【文章內(nèi)容簡介】 ，企業(yè)毛利提高 ? 但是長生產(chǎn)周期造成庫存增多，占用大量流動(dòng)資金 ? 為了加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)，企業(yè)降價(jià)銷售庫存 ? 競爭企業(yè)面臨同樣壓力，行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)爆發(fā) 例如 長虹庫存量從 92年 5億元?jiǎng)≡龅?2021年 60億元，庫存占企業(yè)總資產(chǎn)的 4050%，而其庫存中相當(dāng)一部分產(chǎn)品已有三年庫存期，已根本喪失了任何市場價(jià)值；應(yīng)收帳款從 4億增長到 28億元，占企業(yè)總資產(chǎn)近 20% 簡單的成本核算制度導(dǎo)致許多生產(chǎn)企業(yè)采取長生產(chǎn)計(jì)劃周期做法 經(jīng)營決策 50 西方許多企業(yè)同樣出現(xiàn)類似的問題 ?朗訊科技（ Lucent Technologies）在 99年度是美國市值最高的企業(yè)之一，資本市場對其發(fā)展前景極為樂觀 ?朗訊為滿足市場期望，制定了 巨額銷售增長目標(biāo) ?為了達(dá)到銷售目標(biāo)，銷售部門向許多中小型通訊創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行了大量的賒帳銷售和所謂 “ 供應(yīng)商融資 ” （ Vendor Financing） ?隨著通訊服務(wù)市場飽和，競爭日趨劇烈，大批中小通訊企業(yè)無力償還債務(wù) ?朗訊應(yīng)收帳款四個(gè)月內(nèi)增加了 350%，壞帳大幅上升，庫存猛增，公司 2021年度出現(xiàn)巨額虧損 ?朗訊股價(jià)從最高峰每股 185美元跌至最低時(shí)每股十余元。公司陷入嚴(yán)重困境，成為阿爾卡特公司收購的 對象 經(jīng)營目標(biāo) 51 業(yè)績衡量 業(yè)績參照 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 交流成果 資本預(yù)算 收購分析 目標(biāo)設(shè)定 營運(yùn)項(xiàng)目 EVA 激勵(lì)機(jī)制 EVA價(jià)值管理體系－以價(jià)值創(chuàng)造為核心來平衡管理目標(biāo)的設(shè)定和改進(jìn) 52 ?戰(zhàn)略目標(biāo)以 價(jià)值最大化 為中心 ?戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和 資源配置導(dǎo)入 EVA標(biāo)準(zhǔn) ?利用事業(yè)部價(jià)值表現(xiàn) 做為業(yè)務(wù)組合管理的尺度 ?完善董事會(huì)職責(zé)、功能和相應(yīng)的組織架構(gòu) ?建立董事會(huì)與高管層之間的制約、協(xié)作機(jī)制，解決“代理問題” ?優(yōu)化公司總部職能，保障總部為企業(yè)經(jīng)營增加價(jià)值 ?理順總部與事業(yè)部之間的管理關(guān)系 ,設(shè)定管理標(biāo)準(zhǔn) ?重組關(guān)鍵流程,保障職能發(fā)揮 ?建立以 EVA為中心的資本預(yù)算、投資分析、決策標(biāo)準(zhǔn) ?加強(qiáng)對應(yīng)收款、庫存等資產(chǎn)使用效率的監(jiān)督、管理 ?加強(qiáng)財(cái)務(wù)在并購中的價(jià)值評估、業(yè)績目標(biāo)確定和落實(shí)等功能 ?加強(qiáng)對 資本使用效率 的考核 ?簡化考核標(biāo)準(zhǔn),以 EVA表現(xiàn)做為財(cái)務(wù)考核的唯一標(biāo)準(zhǔn) ?將經(jīng)營者利益和企業(yè)、事業(yè)部價(jià)值表現(xiàn)直接掛鉤，實(shí)現(xiàn)人力資源資本化 ?建立企業(yè)內(nèi)部以及與外部投資者交流的共同語言 ?將企業(yè)文化與追求股東回報(bào)的使命、戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來 企業(yè)戰(zhàn)略 法人治理結(jié)構(gòu) 組織架構(gòu) 管理制度 財(cái)務(wù)管理 人力資源管理 企業(yè)文化 價(jià)值管理貫穿企業(yè)變革的各個(gè)環(huán)節(jié) 53 1 業(yè)績衡量 3 管理決策 4 經(jīng)營理念 企業(yè)戰(zhàn)略 基于 EVA的價(jià)值管理體系 變革咨詢（實(shí)施支持） 以價(jià)值管理為導(dǎo)向的多方位的管理體系 管理體系及流程 ? 