【文章內容簡介】 對項目工作進行 經常評估 ，標明相應的日期，可以為項目成員提供清晰的項目工作座標圖。這也確立了一項清晰的標準，即項目的每項工作都很重要，只有項目所有的工作都順利完成，整個項目才算真正成功。工作評估 也實使項目成員真正了解工作績效的重要性。通過以下方面可以獲得準確的績效評估。 ? 及時、準確的溝通 在項目管理的過程中，溝通必須非常真實，管理層應該及時勸阻或者懲罰任何傳遞不正確溝通信息的項目成員，因為只有準確的數(shù)據(jù)，才能使項目評估總結工作準確無誤。 ? 進行階段性評估 獲得準確績效評估的方法是和關鍵項目成員一起采取階段性評估，來總結整個項目的進展。在開展的階段性評估中，討論已完成、未完成，以及即將實施的工作，并做出正確的評估，參會的人員通常有外來服務商，他們可起到仲裁作用，并能提出有用的建議。 ? 建立外部 評估委員會 在項目開始時就建立專門的外部評估委員會，外部評估委員會僅僅是項目的顧問，對項目的進展做出階段性評估，并且及時提供項目當前狀況的獨立評估報告。 評估委員會的組成人員 不能 從項目獲得直接利益，也不能與項目有任何直接關系，但是 必須具備 關于該項目所需的管理方法，或者所使用的技術等方面的專業(yè)知識和技能。 軟件產品 /項目生命周期管理 第 11 頁 共 25 頁 當項目的各項工作有序展開的時候，項目管理層應擔負起建立、維護組織溝通渠道的任務，并且成為溝通的平臺。成功的項目管理層應認識到，項目成員不僅需要了解他們所從事的工作，也需要了 解所從事工作的背景。關于維護組織的溝通渠道主要 包括 幾個方面。 ? 外部因素對項目的影響 有效的項目管理層在項目各個小組成員直接提供幫助的情況下，應該隨時關注無法預料的各種外部影響。這些外來影響包括無法預料的管理規(guī)定與時間或者運輸、或者項目整體目標方面的變化等。 外部影響固然重要，便更重要的是項目管理團隊，尤其是項目 負責人 忽略了項目的外部環(huán)境。切記項目的 許多惡性事件 往往來自項目外部 ，而非內部。 ? 臨時會議的重要性 在創(chuàng)業(yè)型管理方式的項目中，臨時會議非常重要，項目成員甚至可以每天用十分鐘討論所遇到的問題、機遇以及項目目前的處境。這種臨時會議不必每天都舉行，但是必須定期召開，讓項目成員交流項目的現(xiàn)狀以及其他各種信息，這些交流比采取傳統(tǒng)管理模式項目中的會議要重要得多。 ? 如何提高溝通效果 管理層如何才能提高溝通效果呢？關鍵是實地調查研究，并真正回答項目成員所提出的問題。許多成功的項目經理，總是毫不遲疑地公布項目的現(xiàn)狀報告以供每位項目成員參考，而且不會只報喜不報憂， 關鍵是要讓項目組織成員了解真實情況。 對失敗的管理 越來越多的人認識到 “ 無失敗 ” 管理既不實際也不可取，如果一個組織沒有經歷過任何失敗，這說明該組織成員從來沒有嘗試過創(chuàng)新。因此，項目管理層應該做的不是消除任何失敗而是 迅速識別 出失敗、并作出終止失敗的行為，并且從失敗中汲取經驗教訓。 有許多項目經理宣稱一些項目之所以成功并不是因為他們每一項工作都進展順利，而是因為他們 更擅長于消除工作 失敗所產生的影響。由于意料軟件產品 /項目生命周期管理 第 12 頁 共 25 頁 不到的情況時有發(fā)生，事情往往不會按照原計劃那樣發(fā)展，在項目中幾乎每天都有困難發(fā)生，重要的是迅速識別困難、理解困難的本質，找到并實施替代方案。 項目管理 的根本 在于解決所發(fā)生的失敗 ，而并非建立一種不允許失敗的組織。在失敗被視為 “ 禁忌 ” 的組織中，項目成員不會及時識別已產生的失敗，因而導致失敗長期存在下去。 作為成功項目的重要特征，表彰是一種非常重要的項目管理行為，它可以使項目成員獲得成就感，以及對組織的歸屬感，另外，還可以使項目成員更加注重工作的成績，從而使項目順利發(fā)展 。任何項目完美的標志都是 “ 取得成功 ” 。 項目成功的 最佳衡 量方法是項目完成時的 實際驗收交付 。 