【文章內(nèi)容簡介】 0。 如果管理人員經(jīng)常越俎代庖承擔了很多下屬都能夠自如處理的問題，并且與任職者個人工作能力特別強無關，這就是管理跨度過小。因為管理者還有過剩的精力和時間，使他可以插手本來應該由下屬員工獨立承擔的工作?！?如果管理人員不僅自己崗位工作做得很出色，而且經(jīng)?？紤]一些只應該主要由上司來考慮的問題，并且與任職者個人工作能力特強無關，這也是管理跨度過小。因為管理者還有余力，使他可以思考與自己本職工作不相關的上司工作問題?！?如果管理人員可經(jīng)常逍遙自在，無事可做，并且與任職者個人工作能力特強無關，這也是管理著有余力無處發(fā)揮，他既沒有興趣插手下屬員工的工作，也不愿意冒險越權(quán)為上司考慮問題，必然會如此。經(jīng)理人——打造你的職業(yè)影響力領導是一種關系，而這種關系的順暢與否則取決于影響力。我們要求經(jīng)理人做事有效能，“效能”在字典上有兩個具體的定義：切實地達到目標或產(chǎn)生所要求的績效，以及創(chuàng)造一個鮮明印象的能力。影響力管理既要求工作績效，又要求給人鮮明的印象。當績效高的經(jīng)理人與影響力高的經(jīng)理人擺在一起時，前者經(jīng)常會被忽視，原因就是影響力高的人除了工作績效達到標準之外，還能給人有管理能力的鮮明印象。他們對上司有影響力，因此就獲有晉升更高職位的機會。事實上，他們在晉升之后確實也能創(chuàng)造高的績效，證明上司當初的判斷是正確的。 兩個背景和潛力相同的人均在爭取某一升遷機會，其中一位落選了，這在很多公司和組織中屢見不鮮。問題是那些錯失晉升機會的人，總是不能記取一個教訓——那就是個人的影響力。同樣，影響力高的經(jīng)理人與部屬之間的關系也是如此。這種經(jīng)理人的部屬的專業(yè)技術能力也許超過他，但是他能運用印象——影響力來調(diào)整雙方的關系，使得他的領導地位穩(wěn)固，部屬感受最深刻的不是你的績效數(shù)字，而是你的個性、你的領導形態(tài)、你的人生觀，以及你的言行舉止。影響力的高低與一位經(jīng)理人能否有效激勵部屬努力達成更高的生產(chǎn)力，確實具有密切關系。因為，領導的本質(zhì)就是通過他人完成任務。本文從十九個方面試圖探討如何打造經(jīng)理人的職業(yè)影響力問題。一、注重儀表，文明禮貌一個人給人的初步影響力幾乎永遠都是視覺上的。在我們真正了解一個人之前，我們早在第一眼看到他時，形成了對他的看法。如果他的樣子順眼，我們就會在他身上尋找其他好的特質(zhì)；如果他的樣子不討人喜歡，我們會傾向于探求他不良的特質(zhì)，以便支持我們的第一次判斷。一個人給人的第一個印象是很難泯滅的。我們都是感情的動物。英國小說家狄更斯有一次被問到他對某人的觀感時，他說他不喜歡這個人。當再問到他對這個人的了解程度時，他說他一點也不了解他。然后他又補充說：我也不想了解他，因為這樣我就可能喜歡他了。人們在買一樣商品之前，先看到的是包裝。在開始研究一部汽車的性能之前，先看它的外觀。我們對經(jīng)理人也是如此。我們在把他們當做一個人來評價時，都是先從他的儀表看起。我并不是認為這種方式是對的，而是說這是我們生活中的一項事實。 一位應征者的外貌和舉上如果討我們喜歡，我們就會從有利的角度去觀察他的其他特質(zhì)。有些才賦出眾的人，可能就因為外表邋遢而被我們忽略了。在眾多女秘書應征者當中，獨有一位面貌動人，身材窈窕的女孩被選中。這種故事我們經(jīng)常聽到。圣經(jīng)說，沒有一個人可以把他的身材加長一寸。這是一句不容置辯的真理。然而這段話并不排除我們可以對所擁有的先天本錢做最佳的運用。這段話也不是說我們不可以購買最適合自己體貌的服飾。