？藥廠？普通居民？經營企業(yè)？ … ? 公司提供什么樣的產品 /服務？四大核心業(yè)務中哪個是重點發(fā)展的？ ? 公司提供什么樣的價值？高價高質？服務快捷？服務技術？ ? 如何進行品牌組合？ ? 如何有效提供價值？ ? 核心能力 ? 35年發(fā)展規(guī)劃 ? 年度經營計劃 ? 年度發(fā)展重點 由于缺乏主營業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，公司各項管理、經營工作都沒有方向 戰(zhàn)略框架 在哪里競爭 如何競爭 時間上如何把握 公司 運營系統 組織結構 人力資源 營銷 研發(fā) ? 沒有明確 ? 沒有重點業(yè)務流程 ? 試圖 `調整為事業(yè)部制 ? 不知應加強什么人員，似乎是技術人員 ? 沒有目標 ? 追求技術領先性 ?房地產：高價高質 ? 麻黃素：低價中質 ? 滿足客戶小批量要求 ? 不知應以生產為主導還是銷售為主導 ? 權限分配有過大，也有過小 ? 職責分配不清 ? 不知培養(yǎng)哪一類的人（技術、市場） ? 缺乏新產品 ? 成本定價 ? 渠道沒有規(guī)劃 ? 不知促銷目標 ? 不知應該開發(fā)什么樣的新產品 ? 沒有具體的經營計劃 ? 流程沒有改善 ? 組織改善方向不清 ? 人力規(guī)劃不清 ? 營銷計劃不清 ? 何時推出不清 應有的基礎結構 實際流程 成立公司預算審計部 適當的預算表格 派出預算制定培訓小組 公司 高層核心人員 預算審計部 財務部 最高層確定目標 ? 設計預算表格 ? 進行預算培訓 業(yè)務單位 溝通目標并確定方針 10 11 12 進行第一輪的預算和提交 修改并重新提交 月份 執(zhí)行 1 數據整合 數據再次整合 審核并質詢 審核并批準 年度預算正在規(guī)劃中 但是，有四個主要方面需要加以改進 ? 制定年度利潤目標前沒有進行相應的市場調查或聽取來自第一線銷售人員的由下至上的反饋而得出的銷售目標 “我們很 少 進行外部市場調查，總部負責決定整個集團的目標 …… ” ? 僅考慮了年度總體利潤目標、產品總量和各項成本，缺乏對渠道等方面的目標 ―… 我們要保證總體利潤的實現，不管你生產什么 ” ? 在各個層面用以支持預算制定的歷史數據和市場信息有限 “我們缺少歷史數據 …… 我們根據我們的經驗進行年度計劃 …… 我們缺乏外部的數據來支持我們的假設 …… ” ? 銷售和生產部門在年度預算上缺乏協調 “銷售分公司無法給我們提供銷售預算，我們還是按照以往的經驗進行數據預測 …… ” 由上至下的 目標設定 完全以利潤為 導向的目標 有限的信息 缺乏協調 核心管理層應在戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃中發(fā)揮積極的作用 1. 戰(zhàn)略發(fā)展 3. 業(yè)務計劃 4. 年度預算 5. 審核 2. 確立優(yōu)先事項 ? 根據嚴格的分析找出關鍵問題 (36年間隔 ) ? 與業(yè)務部門溝通問題 /優(yōu)先事項 ? 與業(yè)務部門溝通規(guī)劃流程 ? 審核計劃 現實嗎？ 可操作嗎？ ? 確定全局和地區(qū)目標 ? 批準預算 ? 提供上述項目的信息輸入 ? 撰寫簡潔的業(yè)務計劃 知識 所有權 責任 ? 完成與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致的預算計劃 核心管理層與各業(yè)務部門的角色 通過討論再次強調 通過討論再次強調 核心管理層 業(yè)務部門 可改進的地方 當前的情況 xx集團非專業(yè)化的戰(zhàn)略管理存在可上升空間 由上至下的目標設定缺乏綜合性市場研究和下層的反饋信息作為支持 僅考慮了年度總體利潤目標、產品總量和各項成本，缺乏對渠道等方面的目標 在年度預算中缺乏不同功能間的協調 沒有預先的投資決策可行性分析 xx集團已經開始設定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預算 在 2021年建立了戰(zhàn)略發(fā)展部門 建立預算部門 