【文章內(nèi)容簡介】 戰(zhàn)略愿景。 1981 年，韋爾奇當(dāng)上了世界一流企業(yè) —— 通用電器公司的 CEO。他在第一次面對華爾街的金融分析家時(shí)，沒有談到大企業(yè)家都要談?wù)摰内A利目標(biāo)、對股東的回報(bào)等看起來實(shí)實(shí)在在的問題，而是描述了未來商戰(zhàn)的 贏家。他說： “我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置 —— 無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。不這樣做， 80年代的公司將不再會出現(xiàn)在人們面前。 我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因?yàn)?，如果我們對一?xiàng)業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會陷入困境，這只不過是時(shí)間早晚的問題?！? 追求數(shù)一數(shù)二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略愿景。在此后的 20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從當(dāng)年的美國十強(qiáng)之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的 “超級油輪 ”，變成最具活力的企業(yè) ——“會跳舞的大象 ”。 因此，可以說，戰(zhàn)略愿景是組織的市場經(jīng)營總目標(biāo)。是統(tǒng)御各項(xiàng)具體經(jīng)營目標(biāo)和活動的總目標(biāo)。愿景 —— 我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒有！ 組織使命 經(jīng)營理念的第二個(gè)組成部分是組織使命。如果說，戰(zhàn)略愿景是爭做第一，那么使命就要回答靠什么爭第一。 組織使命也被稱為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營目的。企業(yè)要回答為誰、做什么這樣一些問題。是一個(gè)企業(yè)的市場經(jīng)營中的總定位。 宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決 了為什么上梁山的問題。僅靠忠、義的道德準(zhǔn)則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊(duì)伍，吸引不了大批社會精英和有識之士。 【案例】 三個(gè)人同在一個(gè)建筑工地工作，做著完全一樣的事情。這時(shí)有人分別問他們做什么。問到第一個(gè)人時(shí)，他說：“我在砸石頭”；問到第二個(gè)人時(shí)，他說：“我在掙錢糊口”；問到第三個(gè)人時(shí)，他說：“我在建造教堂”。 【自檢】 這三個(gè)人之間有什么本質(zhì)不同嗎？ 是 否 第一個(gè)人很實(shí)在； □ □ 第二個(gè)人很實(shí)用； □ □ 第三個(gè)人認(rèn)為工作很有意義； □ □ 第三個(gè)人夸大了自己的工作； □ □ 第一個(gè) 人缺乏戰(zhàn)略愿景； □ □ 第三個(gè)人強(qiáng)調(diào)了“顧客導(dǎo)向”； □ □ 第二個(gè)人一定很貧窮。 □ □ 對于第三個(gè)人來說，首先是思路開闊了，除了砸石頭，他還會想到拓展別的業(yè)務(wù)，承 攬更多的活，而不是僅僅把自己定位在砸石頭上；其次是強(qiáng)調(diào)了“顧客導(dǎo)向”，是為教會，而不是為石頭而工作；第三是工作的意義升華了，即有利于樹立良好的形象，也有利于保持激昂的斗志。 所以，組織使命立意有高、有低。獨(dú)特的、恰當(dāng)?shù)氖姑ㄎ挥兄谄髽I(yè)理清經(jīng)營思路。 【管理名言】 使命是一個(gè)組織存在的理由，是一個(gè)組織與別的組織區(qū)別開來的內(nèi)在標(biāo)志。明 確的使命會使組織更成功。 —— 德魯克 企業(yè) 業(yè)務(wù) 使命 華為 交換機(jī) 追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想 麥肯錫 管理咨詢 幫助別的組織更成功 沃爾瑪 大型零售 讓普通百姓找到富人一樣的感覺 惠普 高技術(shù)產(chǎn)品 為人類做出技術(shù)貢獻(xiàn) 迪斯尼 各種娛樂產(chǎn)品和娛樂服務(wù) 讓人們快樂 醫(yī)療機(jī)構(gòu) 治病 提供健康保證 實(shí)踐證明，越是成功的企業(yè)，越需要有這樣的境界。 核心價(jià)值觀 核心價(jià)值觀也被稱為經(jīng)營哲學(xué)。