【文章內(nèi)容簡介】 設(shè)備費(fèi)用 11 1 責(zé)任目標(biāo) 人員選聘 8 2 2 培訓(xùn)開發(fā) 9 1 1 績考服務(wù) 9 2 1 薪資管理 12 0 勞資融和 10 1 1 項(xiàng)目目標(biāo) 工作評價(jià) 12 0 合計(jì) 1 假設(shè)前例中全勝集團(tuán)是一個(gè)一般性質(zhì)的企業(yè)，人力資源部丁經(jīng)理的年終績效考核得分可由上表計(jì)算得出 ： WD=(YjT0+Tf+Tbf)∑∑Ｒ iZi =(1 10+10+8) ≈311 特殊性質(zhì)企業(yè)員工目標(biāo)考核絕對成績計(jì)算模型公式 W=(s2YjT0＋ s2Tc)∑∑R iZi＋ ∑ QbTbf∑∑R iZi =[(s2YjT0＋ s2Tc)＋ ∑ QbTbf]∑∑R iZi W—— 為員工目標(biāo)考核絕對成績 。 s—— 為年終核心目標(biāo)考核達(dá)標(biāo)評價(jià)記分權(quán)數(shù) 。 T0—— 為自定核心目標(biāo) 。 一般按投資回報(bào)率 、 利潤率或成本費(fèi)用率的變化率的絕對數(shù)乘以 100計(jì)算 。 Yj—— 為核心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況取值 。 達(dá)到目標(biāo)為 1， 未達(dá)到目標(biāo)為 0。 TC—— 為超目標(biāo)貢獻(xiàn) ， 其計(jì)算指標(biāo)同 T0； Ri—— 為非核心目標(biāo)的第 i種目標(biāo)月度達(dá)標(biāo)情況 。其取值一般選擇五檔記分：達(dá)標(biāo)記為 1；未達(dá)標(biāo) ，但高于 90%， 記為 ；未達(dá)標(biāo) ， 但高于 80%， 記為；未達(dá)標(biāo) ， 高于 70%， 記為 ；未達(dá)標(biāo) ， 其值低于 70%， 記為 0。 Zi—— 為非核心目標(biāo)評價(jià)權(quán)數(shù) 。 它是對不同非核心目標(biāo)的重要性的一種評定 。 Qb—— 為員工對第 r級上司核心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)值的貢獻(xiàn)記分評價(jià)權(quán)數(shù) 。 Tbf —— 為第 b級上司核心目標(biāo)的實(shí)際達(dá)成值。 模型分析 ? s的賦值可在 2－ 5之間。其取值加大， T0的績效得分貢獻(xiàn)會相對加大， TC的績效得分貢獻(xiàn)則會相對縮小。 ? Qb的賦值應(yīng)為遞減的，依次可為 1。 b為第b級上司，一般取值為直接上司和隔級上司兩個(gè)狀況值。 ? Tbf可反映員工所在團(tuán)隊(duì)的核心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。 ? ∑∑RiZi反映的是員工平時(shí)的業(yè)績。 目標(biāo)分?jǐn)?shù) 目標(biāo)要素 12個(gè)月的達(dá)標(biāo)情況統(tǒng)計(jì) (Yj) 績效影響因子 達(dá)標(biāo)記為1 未達(dá)標(biāo)但高于90%記為 未達(dá)標(biāo)但高于80%記為 未達(dá)標(biāo)但高于70%記為 未達(dá)標(biāo)并低于70%為記 0 To S2YjT0s=2 Tc Zi ∑RiZi Tbf 核心目標(biāo) 職能費(fèi)用降低率 10 40 0 6 指標(biāo)目標(biāo) 培訓(xùn)費(fèi) 8 2 1 1 集團(tuán)人力資源部長只有總經(jīng)理一級上司，∑Qb為5。 人頭費(fèi)用 7 4 1 辦公費(fèi)用 9 2 1 設(shè)備費(fèi)用 11 1 責(zé)任目標(biāo) 人員選聘 8 2 2 培訓(xùn)開發(fā) 9 1 1 績考服務(wù) 9 2 1 薪資管理 12 0 勞資融和 10 1 1 項(xiàng)目目標(biāo) 工作評價(jià) 12 0 0 合計(jì) 40 0 1 30 表 4— 19 丁經(jīng)理年終績效考核的絕對成績計(jì)算表 假設(shè)前例中全勝集團(tuán)不是一般性質(zhì)的企業(yè)，而是一個(gè)大型產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，人力資源部丁經(jīng)理的年終績效考核得分可由表 4— 19計(jì)算得出： W丁 =[(s2YjT0＋ s－ 2Tc)＋ ∑QbTbf]∑∑RiZi W=[(4 1 10＋ 1/4 0)＋ 30] ≈778 幫您思考 一個(gè)小鎮(zhèn)發(fā)生了一場大火災(zāi)，火勢極大，現(xiàn)場溫度很高，逼得所有的消防人員都退得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，束手無策，眼看著火苗就要漫延開來了 ?? 