戰(zhàn)略計(jì)劃 ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管控 ? 經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算 ? 兼并收購和投資管理 ? 并購后整合 ? 財(cái)務(wù)管理 ? 人力資源管理 ? 市場和營銷管理 ? 衡量業(yè)務(wù)整體、局部 EVA ? EVA財(cái)務(wù)管理系統(tǒng) ? 公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)和 EVA 中心 ? EVA驅(qū)動(dòng)杠桿 ? 轉(zhuǎn)移定價(jià)和成本計(jì)算 2 考核激勵(lì) ?建立考核體系 ?競爭性薪酬 ?EVA獎(jiǎng)金：長 /短期現(xiàn)金獎(jiǎng)金 ?期權(quán)設(shè)計(jì) 考核激勵(lì) 業(yè)績衡量 傳遞經(jīng)營理念 ? 企業(yè)內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)培訓(xùn) ? 協(xié)助公司與投資者的交流 ? 董事會(huì) ? 資本市場（券商、投資公司等） ? 合資合作伙伴 54 基于 EVA的 4Ms價(jià)值管理體系 業(yè)績衡量 Measurement 管理決策 Management 考核激勵(lì) Motivation 經(jīng)營理念 Mindset 實(shí)施輔導(dǎo) ? 稅后凈經(jīng)營利潤 ? 資本 ? 資本成本 ? EVA 中心 ? 報(bào)告 ? EVA驅(qū)動(dòng)杠桿 階段 1 階段 2 階段 3 階段 5 階段 4 管理體系及流程 ? 驅(qū)動(dòng)杠桿分析 ? 行業(yè)標(biāo)桿分析 ? 目標(biāo)設(shè)定與計(jì)劃 ? 資本預(yù)算 ? 業(yè)務(wù)組合管理 ? 專題分析： ?建立考核體系 ?競爭性薪酬 ?EVA獎(jiǎng)金：長 /短期現(xiàn)金獎(jiǎng)金 ?目標(biāo)業(yè)績表現(xiàn) ?目標(biāo)獎(jiǎng)金 ?獎(jiǎng)金庫 ?EVA區(qū)間 ?期權(quán)設(shè)計(jì) ? 公司內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)知識培訓(xùn) ? 協(xié)助公司與投資者的交流 ? 董事會(huì) ? 資本市場（券商、投資公司等） ? 合資合作伙伴 55 戰(zhàn)略 (Strategy) 組織架構(gòu)（ Structure） 管理流程 /方法（ Systems） 增長戰(zhàn)略（ Staircase） ? 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略：投資、收割、退出 ? 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略：什么是核心競爭力，如何獲取 。 企業(yè)應(yīng)在哪里、怎樣競爭 ? 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：資本結(jié)構(gòu)、價(jià)值評估 ? 所有權(quán)戰(zhàn)略：聯(lián)盟、合資 ? 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 公司總部職能設(shè)計(jì) ? 總部與事業(yè)部的關(guān)系 ? 財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu) ? 戰(zhàn)略計(jì)劃 ? 經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算 ? 兼并收購和投資管理 ? 并購后整合 ? 財(cái)務(wù)管理 ? 人力資源管理 ? 市場和營銷管理 ? 核心技能 ? 全球化增長 ? 