剪裁合身的衣服可以使太矮的人看起來高一點，使太高的人看起來矮一點。這段話更不是說蓄留適當?shù)陌l(fā)形、戴適合的眼鏡、講求坐立和走路的姿態(tài)或是減肥，完全是徒勞無益之舉。當然我們也沒有必要把自己打扮得令人神魂顛倒。管理的職位愈高，這種影響力就變得愈敏感。經(jīng)理人變成他門公司的代表。也變成他門上司的代表。我們?yōu)槭裁匆獙x表這件事小題大做？因為這會影響到別人對你的觀感。不錯，確實有些經(jīng)理人雖然外表邋遢，行事卻很有效率。但是想一想這種人如果更加注意外觀給人的影響力，則又會變成一位多么有效的經(jīng)理人！請在以下幾個方面對照并思考：你每天是否都注意你的儀表和服飾，以免見到公司總經(jīng)理時會局促不安？ 你一天當中常會檢查一下衣著和頭發(fā)嗎？你在衣柜中挑選衣服時，會注意所要參加的場合嗎？ 在你選擇服飾的式樣和顏色時，你會征求服飾格調(diào)令你欣賞的人的意見嗎？當某件服篩雖未破舊，但已過時，你會丟棄嗎？你會隨時留意你的坐立和走路姿態(tài)嗎？你這一部門的人是否跟從你的衣著和打扮習慣？他們能代表你的風俗嗎？二、親切人性，充滿活力“平易”不是問題；“近人”才是問題。我們現(xiàn)在談的是“溫情”的交換，這種交換指的是尊重、體諒和人道。臉帶冰霜走進自己辦公室的人，往往很難以溫暖接待“外人”。有些公司的部門就是這樣，外人亦就不會愿意在這里達成交易了。冷漠的內(nèi)部關系會隔離上司與部屬之間的關系。鼓勵凡事開放的經(jīng)理人，應該先開放自己。他應該待人和善，并且在走進辦公室時跟部屬打招呼。要以人名稱呼別人，不要口口聲聲的“你”。要主動跟別人談到他們的家人、假日活動和健康情形。如果未被邀請，就不要窺伺或強行涉入別人的友誼圈。認識別人和促使別人認識你，對于商業(yè)往來非常重要。這不是天性，而是可以培養(yǎng)的。事實上，為了產(chǎn)生最大的影響力，這種特質(zhì)也一定要培養(yǎng)?！吧纤镜乃俣染褪菍傧碌乃俣?。”這話真有道理。一位經(jīng)理人顯示出來的活力會感染整個組織。 平易近人可以打開溝通之門，管理功能缺此是無法運轉(zhuǎn)的?；盍湍土梢约ぐl(fā)出工作熱情和提高生產(chǎn)效率。管理若是缺乏這些，就無法有效地進行。請在以下幾個方面對照并思考：你平常是否親切待人，并且在不太愉快的時候也努力做到這一點？當你在現(xiàn)場的時候，人們是否總是覺得很舒服？你是否努力使別人有這種感覺？ 你的上司、同僚和部屬是否喜歡跟你聊天？是否喜歡你參加他們的社交活動？你是否控制你的社交拜訪，使得時間的浪費減到最低程度，而在這同時又能維持相當程度的合群性？你重視你的健康、神態(tài)嗎？你的舉止表現(xiàn)出忙碌、有活力和熱誠嗎？你這種表現(xiàn)又替別人立下了榜樣嗎？你是否經(jīng)常度假或采取其他的減壓方法，以便恢復心身的疲勞？你的舉止、想法和說法，都能顯得干勁十足嗎？三、走動管理，胸有成竹有影響力的經(jīng)理人應該眼觀四面，耳聽八方。他應該不時探究眼睛所見不到的和耳朵所聽不到的東西。所知道的比別人告訴你的還要多，這對經(jīng)理人來說是非常的重要。機警的經(jīng)理人可以在每日例行的交談中，從別人臉上“看到”他的感受。他可以從接受他命令的人臉上，看到他的反應。他可以從對方的語調(diào)中聽出“弦外之音”。 利用走動管理進行感知和探究的好處是：（1）部屬和同事會認為他們的經(jīng)理能夠掌握事情的來龍去脈。（2）增加經(jīng)理人認識問題和解決問題的能力。請在以下幾個方面對照并思考：你是否培養(yǎng)感知和探究的技能，你有能力知悉事情進行的情形嗎？當部屬向你報告一件“大異常軌”的情況時，你是否很少有意外之感？