淺析績效管理(編輯修改稿)
2025-06-12 20:17 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 多數(shù)直接來源于部門的績效目標，而部門的績效目標來源于企業(yè)的經(jīng)營計劃，保證了每個員工按照企業(yè)要求的方向去努力。只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略目標才能真正得以落實。 員工的績效目標來源于工作計劃，但是無論員工個人的工作計劃，還是部門的工作計劃都不是靜態(tài)的。計劃應根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營 狀況、市場競爭狀況、企業(yè)內(nèi)部的財務狀況而不斷調(diào)整，不是每半處或一年調(diào)整一次，而是要經(jīng)常作調(diào)整。員工的績效目標也要根據(jù)計劃的調(diào)整進行相應的調(diào)整。所以我們一定要打破原有的觀念，不要試圖尋找到幾項不變的指標，能夠?qū)λ袉T工或?qū)σ粋€員工在不同的考核期內(nèi)的績效進行評價。從事同樣工作的兩具員工，工作重點也會有所區(qū)別，這種區(qū)別必然會通過計劃體現(xiàn)出來，那么這兩個員工的考核指標就可能有所不同。即使同一個員工在不同的考核期內(nèi)，工作內(nèi)容或工作重點也可能是不同的。當工作內(nèi)容或者工作重點已經(jīng)發(fā)生了變化，而管理者仍用不變的一套指標去考 核員工的績效顯然是不合理的，是無法全面和公正地反映出員工的真實績效水平的。 3． 1． 2 確定評價績效目標達成的標準 設定了績效目標之后，就要確定評價績效目標達成的標準。績效管理必須有標準作為分析和考察全體員工的尺度。標準一般可分為絕對標準和相對標準。絕對標準如出勤率。廢品率等 是以客觀現(xiàn)實為依據(jù)，而不以考核者或被考核者的個人意志為轉移的標準。相對標準，就是先進與落后的區(qū)分。 沒有明確標準的目標不是真正意義上的績效目標，因為它們都是無法衡量的。在區(qū)分一個標準是否符合要求時，有很多種方式 ，比如 SMART 原則、 5W2H 原則等。但實際上這些原則反映的基本是一個思想，就是要求標準必須是可衡量的或是可計算的。 通常我們要求標準的設定首先必須符合 SMART 原則。 S （ specific） ── 具體的目標是否具體？ M （ measurable） ── 可衡量的目標是否可以衡量？ A （ attainable） ── 可達到的目標能否達到？ R （ relevant） ── 相關的目標與工作是否緊密相關？ T （ time－ based） ── 基于時間的目標有無明確的時間要求？ 其次，對標準的設定要區(qū)分出層次，要明確完成什么樣的程度是合格水平，完成什么樣的程度是優(yōu)秀水平。合格標準是指對某個被評價對象來講，期望達到的一般水平，或者對多個承擔同一指標的人來說，這種標準是每個被評價者的績效沒有達到基本的要求。合格標準的作用主要就是用于判斷被評價者的績效是否能夠滿足基本的要求。 當績效水平高于合格標準的時候，就可根據(jù)高出的程度和評價制度的需要，劃分出一至兩個層次，判斷被評價人的績效是處于良好還是優(yōu)秀水平。一般情況下，優(yōu)秀水平應該是只有少數(shù)員工經(jīng)過努力才可以達到，如果評價結果 是多數(shù)人處于優(yōu)秀水平，那么顯然是標準制定有問題，需要提高標準的要求。 另外，我們在制定績效標準的時候，一定要注意與員工的溝通。傳統(tǒng)的自上而下傳達任務的方式，更多地體現(xiàn)出對員工的控制作用。而在績效管理循環(huán)中，績效目標一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成。 3． 2 績效輔導 績效輔導階段在整個績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是績效管理循環(huán)中耗時最長、最關鍵的一個環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績效目標的關鍵環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。 績 效管理強調(diào)員工與經(jīng)理人員的共同參與，強調(diào)員工與經(jīng)理人員之間形成績效伙伴關系，共同完成績效過程。這種員工的參與和績效伙伴關系在績效輔導階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。具體來講，績效輔導階段主要的工作是持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。 3． 2． 1 持續(xù)不斷的績效溝通 績效溝通貫穿于績效管理的整個過程，在不同階段的重點也有所不同。 持續(xù)不斷的績效溝通 在計劃階段，溝通的主要目的是管理者和員工對工作目標和標準達成一致的過程。首先是經(jīng)理人員為團隊的工作確定計劃后，進行分解并提出對于團隊中每一成員的目標要求，員工作為團隊一員則要根據(jù)分解給本人的工作進行詳細的計劃，提出本主要工作達成標準，并就這些工作和標準與經(jīng)理人員進行反復的溝通。雙方達成一致后，這些工作和標準就成為期末評判員工績效的依據(jù)和標準。 在績效 輔導階段，溝通的目的主要有兩個：一個是員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向經(jīng)理求助，尋求幫助和解決辦法；另一個是經(jīng)理人員對員工的工作與目標計劃之間出現(xiàn)的偏差及時進行糾正。 在績效評價和反饋階段，員工與經(jīng)理進行溝通主要是為了對員工在考核期內(nèi)的工作進行合理、公正和全面的評價；同時，經(jīng)理還應當就員工出現(xiàn)問題的原因與員工進行溝通分析并共同確定下一期改進的重點。 在這里，我主要就績效輔導階段的溝通重點進行分析。員工與管理者共同確定了工作計劃和評價標準后，并不說就不能改變了。員工在完成計劃的過程中可能 會遇到外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況，這些情況都會影響計劃的順利完成。員工在遇到這些情況的時候應當及時與經(jīng)理進行溝通，經(jīng)理則要與員工共同分析問題產(chǎn)生的原因。如果屬于外部障礙。如果是屬于員工本身技能缺陷等問題，經(jīng)理則應該提供技能上的幫助或輔導，輔導員工達成績效目標。 同時，在績效
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