并購整合 4S是針對不同企業(yè)情況而設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值的解決方案 全面提升 企業(yè)價(jià)值 基于 EVA的 4S 價(jià)值提升舉措是 4M管理體系 的延伸 制定價(jià)值管理框架 設(shè)計(jì)價(jià)值提升舉措 （ 4M) (4S) 56 EVA價(jià)值管理體系 ?EVA價(jià)值管理體系 ?EVA與企業(yè)戰(zhàn)略 ?EVA與法人治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu) ?EVA與財(cái)務(wù)與人力資源管理 ?EVA管理理念與企業(yè)文化 57 EVA與企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 實(shí)施方案、年度計(jì)劃及預(yù)算 關(guān)注重點(diǎn)與主要內(nèi)容 ? 戰(zhàn)略側(cè)重于對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和發(fā)展趨勢的分析和對企業(yè)使命、愿景、業(yè)務(wù)方向和核心競爭力的定義，需要具有前瞻性、宏觀性和相對的穩(wěn)定性 ? 年度計(jì)劃和預(yù)算則側(cè)重于對短期市場和銷售的分析預(yù)測，并需要具體的行動(dòng)方案和計(jì)劃 ? 實(shí)施方案關(guān)注某一問題具體如何解決及詳細(xì)的實(shí)施步驟 ? 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃在戰(zhàn)略與年度計(jì)劃之間起承上啟下的作用，關(guān)注重大舉措和重要里程碑的定義，關(guān)注資源的分配優(yōu)先級確定原則；規(guī)劃目標(biāo)逐年滾動(dòng)。重大的全局性戰(zhàn)略調(diào)整和各個(gè)項(xiàng)目中操作細(xì)節(jié)問題不是戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的關(guān)注重點(diǎn) ? 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃將逐年滾動(dòng)修訂，并對每年的年度計(jì)劃和預(yù)算提供指導(dǎo) 58 EVA與企業(yè)戰(zhàn)略 階段 目標(biāo) 戰(zhàn)略決策有效性 預(yù)算規(guī)劃 完成預(yù)算 /時(shí)間表 基于預(yù)測的規(guī)劃 預(yù)期未來 ―外向型 ” 規(guī)劃 戰(zhàn)略性思考 戰(zhàn)略管理 “ 創(chuàng)造 ” 未來 ?年度預(yù)算 ?職能側(cè)重 ?多年度預(yù)算 ?差距分析 ?“ 靜態(tài) ” 資源分配 ?完整的情況分析和競爭評估 ?評估各種戰(zhàn)略選擇 ?“ 動(dòng)態(tài) ” 資源分配 ?完善的戰(zhàn)略議題 ?配合戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu) ?廣泛的戰(zhàn)略思考能力 ?一致的和相互加強(qiáng)的流程 – 目標(biāo)確定 – 進(jìn)度評審 – 激勵(lì)機(jī)制 ?支持性的價(jià)值體系和風(fēng)格 指標(biāo) ?戰(zhàn)略議題構(gòu)架 ?配合戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu) ?戰(zhàn)略思考能力 ?業(yè)務(wù)板塊目標(biāo)確定 ?定制的匯報(bào)與評審流程 ?價(jià)值體系和管理風(fēng)格 4 3 2 1 59 戰(zhàn)略規(guī)劃的核心步驟 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（滾動(dòng) ） ?量化目標(biāo) ： 經(jīng)營目標(biāo)、投資計(jì)劃、資金計(jì)劃、等 ?實(shí)施要點(diǎn) ： 發(fā)展重點(diǎn)、資源配置、進(jìn)退步驟、資本運(yùn)營、不良資產(chǎn)處置等 全面預(yù)算 /業(yè)績管理 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中的價(jià)值管理 ? 設(shè)定基于 EVA的經(jīng)營目標(biāo)； ? 根據(jù)當(dāng)前 EVA值及未來發(fā)展?jié)摿?/與主業(yè)相關(guān)性確定投資計(jì)劃及資源配置，作出進(jìn)退決策； ? 