它是組織處理內(nèi)部人與人之間關(guān)系、處理與外部各種不同主體關(guān)系的最高依據(jù)和準(zhǔn)則，是組織的“做人”總原則。 【自檢】 下表是一個(gè)價(jià)值觀原則調(diào)查表，請?jiān)谟覚谧龀瞿愕倪x擇。 價(jià)值觀原則調(diào)查表 情況 選擇 一個(gè)不滿的顧客要求對某個(gè)產(chǎn)品全部退款。該產(chǎn)品并沒有什么毛病，但顧客卻堅(jiān)持說它不好用。你會傾向于： □強(qiáng)硬，把顧客打發(fā)走 □退款，承受損失并相信會帶來更多的忠實(shí)的顧客 你的公司有一個(gè)重要的職位空缺，你會傾向于： □雇傭一個(gè)公司外有專長但沒有經(jīng)驗(yàn)的人 □提拔一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)忠誠的雇員，為之提供技術(shù)培訓(xùn) 你必須裁掉一個(gè)雇員，你會解雇： □剛剛被雇傭、缺乏經(jīng)驗(yàn)但精力充沛的大學(xué)生 □在公司干了 20 年的老職工，扎實(shí)而努力， 但有點(diǎn)因循守舊 你發(fā)現(xiàn)你的一個(gè)供應(yīng)商一直在給你提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而要價(jià)卻不合理地偏低，你會傾向于： □裝不知道，反正不是我的責(zé)任 □主動糾正這種做法 □不僅糾正，而且賠償多收的錢 你有一個(gè)富于創(chuàng)造力的優(yōu)秀雇員，但他總是輕視公司的原則，經(jīng)常給工作造成混亂。你會： □容忍這種行為。 □找出扭轉(zhuǎn)局勢的辦法 □解雇這個(gè)雇員 一個(gè)雇員進(jìn)退兩難：為了在最后期限完成 □自愿加班 一項(xiàng)重要計(jì)劃，他必須加班，但這樣就不能為孩子過生日。你認(rèn)為什么樣的雇員才是“更好的“雇員呢？ □參加孩子生日晚會 為了實(shí)現(xiàn)下一個(gè)季度的贏利 目標(biāo)，必須設(shè)法降低成本。你會 : □削減用于顧客服務(wù)方面的開支 □減少當(dāng)前對新產(chǎn)品的投資 □不管這個(gè)季度目標(biāo)，認(rèn)為必須堅(jiān)持長期行為 在做公司人員報(bào)酬計(jì)劃時(shí)，你會支持： □主要以獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人努力為基礎(chǔ)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì) □能夠促進(jìn)達(dá)到小組目標(biāo)的報(bào)酬體系 在發(fā)現(xiàn)你公司的某項(xiàng)產(chǎn)品與其說明不符，你會做出怎樣的反應(yīng)？ □馬上告訴顧客這一點(diǎn) □在告訴顧客之前，了解一下這個(gè)問題 □不聲不響地改正錯(cuò)誤，認(rèn)為如果顧客發(fā)現(xiàn)問題，他們早就會找你了 按照對經(jīng)營的重要性，把右面的內(nèi)容排序 □最大利潤 □使顧客滿意 □創(chuàng)造工作機(jī)會 □促進(jìn)新技 術(shù)發(fā)展 □制造出高品質(zhì)產(chǎn)品 □擊敗競爭對手 □保持長期發(fā)展 □覆蓋市場 價(jià)值觀問題的確不是一個(gè)簡單的問題。它從多方面影響你的組織的決策與行動，決不是一個(gè)可以忽略的問題。這里沒有對與不對的標(biāo)準(zhǔn)答案，但如果你認(rèn)真琢磨，你會逐步悟出其中有些原則更適合你，而不適合別人。依此類推，肯定會有對你的組織最為重要的信條，而對其他組織則不是。 【案例】 舊時(shí)中國企業(yè)在經(jīng)營中就十分重視企業(yè)的倫理觀、價(jià)值觀的作用。受儒家文化的熏陶，“和為貴”、“和氣生財(cái)”、“先義后利”、“誠信為本”等都是企業(yè)重視的觀念。它們用這些理念 來調(diào)整企業(yè)與社會、顧客和競爭者的關(guān)系，以及企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。例如，清代山西的票號曾在全國信用行業(yè)聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。它們的一個(gè)典型特征是，用一整套價(jià)值理念和規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)的行為和人際關(guān)系。如大德通票號就有這樣的規(guī)定：“各處其位，皆取和衷為貴，在上位者，宜寬容愛和，慎勿偏袒；在下位者，亦當(dāng)體量自重，勿得放肆”，以此倡導(dǎo)和衷共濟(jì)精神。 實(shí)踐證明，對外誠信、對內(nèi)和衷等價(jià)值理念的確是一個(gè)謀求長久經(jīng)營企業(yè)所不可缺少的。