你是否要求部屬以正式和定期的方式向你報告，以便咨詢能夠例行性地流到你這里？你的部屬是否因為受到你的鼓勵，而主動要你注意咨詢？你有走動管理的計劃和行動嗎？你的情報和信息有多少是在基層走動中獲得的？一般來說，當你進入決策情況時，你能確信已掌握了該有的資訊嗎？你時常受到過文山會海以及下屬的欺騙和愚弄嗎？四、日事日畢，有條不紊日事日畢，有條不紊的秘訣就是盡量把工作制度化。這就是早期管理著作強調(diào)組織和規(guī)劃能力的原因。劃定每一個人的工作范圍，可以減少許多日常的決策，設定報告的期限，可以及時得到報告，也可以減少不斷催促別人的煩惱。有了標準的工作分派和計劃流程，可以簡化工作。當組織中的每一人都在遵守制度時，相互之間的磨擦可以減少。書面的政策和行政程序，以及組織系統(tǒng)圖和職位說明書，都是工作徹底和有條理的明證，一旦在這些事情上投下了心血，就可減少重復。定期檢查、控制和反饋，遵循PDCA循環(huán)原則，則應該是經(jīng)理人必須養(yǎng)成的工作習慣。 請在以下幾個方面對照并思考：你這部門的各種工作是否均有書面的政策和工作程序？ 你這部門是否有組織系統(tǒng)圖，清楚列出報告系統(tǒng)以及各個職位的權(quán)責？你這部門每一個職位是否都有一份職務說明書？你這部門的工作人員是否都遵守職務說明書和組織計劃，以便工作形態(tài)能夠有所控制？你能確認你這部門的日常工作都已制度化，因而當你不在的時候，也能順遂地推動業(yè)務嗎？你召開的會議是否都是按期進行，而不是臨時匆忙召開？你是否有一種管理制度，比如PDCA循環(huán)規(guī)則，隨時可以查核每一個人工作的進度？你和你的下屬養(yǎng)成日事日畢、決不拖延的工作習慣了嗎？你的辦公桌是否有條不紊，隨時可以找到所需要的文件？你的辦公室是否有一套有效的檔案制度，并且在秘書不在時也能找到你需要的文件？1你的辦公室和你這部門的工作區(qū)域，一般來說是否都能清潔而整齊？五、果斷決策，迅速行動 迅速制定決策，常常都是有效經(jīng)理人的標記。有效的經(jīng)理人不能憂柔寡斷。善于決斷的經(jīng)理人的報償有二：事情可以完成；贏得人們的贊譽。這兩項有時是一事的兩面。雷厲風行的行動則是經(jīng)理人執(zhí)行力的標志。光說不練，紙上談兵，拖延應付，不僅難以達成目標，挫傷下屬和團隊的積極性，同時更會削弱經(jīng)理人的威信和影響力。請在以下幾個方面對照并思考：你是否愿意對你要負全部責任的事——成功后的榮耀和失敗后的批評——制定決策？在你達成結(jié)論之前，你會搜集資料并且加以評價嗎？一般來說，你對于需要決定的問題，會先訂出輕重緩急的次序嗎？當你就你必須制定的決策跟別人磋商時，你會給別人一個想要擺脫最后責任的印象嗎？ 你是否在形成一套行動計劃時，會另外準備替代方案，或是安排萬一失敗后的補救措施？你是否會對事情發(fā)生時需要緊急采取行動的事，事先就決定如何補救？你會先擬出特定建議請上司批準，而非把各種選擇方案都推給他來決定嗎？你在制定決策時，從資料之搜集以及觀點的評價，都讓部屬參與嗎？他們是否會視之為學習的機會？決策制定之后，你迅速采取行動并過問完成情況、跟蹤落實嗎？你時常有不了了之的決策行為嗎？六、獨上高樓，極目遠眺小雞是沒有視界感的，因此當核桃落在頭上時，就認為天塌下來了。你一定見過這種經(jīng)理人。視界就是眼光。有眼光就能從長遠的角度去看事情，就能看出不同行動之間的關系和結(jié)果。眼光可以使經(jīng)理人不致因為解決了今天的問題，而替明天帶來了新問題，可以使他不致忽略可能會演變成大問題的小事情。就先后次序言，可以協(xié)助他強調(diào)重要的事情。能使他在計劃、政策和辦事程序發(fā)生不了作用時，加以變更。