組織結(jié)構(gòu)設(shè)計word版(編輯修改稿)
2025-06-12 19:40 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 力度會缺少戰(zhàn)略的舉 措，繼續(xù)發(fā)展會缺少后勁。 其四：各事業(yè)部間會形成內(nèi)部市場，會影響總部投資方向的決定。 其五：集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系難以把握：分權(quán)過多會削弱總部整體領(lǐng)導(dǎo)能力，如何適度安排集權(quán)與分權(quán)，是一個難以解決的問題，人格可以體制化，體制也可以人格化，因此要解決集權(quán)與分權(quán)分寸問題。被崇拜、全能感、享受權(quán)力支配感等，都是影響事業(yè)部制難以發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)最大效能的障礙所在 事業(yè)部制的適用性： 事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。這種組織結(jié)構(gòu)就是在集團(tuán)公司最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、按地區(qū)、按 顧客 等來劃分事業(yè)部，如 寶潔公司 按產(chǎn)品類別劃分事業(yè)部 。麥當(dāng)勞公司 按區(qū)域成立事業(yè)部 。一些 銀行 則按顧客類型為依據(jù)來劃分事業(yè)部，各事業(yè)部具有相對獨立的責(zé)任和權(quán)力。這種組織結(jié)構(gòu)的基本原則是 ” 集中決策、分散經(jīng)營 ” ，即重大事項由集團(tuán)公司最高決策層進(jìn)行決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。 三、 格蘭仕微波爐 10年前，在家電行業(yè)剛剛嶄露頭角的格蘭仕便締造了一個神話：利用中國的勞動力成本優(yōu)勢，整合全球微 波爐生產(chǎn)線，依靠簡單的“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，占據(jù)了全球微波爐市場的半壁江山，并成為了中國制造的楷模和典范。 90 年代初期，微波爐曾以高額利潤誘使國內(nèi)外大大小小的企業(yè)一哄而上，甚至連生產(chǎn)螺絲刀的工廠也想到微波爐市場分一塊蛋糕。 1996 年 8 月，格蘭仕發(fā)動首次全面降價風(fēng)暴，所有產(chǎn)品一律降價 40%，掀起了微波爐首輪“普及革命”。與此同時，格蘭仕微波爐市場占有率狂升至 %，一大批“游擊隊”、“三無”小廠被清理出局。 2021 年，格蘭仕微波爐年銷產(chǎn)量突破 2021 萬臺，微波爐市場的競爭由十年前的五六十家企業(yè)銳減到五六家 ，格蘭仕更是占有全球市場的半壁江山，締造出微波爐神話。 經(jīng)過激烈的市場競爭，格蘭仕攻占國內(nèi)市場 60％以上的份額，成為中國微波爐市場的代名詞。在國家質(zhì)量檢測部門歷次全國質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對比。去年，格蘭仕投入上億元技術(shù)開發(fā)費用，獲得了幾十項國家專利和專有技術(shù)；今年，將繼續(xù)加大投入，使技術(shù)水平始終保持世界前列。 由于格蘭仕的價格擠壓，近幾年微波爐的利潤空間降到了低谷。今年春節(jié)前夕，甚至出現(xiàn)個別韓國品牌售價低于 300 元的情況，堪稱世界微波爐最低 價格。國內(nèi)品牌的主要競爭對手一直是韓國產(chǎn)品，它們由于起步早曾經(jīng)一度占據(jù)先機(jī)。在近幾年的競爭中，韓國品牌落在了下風(fēng)。韓國公司在我國的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，屢次在一些重要指標(biāo)上被查出不合標(biāo)準(zhǔn)，并且屢遭投訴，這在注重質(zhì)量管理的韓國公司是不多見的。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為， 200 多元的價格水平不正常，是一種明顯的傾銷行為。它有兩種可能：一是韓國受金融危機(jī)影響，急需擴(kuò)大出口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟(jì)危機(jī)；二是拋庫套現(xiàn)，做退出前的準(zhǔn)備。 面對洋品牌可能的大退卻，格蘭仕不是進(jìn)攻而是選擇了暫時退卻。日前，格蘭仕 總部發(fā)出指令，有秩序地減少東北地區(qū)的市場 宣傳，鞏固和發(fā)展其他市場。這一決策直接導(dǎo)致了春節(jié)前后一批中小企業(yè)進(jìn)軍東北，爭奪沈陽及天津市場。 這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐大戰(zhàn)，有重新開始的趨勢。