在現(xiàn)代社會，追求卓越、尊重個(gè)性、顧客至上等理念又成為不少企業(yè)的核心價(jià)值觀的組成部分。因此，核心價(jià)值觀是組織 調(diào)整內(nèi)外關(guān)系、保證不偏離方向的“做人”總原則，是企業(yè)完成使命和實(shí)現(xiàn)愿景的保證。 愿景、使命、價(jià)值觀之間是有聯(lián)系的。首先，前面一個(gè)都是以后面一個(gè)為指導(dǎo)的，要體現(xiàn)后一個(gè)的精神。這可以用下圖來描述： 正因?yàn)橛羞@樣的關(guān)系，有些企業(yè)把前者作為后者的一個(gè)部分來看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關(guān)系。 正是因?yàn)橛羞@樣的關(guān)系，所以，有些企業(yè)把它們混在一塊陳述。 另外，對于這三個(gè)理念的不同特性，外國學(xué)者也有用一個(gè)太極圖來說明： 這個(gè)太極圖陰的部分是核心價(jià)值觀和使命，是穩(wěn)定不變的，也是陽的互補(bǔ)物。陽的部分就是生動 的戰(zhàn)略愿景，是組織渴望實(shí)現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西，是會變化的。例如經(jīng)過 10年，華為的原來的愿景 ——“成為世界級領(lǐng)先企業(yè) ”——已經(jīng)通過努力成為現(xiàn)實(shí)，需要制定新的愿景。但是，華為的使命追求 ——“在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想 ”——很可能并不過時(shí)。 這里要注意兩個(gè)方面： ●我們這里所說的不變是一個(gè)相對的概念，特別是相對于愿景來說的。 ●在許多情況下，組織使命和核心價(jià)值觀的變化只是表述的變化，而實(shí)質(zhì)內(nèi)容卻沒有變。例如，大衛(wèi)帕卡德在 19561972 年對 “惠普之道 ”的描述有六個(gè)不同的版本。但是，所有的版本都在闡述同樣的道理 ，只是時(shí)代不同，使用的詞匯有所區(qū)別罷了。 那么，經(jīng)營理念是組織文化嗎？ 不應(yīng)把經(jīng)營理念等同于組織文化。應(yīng)該說，經(jīng)營理念界乎經(jīng)營導(dǎo)向和文化導(dǎo)向兩者之間。 明確經(jīng)營理念的意義 意義 詳解 經(jīng)營理念為組織的發(fā)展確立了大目標(biāo)、大方向。 三個(gè)概念分別指明了追求什么？憑什么追求？怎樣追求？ 經(jīng)營理念是各項(xiàng)具體經(jīng)營工作的前提和依據(jù)。 有了這個(gè)大方向，就有了確定組織的各個(gè)領(lǐng)域和中近期戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，有了具體戰(zhàn)略方案選擇和決策的依據(jù)，有了配置組織資源的基礎(chǔ)，有了設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)、組織變革的前提。 經(jīng)營 理念有助于擴(kuò)大經(jīng)營視野， 試想，如果迪斯尼的使命定位在“制作動畫片”，就不一定 提高思想層次。 會有后來的迪斯尼樂園。 經(jīng)營理念有助于調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系。 能夠促使不同的層級、不同方面的人們建立共同的期望感。從而得到員工、公眾和市場的認(rèn)同。它還指明了組織應(yīng)該采取的負(fù)責(zé)任的行動，這也是維持企業(yè)的生存、持續(xù)增長和贏利的基本要求。前面談到山西票號用核心價(jià)值觀調(diào)整內(nèi)部關(guān)系的例子，這里還有一個(gè)關(guān)于外部關(guān)系的例子。 90 年代末，微波爐生產(chǎn)企業(yè)格蘭仕準(zhǔn)備出讓一部分國內(nèi)市場，以便集中精力向國外發(fā)展。這時(shí)另一家同行企業(yè)在一些媒體上 發(fā)表文章說，連做羽絨服出身的也做起了微波爐生意。這番言論有明顯的攻擊該企業(yè)之嫌，在企業(yè)內(nèi)引起強(qiáng)烈反響，一些員工感到受辱，非常氣憤。為此，該企業(yè)決定調(diào)整策略，在加快拓展國外企業(yè)的同時(shí)，繼續(xù)鞏固自己的國內(nèi)市場。這個(gè)沒有被點(diǎn)名的企業(yè)就是核心價(jià)值觀不正確，不能善待競爭對手，導(dǎo)致對手反彈，造成不和諧競爭局面。 經(jīng)營理念也是表明態(tài)度、樹立形象的手段。 好的經(jīng)營理念能夠使人產(chǎn)生好感，能夠產(chǎn)生激勵(lì)作用，樹立正確的方向、形象、基調(diào)。成為組織文化建設(shè)、樹立組織社會形象的手段。 經(jīng)營理念對企業(yè)的行為是一種激勵(lì)呢，還是一種 限制呢？ 