針對不同類型的項(xiàng)目選擇不同的籌資渠道； ? 根據(jù)不同類型的設(shè)置差異化的激勵(lì)方式； 戰(zhàn)略選擇 /定位 60 傳統(tǒng)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃面臨的問題 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有如下缺點(diǎn)： ? 各部門之間就如下方面的討價(jià)還價(jià)影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ? 資源爭奪 ? 業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)的分解 ? 利益的分配 ? 部門之間的利益難以協(xié)調(diào) ? 部門各自為政 ? 部門利益隨最大化，但對集團(tuán)整體利益造成損害 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)分解過程中的討價(jià)還價(jià)造成較高的隱性成本 EVA價(jià)值管理體系的解決方案： ? 通過 基于 EVA的預(yù)算體系 解決部門間就資源爭奪和業(yè)績指標(biāo)的分解方面的討價(jià)還價(jià)問題； ? 將獎(jiǎng)金與預(yù)算分開，而將其與 EVA關(guān)聯(lián) ，解決利益分配的難題； ? 在獎(jiǎng)金制定上通過綜合考慮部門 EVA和集團(tuán)整體 EVA的方法 能很好的解決部門各自為政情形的發(fā)生，同時(shí)使部門利益與整體利益保持一致性； ? EVA指標(biāo)的與股東價(jià)值的同向性大大提高了集團(tuán)內(nèi)部溝通的效率，降低了隱性成本 61 …… 運(yùn)用 EVA進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理 3 0 . 0 %2 0 . 0 %1 0 . 0 %0 . 0 %1 0 . 0 %2 0 . 0 %3 0 . 0 %0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%C a p i ta lR c*假設(shè)的事業(yè)部組合 EVA率與占用資本分析 ―高 EVA率 /低資本占用事業(yè)部” : 我們能實(shí)現(xiàn)多少增長 ? ―負(fù) EVA率事業(yè)部” : 正萌生的明星企業(yè)還是績差企業(yè) ? ―低 EVA率 , 高資本占用事業(yè)部” : 還有多大業(yè)績改善空間 ? 占用資本 備注： EVA率 RC = 投資回報(bào)率 －資本成本 EVA率 運(yùn)用 EVA進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理 62 在分配集團(tuán)戰(zhàn)略資源時(shí)，應(yīng)權(quán)衡該戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)期EVA貢獻(xiàn)大小與其未來發(fā)展?jié)摿?/與主業(yè)相關(guān)性 ? EVA中心的技能 ? EVA中心與其他中心之間的聯(lián)系 ? 稅收差異 ? 法律政策等等 當(dāng)前 EVA值 低 高 一般 優(yōu)秀 ? 行業(yè)吸引力 ? 競爭地位 ? 重組 /合理化的機(jī)會(huì) 未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性 重點(diǎn)投入 明星項(xiàng)目 及時(shí)撤出 現(xiàn)金牛 63 針對不同類型的項(xiàng)目，集團(tuán)在資源配置上應(yīng)有關(guān)鍵平衡手段 當(dāng)前 EVA值 低 高 一般 優(yōu)秀 未來發(fā)展?jié)摿?主業(yè)相關(guān)性 ② A ① ③ ② B 關(guān)鍵平衡手段 融資渠道差異 : 對于①類項(xiàng)目，集團(tuán)應(yīng) 重點(diǎn)投入 ，在資源配置上重點(diǎn)傾斜； 對于② B類項(xiàng)目，應(yīng)通過收取較高資本費(fèi)用的方式逼使相關(guān)業(yè)務(wù)單元采用 債務(wù)融資方式 ； 對于② A類項(xiàng)目，主要 采取權(quán)益資本的方式籌資 ； 對于③類項(xiàng)目則應(yīng)及時(shí)撤資。 激勵(lì)