就在此時(shí)，一輛救火車忽然單獨(dú)沖進(jìn)火場中，從車上跳下數(shù)個(gè)救火員，拼命地灑水救火，不到一下子，就把火給熄了。 于是鎮(zhèn)長就頒獎給那幾鍋英勇的救火隊(duì)員一筆獎金。 就在頒獎典禮會場上，鎮(zhèn)長問那個(gè)隊(duì)長，“你要如何使用這筆獎金??？”隊(duì)長尚未回答，只聽到一起站在旁邊的一個(gè)隊(duì)員喃喃說道，“首先 要把那個(gè)該死的 abs 剎車給修好 ??” 員工績效得分的橫向可比性 ? 通過選擇變化比率作為核心目標(biāo)的指標(biāo)。 ? 通過運(yùn)用員工目標(biāo)考核相對成績計(jì)算模型計(jì)算每個(gè)員工的成績特征得分來實(shí)現(xiàn)。 通過選擇變化比率作為核心目標(biāo)的指標(biāo) 圖 4 － 9 變化比率的比較曲線 變化的比率，即過此點(diǎn)切線的斜率。 時(shí)間 業(yè)績 圖 4— 26 變化比率的比較曲線 例 1：以成本費(fèi)用率降低率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算 。 某銷售公司實(shí)現(xiàn)銷售收入 1000萬元 ， 銷售費(fèi)用為 120萬元 ， 包括銷售人員的工資 、 獎金和福利開支 ， 及廣告費(fèi) 、 人員辦公費(fèi) 、 旅差費(fèi) 、 公關(guān)交際費(fèi) 。 其銷售費(fèi)用率為： 120247。 1000=12% 實(shí)施目標(biāo)化管理 ， 銷售公司經(jīng)理制定了當(dāng)年降低 10%的銷售費(fèi)用率的目標(biāo) 。 當(dāng)年銷售費(fèi)用率為： 12% （ 1－ 10%） =% 假設(shè)銷售收入不變 ， 銷售費(fèi)用只有不超過 108萬元才能達(dá)標(biāo) 。 若銷售公司經(jīng)理又制定了下年降低 8%的銷售費(fèi)用率的目標(biāo) 。下年銷售費(fèi)用率為： % （ 1－ 8%） =% 假設(shè)銷售收入不變 ， 銷售費(fèi)用只有不超過 能達(dá)標(biāo) 。 例 2：以利潤率的增長率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算 。 某事業(yè)部實(shí)現(xiàn)稅后利潤率 1500萬元 ， 全年平均占用資金 10000萬元 ，其利潤率為 15%。 實(shí)施目標(biāo)化管理 ， 事業(yè)部經(jīng)理制定了當(dāng)年提高 10%的利潤率的目標(biāo) 。 當(dāng)年利潤率為： 15% （ 1+10%） =% 假設(shè)當(dāng)年資金占用增加了 5000萬元 ， 當(dāng)年利潤只有達(dá)到： （ 10000+5000） %=2475（ 萬元 ） 這才能達(dá)標(biāo) 。 若事業(yè)部又制定了下年增長 5%的利潤率的目標(biāo) 。 下年的利潤率為： % （ 1+5%） =% 假設(shè)新增加投資 5000萬元 ， 下年利潤只有達(dá)到： （ 15000+5000） %=3465（ 萬元 ） 才能達(dá)標(biāo) 。 例 3：以投資回報(bào)率的增長率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算 。 某公司實(shí)現(xiàn)稅后利潤率 2021萬元 ， 自有凈資產(chǎn) 20210萬元 ， 其利潤率為 10%。 實(shí)施目標(biāo)化管理 ， 公司總經(jīng)理制定了當(dāng)年提高10%的利潤率的目標(biāo) 。 當(dāng)年投資回報(bào)率為： 10% （ 1+10%） =11% 假設(shè)追加投資 ， 增加凈資產(chǎn) 5000萬元 ， 當(dāng)年凈利潤只有達(dá)到： （ 20210+5000） 11%=2750（ 萬元 ） 才能達(dá)標(biāo) 。 