應(yīng)該說，既是規(guī)范、限制，又是激勵(lì)、促進(jìn)。企業(yè)梳理經(jīng)營理念，是為了站得更高，看得更遠(yuǎn)。擺脫經(jīng)營思路上的被動和無力感，是為了獲得思想的自由，為了使員工更加積極主動地做好工作；但同時(shí)，規(guī)定了應(yīng)該怎樣，也就是規(guī)定了不應(yīng)該怎樣，也就是為自己設(shè)置了某種限制。袁寶華說：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。說的就是這個(gè)道理。因此，經(jīng)營理念從根本上說，是企業(yè)的根本經(jīng)營之道。這個(gè)“道”的概念是非常深刻的。 【本講總結(jié)】 這一講，主要介紹經(jīng)營理念及其三個(gè)組成部分：戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價(jià)值觀。 愿景、使命、 價(jià)值觀之間的關(guān)系是：前面一個(gè)都是以后面一個(gè)為指導(dǎo)的，體現(xiàn)者的精神，或者把前者作為后者的一個(gè)部分來看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關(guān)系。 明確經(jīng)營理念的意義有： 經(jīng)營理念為組織的發(fā)展確立了大目標(biāo)、大方向； 經(jīng)營理念是各項(xiàng)具體經(jīng)營工作的前提和依據(jù)； 經(jīng)營理念有助于擴(kuò)大經(jīng)營視野、提高思想層次； 經(jīng)營理念有助于調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系； 經(jīng)營理念也是表明態(tài)度、樹立形象的手段。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第 3 講 設(shè)計(jì)經(jīng)營理念 【本講重點(diǎn)】 戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價(jià)值觀各自的表述內(nèi)容和要求 設(shè)計(jì)經(jīng)營理念要對組織的活動與環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)的反思 經(jīng)營理念的設(shè)計(jì)有一定的步驟可遵循 【管理名言】 物格而后知致，知 致而后意誠，意誠而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后平天下。 —— 《大學(xué)》 現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都設(shè)計(jì)了自己的經(jīng)營理念表述。研究表明，《財(cái)富》 500 家企業(yè)中，績優(yōu)公司比績劣公司有更好的理念陳述。通過學(xué)習(xí)這一講內(nèi)容，幫助大家學(xué)會制訂為全體員工認(rèn)可的經(jīng)營理念。 經(jīng)營理念的內(nèi)容要求 戰(zhàn)略愿景的內(nèi)容要求 首先，戰(zhàn)略愿景要大氣。戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要 1030 年才能實(shí)現(xiàn)。這樣，愿景才能成為一面旗幟。 “實(shí)現(xiàn)四個(gè)現(xiàn)代化 ”就是具有這種特征的國家愿景； “到本世紀(jì)中葉，把中國建設(shè)成為一個(gè)富 強(qiáng)、民主、文明的中等發(fā)達(dá)國家 ”也是如此。企業(yè)的愿景就是要有這種氣魄。因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營能力和經(jīng)營環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠(yuǎn)見卓識。 其次，戰(zhàn)略愿景要生動。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個(gè)清晰動人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。通用電器的“數(shù)一數(shù)二”就有這樣的特點(diǎn)。成功的愿景表述大都具有這樣的特點(diǎn)。 戰(zhàn)略愿景的表述有如下幾種類型： 類型 舉例 定量 或定 性目 標(biāo)型 在 2021 年時(shí)成為擁有 1250 億美元的公司（沃爾瑪公司， 1990 年）； 使汽車大眾化（福特汽車公司，上世紀(jì)初） ； 成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（索尼， 20 世紀(jì) 50 年代初）； 成為迄今為止世界上最