沒有為公司各部門設計年度預算表格 目前正處于年度預算制定和審核過程中 基本的投資決策流程已建立 xx集團可以采取的下一步行動 聯系到目前的 xx集團公司定位業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略項目開始進行戰(zhàn)略規(guī)劃 使戰(zhàn)略項目成果與年度計劃相聯系 協調戰(zhàn)略計劃和年度預算制定過程 – 開始從 xx集團的第一線收集數據 – 開始建立公司數據庫 – 建立內部部門之間的聯系 制定標準的可行性報告格式 可能的下一步 問題 由上至下的目標設定缺乏綜合性市場研究和下層的反饋信息作為支持 僅考慮了年度總體利潤目標、產品總量和各項成本，缺乏對渠道等方面的目標 在年度預算中缺乏不同功能間的協調 沒有預先的投資決策可行性分析 第一層面 成熟核心型業(yè)務 第二層面 成長型業(yè)務 第三層面 培育業(yè)務 優(yōu)秀企業(yè) xx集團 xx的投資管理缺乏戰(zhàn)略指導 ? 在缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的情況下 ,投資領域失去指導方針 ,從而帶有很大的隨意性 ,導致目前無相關多元化、多而不強的局面 投資領域 xx集團的投資審核過程缺乏嚴格的可行性分析 ? 高層 ? 各部門負責人 ? 外部推薦 ? 在高層之間的口頭交流 ? 向總裁進行口頭匯報 ? 初步方案 地點 產品種類 可能的合作者 等等 提出建議 收集信息 高層管理者審核 實例：建立新業(yè)務 ? 對外協作部的負責人 ? 國際業(yè)務部負責人 ? 相關業(yè)務專家 ? 在初步選擇的地點進行現場訪談以審查潛在合作者的背景和當地優(yōu)惠政策等 ? 以口頭匯報為主要形式，有時為書面形式，通常非常簡短 ? 總經理 ? 副總經理 (財務和投資管理 )等 ? 相關部門的負責人 ? 總經理領導的小組討論 ? 批準 /否決 可行性分析 ? 未明確任命 ? 很少進行市場潛力，競爭者分析，投資回報率和回報前景預測等綜合可行性分析 ? 書面報告 (通常 23頁 ) 活動 產出 參與者 核心管理層應該采用全局眼光來進行投資決策和審核 取得市場目標的認同 資金成本 –預期投資回報 商業(yè)戰(zhàn)略 綜合風險策略 當前投資項目的整體表現 資本 /費用預測 投資項目衡量參數 ? 資金規(guī)模，平均回報 ? 進入的業(yè)務領域 , 地區(qū)組合 ? 風險策略 ? 費用類別和目標 規(guī)劃參數 單個審核 總量審核 ? 更改 ? 再考慮 提議準備 復核 批準 項目衡量參數設定 提議準備和復核 資金分配流程 核心管理層 業(yè)務部門 修改和批復 (一次或多次反復 ) xx的項目管理工作沒有形成科學體系，缺乏全局規(guī)劃和協同推進意識 xx項目過程 中存在的問題 項目管理缺乏獨立性，沒有充分授權于項目第一負責人 項目中的模塊，如：設備、土建和工藝等也沒有專人負責 沒有確定項目完工后由誰來經營 全局規(guī)劃和協同推進缺乏相應制度指導和保證 ?權責沒有明確界定和分解，項目管理者和下屬都很被動 ?不利于項目完工后項目管理者和經營者的交接 ?整體項目缺乏缺乏全體規(guī)劃、子模塊之間難于協同 財務預算的制定過程過于草率，總部與子公司缺乏溝通 財務預算 ? 事前 沒有評估預算的可行性 ? 預算 的制定缺乏客觀性 ? 預算 制定缺乏自下而上的反饋機制 ? 預算 僅由財務部參與 ? 子 公司沒有提供各項預算的依據 ? 考核 不嚴格，各子公司對預算目標不重視 ? 生產 經營人員很少參與預算制定活動 預算制定和執(zhí)行流于形式 集團總部財務部 各子公司 財務管理 資金運用缺乏系統規(guī)劃，資金調度困難 資金計劃 資金計劃發(fā)揮的作用有限 集團總部財務部 各子公司 ?資金運用沒有系統規(guī)劃 ?集團內無多少資金 ?無法監(jiān)控集團資金流向 ?忙于處理歷史遺留貸款 ?很難調度下屬公司的資金 ?不愿意提供資金給總部 ?自己制定的計劃與總部計劃不一致 ?多家銀行設立帳戶，不執(zhí)行總部設立網上銀行的規(guī)定 審計部門沒有