不過，許多成功的項目經理和項目組織把重點放在 清晰的 、 階段性 的交付上 來獲得整個項目的成 功 —— 他們通過 表彰階段性成績 來確保項目的 整體成功 。 在實際工作中，有許多項目經理非常關注 項目費用率 以及 工作水準 ，這些確實是比較有效的 衡量標準 ，也是反映項目所用資源及工作效率的重要指標。 如果項目經理能夠將項目分解成為 清晰的、階段性的工作產出 ，項目成員必須真正按時交付這些任務，而且項目經理及時確認已交付的產出，那么，這個項目經理就 很有可能成功。 從上述項目發(fā)展階段管理層應該關注的工作中，可以引導出以下三項通用的管理建議。 ? 保持行為 導向 許多項目管理團隊在項目發(fā)展過程中變得筋疲力盡，從而容易疏忽大意，這是復雜艱難的項目立項階段以后出現(xiàn)的正常反映，項目領導團隊應該通過各種管理手段和人際方式重新建立項目發(fā)展的動力。 ? 按階段評估每項工作 軟件產品 /項目生命周期管理 第 13 頁 共 25 頁 階段性評估可以較早發(fā)現(xiàn)那些微小的疏忽，從而避免以后釀成災難性后果。 ? 關注決策 過程 項目管理層不僅需要關注項目成員所做的決定，以及決定的最終結果，而且 要 關注項目成員 是 怎樣做出決定 的。項目管理層不可能查看每件事的決策過程，可是，在項目的發(fā)展過程中，特別是在挑戰(zhàn)性很強的工作中，項目成員采用的決策方式有可能很不理想。在這種情況下，項目管理層應該分析項目成員所做的決策，幫助他們了解錯誤想法出在什么時候。 4 項目完成階段 項目管理層的關注重點應該是衡量并控制項目的最后幾項要素。此時項目的關鍵責任人，除了正在焦急等待項目最終產品或服務的項目客戶之外，就 是正在完成各自工作的項目工作人員和合作方。 即使對于成功的項目而言，項目的完成階段也都是最危險的時期，因為，如果項目中的每件工作都進展順利，項目人員就會很容易認為，項目將很快完成，態(tài)度就會變得松懈。 另外，一些根本 不可能取得共識 的暗含協(xié)議，常常也會出現(xiàn)。 在項目的這個階段，項目管理層產生大量的焦慮，而項目的客戶或者主顧卻抱著過高的期望。在項目的這個階段，需要大量認真的工作，項目管理層應該在項目日常工作中發(fā)揮重要的積極作用，即使是參與管理的項目經理在這個階段都要更加直接地管理項目的各項工作。因此 ，在項目完成階段，項目管理層要面臨許多特殊的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)主要有以下方面。 許多項目人員以及合同方在最后階段經常忽略一些對項目非常重要的微小因素，因為 在項目將要完成 的時候，項目管理層 已經失去 了許多對項目合作方或者相關人員的 約束力 。 因此，項目管理層必須使項目保持在持續(xù)運營的狀態(tài)，在這個階段，與項目中關鍵人員和合作方每天開會，甚至一天開兩次會，項目管理層要持續(xù)評估項目的運作狀況。這樣做的原因是：在當前階段已經沒有時間進行漫長的溝通了，小的錯誤可能隨時阻礙項目的最后進 程。 軟件產品 /項目生命周期管理 第 14 頁 共 25 頁 項目一些工作范圍的擴大可能使項目完工期 限延長 ，從而為項目的客戶帶來許多困難，并且增加項目的成本。項目管理層應該理解這樣一個事實，即這時項目人員個人和合作方（特別是合同方）的本能意識，并不是完成工作，而是想擴大工作范圍，并繼續(xù)下去。因為人類有一種 “ 不負責 ” 的本性，即愿意從事他所熟悉的事物。因此，項目管理層必須仔細并迅速地開展工作，確保每一個項目成員和合同方都按照明確的既定計劃和方式完成各自的工作，并且結束與項目的關系。 幫助項目成員和合同方 正常 退出 項目是一種商業(yè)行為，也是一種道德行為。在項目中辛勤工作的人員，通常希望項目管理層幫助他們找到另一份工作，這件事情非常耗費項目管理層的時間，但是對于項目涉及的各方都非常重要。 項目管理層還要承擔一項重要義務：將該項目中的經驗傳遞給同類項目的下一代項目管理者 ， 項目管理層的工作重點應該放在項目記錄和學習經驗的整理方面。由于要等到項目真正完成后才