可以使他避免去做燃眉之急的決定和無法兌現(xiàn)的承諾，甚至可以便他免于法律的糾紛。缺乏眼光常常也會替經(jīng)理人帶來私人的問題：追求超過自己能力的事業(yè)目標，采取反復無常的行動和不當?shù)耐顿Y。這就象下棋一樣，任何一步棋不但要考慮到自己的目標，也要想到對方可能的反應。所謂眼光就是透視未來的情況，去處理今天的問題。雖然并非事事都可事先料及，但是我們可以事先考慮。有眼光的經(jīng)理人至少可以在兩方面產(chǎn)生影響力：他們的計劃方案較能獲致長期的利益，能走在別人前面，并且面臨較少的意外；部屬對于前后一致而又確切的領導作風，會心悅誠服。眼光需要時間來培養(yǎng)。經(jīng)理人如果養(yǎng)成習慣，在跨出每一步之前，先思考接下去的幾步，就可以培養(yǎng)出眼光。一旦培養(yǎng)了眼光之后，規(guī)劃工作就會變得輕而易舉，并且變成了經(jīng)理人的第二天性。請在以下幾個方面對照并思考：你能分出小問題和大問題之間的差別，并一般都能有正確的判斷嗎？你能不能抗拒采取急迫行動的壓力？你是否培養(yǎng)出奕棋者預測下面幾步棋的能力？為了長遠的考慮，你能抗拒采取權(quán)宜之計的誘惑嗎？你是否把重點放在目標和成效上，而非眼前的瑣碎事情上？ 一般來說，你是否能直透問題的核心，不致被身邊的事情弄得六神無主？你是否努力培養(yǎng)部屬的眼光，使他們把重點放在目標上，而非只放在所要執(zhí)行的任務上？你經(jīng)常思考一件決策和事情的關聯(lián)性嗎？你的工作時常被一些危機事件所打亂嗎？你經(jīng)常站在過去、現(xiàn)在、未來和上下左右的角度去思考和行動嗎？七、風格穩(wěn)定，前后一致當行為有一貫的形態(tài)時，在公事上就會產(chǎn)生最佳的人事關系。方法就是率直，避免采用迂回路線。喜歡行事叫人難以捉摸的經(jīng)理人，一般都是認為只有這樣才能掌握部屬。風格穩(wěn)定，前后一致，是經(jīng)理人理性與成熟的表現(xiàn)。它可以減少部屬的意外之感，它可以節(jié)省時間，它可以減少困惑，使得上下之間的關系簡單化。請在以下一個方面對照并思考：一般來說，你的作風都能相當平穩(wěn)，無論在想法上和行動上都不會忽高忽低，令人難以捉摸嗎？你是否看出部屬都能預先判知你的想法？你對所有的部屬都是長期地采取作風一貫的姿態(tài)嗎？你的部屬、同僚和上司是否都在一種開放和直接的方式下與你一起工作，而非采取“探測風向”的方式與你一起工作？當你對某一工作采取不同的觀點時，你清楚表明這是一種改變嗎？你這一部門的工作氣氛能夠反映出一貫的行為形態(tài)嗎？八、控制情緒，坦然應對不能控制自己的經(jīng)理人，也不能控制別人。喜歡頤指氣使的經(jīng)理人則就不然。他不給人教導，只會發(fā)號施令。他不聽取別人的意見，只會表明自己的想法。這種人的活力和堅持或許可以壓倒別人，但是最后還是輸家，因為部屬的工作會一再失敗，許多有價值的觀點也錯失了。當一件事情不可避免地發(fā)生時，明智的人總能泰然自若，坦然面對。不能控制情緒的竭斯底里，只能造成工作短路，而短路只會燃燒，不會點亮燈泡。耐心和自制力是一項重要的成人特征，小孩子則沒有。請在以下幾個方面對照并思考：你面對錯誤的判斷或行動時，你第一個念頭是不是如何加以補救，而非查問誰犯了這項錯誤？能心平氣和，不溫不怒地教導、再教導部屬嗎？為了排除部屬的誤解和反對，你愿意花精力解釋嗎？當你在聽別人力持異議的觀點時，你能不打斷對方的話或搶著說話嗎？在解決問題的過程中，你能心平氣和地尋求解決方法嗎 在別人情緒激動時，你能以沉著冷靜的態(tài)度去平息他的情緒嗎？當部屬拿問題來找你時，是否認為