若公司又制定了下年增長 5%的投資回報(bào)率的目標(biāo) 。 下年的投資回報(bào)率為： 11% （ 1+5%） =% 假設(shè)又新增加投資 ， 新增凈資產(chǎn) 10000萬元 ， 下年凈利潤只有達(dá)到： 25000+10000） %=（ 萬元 ） 才能達(dá)標(biāo) 。 員工目標(biāo)考核相對成績計(jì)算模型 按照中數(shù)定理 ， 我們把在企業(yè)內(nèi)達(dá)到平均績效水平的成績設(shè)定為 50分 ， 這就可得到員工目標(biāo)考核成績特征得分的計(jì)算模型： Hi=Wi/(∑W i)/N 50 Hi—— 為企業(yè)第 i個(gè)員工目標(biāo)考核成績相對特征得分 ， 它也是特定員工 i的績效成績在企業(yè)內(nèi)的名次排序比較值 。 Wi—— 為第 i個(gè)員工的目標(biāo)考核絕對成績得分 。 N—— 為企業(yè)員工總數(shù) 。 按一般性質(zhì)企業(yè)假設(shè)計(jì)算： 前例中全勝集團(tuán)人力資源部丁經(jīng)理的特征成績?yōu)椋? 假若全勝集團(tuán)員工目標(biāo)考核絕對成績平均為210分，即 (∑Wi)/N=210。丁經(jīng)理的目標(biāo)考核相對成績?yōu)?311/210 50=74分。即丁經(jīng)理的考核成績居于全集團(tuán)的前 26%的位置。 按特殊性質(zhì)企業(yè)假設(shè)計(jì)算： 假若全勝集團(tuán)員工目標(biāo)考核絕對成績平均為500分，即 (∑Wi)/N=500。丁經(jīng)理的目標(biāo)考核相對成績?yōu)?778/500 50=。即丁經(jīng)理的考核成績居于全集團(tuán)的前 23%的位置。 員工如何確定其工作目標(biāo)體系？ 幫您思考 某大公司老板巡視倉庫，發(fā)現(xiàn)一個(gè)工人正坐在地上看連環(huán)畫。 老板最恨工人在工作時(shí)間偷懶，便問：“你一個(gè)月掙多少？” “一千?！惫と嘶卮?。 老板立刻叫旁邊的職員給他一千元，并大叫：“拿了錢給我滾！” 事后老板問職員：“那工人是誰介紹來的？” 職員說：“那是別的公司派來送貨的?！? 第一步，討論確定目標(biāo)化管理方案制度。 ? 企業(yè)為什么要存在，為什么要發(fā)展？企業(yè)怎樣才能存在，怎樣才能發(fā)展？ ? 社會需求發(fā)展趨勢如何？即影響自己企業(yè)市場的消費(fèi)結(jié)構(gòu)、技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品生命、替代產(chǎn)品的趨勢如何？ ? 企業(yè)資源現(xiàn)狀如何？總量、特點(diǎn)怎樣？企業(yè)還能發(fā)展和積累一些什么樣的、多大規(guī)模的資源？ ? 企業(yè)資源與社會需求，二者的重合區(qū)在哪里？這種重合區(qū)將來會有什么變化？根據(jù)這種重合區(qū)進(jìn)行分析，企業(yè)必須設(shè)定什么樣的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)才能保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展？ ? 通過什么樣的戰(zhàn)略措施來保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？ ? 按照企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，本年度企業(yè)和自己單位、部門必須達(dá)到什么樣的目標(biāo)？怎樣達(dá)到這一目標(biāo)？ ? 為完成年度目標(biāo)計(jì)劃，各自單位、部門每一個(gè)時(shí)段 ―― 每一個(gè)季度或月度必須作些什么？作到什么程度？ 第二步，組織員工討論，提升員工對企業(yè)目標(biāo)體系的認(rèn)同程度。這要讓員工明了以下問題： 第三步：選擇設(shè)定崗位角色個(gè)人的目標(biāo)體系 在員工已經(jīng)準(zhǔn)確理解、全面認(rèn)同企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)之后，讓員工個(gè)人思考自己的年度工作目標(biāo)要素和目標(biāo)要求。其所要解決的問題是讓員工明了： ? 