格蘭仕經(jīng)理層在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時指出，其目的在于讓出部分市場，培養(yǎng)民族品牌，使它們能夠利用目前韓國個別品牌由于質(zhì)量問題引起信譽(yù)危機(jī)的有利時機(jī)，在某一區(qū)域獲得跟洋品牌直接對抗的實力，形成相對的針對洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線，消除那些搞不正當(dāng)競爭的進(jìn)口品牌。 從長遠(yuǎn)看，格蘭仕保持一些競爭對手，也是對自己今后的鼓勵和鞭策。格蘭仕的目標(biāo)是打出國門。 1998 年，格蘭仕微波爐出口額 5000 萬美元，比上年增長兩倍，在國內(nèi)家電行業(yè)名列前茅，其國際市場價格平均高于韓國同類產(chǎn)品的 25％。前不久，在世界最高水平的德國科隆家電展中，第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單，而且贏得了世界微波爐經(jīng)銷商的廣泛關(guān)注。今年格蘭仕的出口目標(biāo)是再翻一番。 為繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，格蘭仕將有選擇地在國內(nèi)微波爐企業(yè)中展開收購工作。 1998 年收購安寶路未果后，公司總結(jié)了經(jīng)驗教訓(xùn)，今年將重點聯(lián)合政府部門實現(xiàn)新的目標(biāo)。鑒于亞洲金融危機(jī)的影響短期內(nèi)可能不會消除，格蘭仕表示，并購工作對海外品牌企業(yè)一視同仁。 試分析格蘭仕微波爐面 臨的戰(zhàn)略環(huán)境？ 微波爐屬家電業(yè)的后起之秀，而格蘭仕微波爐更是其中的代表者。中國家電業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了從無到有、從小到大、從引進(jìn)到自立的過程，格蘭仕微波爐也就是在這一過程中，通過不斷加大技術(shù)投入，高起點進(jìn)入市場，以質(zhì)量取勝。面對眾多的洋品牌，如 LG、惠而浦、松下和國內(nèi)其他品牌，格蘭仕迅速在國內(nèi)市場崛起，進(jìn)而成為我國最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)銷量居全國第一。 評價格蘭仕微波爐的一般性競爭戰(zhàn)略及其特點？ 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ， 簡述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念和特點。 但 同時，微波爐市場的競爭也進(jìn)人了白熱化的程度，微波 爐價格戰(zhàn)爆發(fā)，價格從上千元降到 300元左右，可謂激烈悲壯。從生產(chǎn)的角度來看，我們都知道降價的最低線即是生產(chǎn)成本，超越成本就只有兩種可能，一是以低價擠垮對手。兩敗俱傷；二是以次充好，低價低質(zhì)。面對過分的降價，格蘭仕選擇了退卻戰(zhàn)略，這既避免了過分降價引起的企業(yè)虧損，也保證丁企業(yè)形象，更在于這種退卻把競爭留給別人，自己尋找、開發(fā)新的市場。從戰(zhàn)略上講這更有利于格蘭仕的發(fā)展，通過暫時退卻，使其產(chǎn)品出口和技術(shù)創(chuàng)新都得到了極大的發(fā)展。 一般營銷組合策略有哪些？格蘭仕微波爐新的市場營銷組合策略是什么？ 市場營 銷組合 指的是 企業(yè) 在選定的 目標(biāo)市場 上，綜合考慮環(huán)境、能力、競爭狀況對企業(yè)自身可以控制的因素，加以最佳組合和運用，以完成企業(yè)的目的與任務(wù)。 1960 年， 麥卡錫 提出了著名的 4P 組合 。 麥卡錫 認(rèn)為，企業(yè)從事市場營銷活動，一方面要考慮 企業(yè)的各種外部環(huán)境，另一方面要制訂市場營銷組合策略，通過策略的實施，適應(yīng)環(huán)境，滿足 目標(biāo)市場 的需要，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。 麥卡錫 繪制了一幅市場營銷組合模式圖，圖的中心是某個消費 群，即 目標(biāo)市場 ，中間一圈是四個可控要素：產(chǎn)品（ Product）、地點（ Place）、價格（ Price）、促銷（ Promotion），即 4ps 組合。 20世紀(jì)的 60年代，美國學(xué)者麥卡錫教授提出了著名的 4P營銷組合策略，即產(chǎn)品(Product)、價格 (Price)、渠道 (Place)和促銷 (Promotion)。認(rèn)為一次成功和完 整的市場營銷活動，意味著以適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、適當(dāng)?shù)膬r格、適當(dāng)?shù)那篮瓦m當(dāng)?shù)拇黉N手段，將適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)投放到特定市場的行為。 4p 營銷組合的內(nèi)容：產(chǎn)品（ Product）：注重開發(fā)的功能，要求產(chǎn)品有獨特的賣點，把產(chǎn)品的功能訴求放在第一位。 價格 (Price)： 根據(jù)不同的市場定位，制定
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