我能為企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作什么？ ? 最高我能作到什么程度？ 這步工作可分為七小步： ? 綜合 說明 自己崗位績效水平或工作效率水平的指標(biāo)是什么？我自己該選擇確立什么樣的核心目標(biāo)？ ? 保證我工作核心目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵工作有哪些？這些關(guān)鍵性工作作到什么程度才能保障我工作核心目標(biāo)的達(dá)成？ ? 達(dá)成各個(gè)重要指標(biāo)目標(biāo)的關(guān)鍵措施是什么？ 由員工個(gè)人根據(jù)自己崗位職責(zé)實(shí)際，分析設(shè)定核心目標(biāo)，并分解確定保障核心目標(biāo)達(dá)成的有量綱指標(biāo)，選擇三到五個(gè)重要的指標(biāo)，作為崗位角色個(gè)人目標(biāo)體系中的指標(biāo)目標(biāo)。要解決的問題是讓員工明了： ? 讓員工自己判定自己所設(shè)定的核心目標(biāo)是否過低或過高； ? 對核心目標(biāo)確立過低者施加一定的心理壓力，使之重新思考，調(diào)高其目標(biāo)值； ? 提醒核心目標(biāo)確立過高者，審視其達(dá)成的措施力度，使之重新思考，以確認(rèn)自己所設(shè)定的目標(biāo)值的準(zhǔn)確可行性。 匯總統(tǒng)計(jì)各個(gè)崗位角色個(gè)人的核心目標(biāo)值，并公布平均值、最低值，然后讓各個(gè)崗位角色重新審定和調(diào)整所選擇確立的各項(xiàng)目標(biāo)。其目的是： ? 自己崗位工作的核心目標(biāo)是什么？ ? 自己崗位工作的指標(biāo)目標(biāo)是什么？ ? 自己崗位工作的責(zé)任目標(biāo)是什么？ ? 自己崗位工作的項(xiàng)目目標(biāo)是什么？ 明確自己崗位工作的核心目標(biāo)、指標(biāo)目標(biāo)、責(zé)任目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)的內(nèi)容和要求，建立自己崗位的目標(biāo)體系。要解決的問題是讓員工明了： ? 什么目標(biāo)的達(dá)成對企業(yè)發(fā)展影響最大、次大？ ? 什么目標(biāo)的達(dá)成對自己績效得分影響最大、次大？ ? 我應(yīng)該如何分配自己的精力和時(shí)間？ 員工個(gè)人根據(jù)自己崗位所承擔(dān)的工作職責(zé)的重要性、履行難度，初步確定核心目標(biāo)之外各個(gè)目標(biāo)的權(quán)重。要解決的問題是讓員工明了： ? 要完成年度工作目標(biāo)，每月要作哪些工作？ ? 每項(xiàng)工作要做到什么程度 ―― 達(dá)成什么的月度目標(biāo)？ ? 采取什么樣的措施來保證目標(biāo)達(dá)成？ 由員工個(gè)人在時(shí)序上進(jìn)行目標(biāo)分解，確定年度、月度個(gè)人工作目標(biāo)體系草案，擬訂完成目標(biāo)的措施計(jì)劃。要解決的問題是讓員工明了： 由員工個(gè)人實(shí)行自主控制，把月度目標(biāo)計(jì)劃分解為日工作目標(biāo)。要解決的問題是讓員工明了： ? 為保證月度目標(biāo)的達(dá)成，我每個(gè)工作日必須完成什么樣質(zhì)量和數(shù)量的工作？ ? 能否找到新途徑新辦法來保證目標(biāo)的達(dá)成？ ? 下屬的工作職責(zé)歸納全不全？ ? 各個(gè)目標(biāo)達(dá)成的重要性和履行難度把握準(zhǔn)不準(zhǔn)？ ? 保證其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施是否真正有效？ ? 個(gè)人工作目標(biāo)體系確立當(dāng)不當(dāng)？ ? 是否存在上下之間、左右之間的崗位角色個(gè)人目標(biāo)體系不協(xié)調(diào)的問題？ 第四步：溝通、討論、審定、確認(rèn)、頒布崗位角色個(gè)人的工作目標(biāo)體系。 這一步工作可分為四小步： 由各個(gè)崗位角色的上司審核下屬各崗位角色的工作職責(zé)，以及由它分解確定的核心目標(biāo)和非核心目標(biāo)及權(quán)重設(shè)置。要解決的問題： ? 通過溝通討論，對崗位角色個(gè)人的工作目標(biāo)體系達(dá)成和共識； ? 明