【文章內(nèi)容簡介】 得問題的解決，最終的方案會將其成功經(jīng)驗整合進行；第三，民營企業(yè)老板在企業(yè)內(nèi)部有較高的權威，通常不會當眾承認自己的失誤或不足，盡管企業(yè)中存在許多問題與其做事的方式風格相關，但只要他認為合理的建議基本上都能接受；第四，民營企業(yè)老板通常希望在咨詢過程中自身能有進一步的提高，有較強的學習欲望。特點二：民營企業(yè)依賴專業(yè)權威民營企業(yè)除老板及部分高層管理者有較高的專業(yè)水平和豐富經(jīng)驗外，大多數(shù)人的職業(yè)化程度不高，但有較強的求知欲。另外許多中高層管理人員會將一些私人問題拿來咨詢，要占用顧問較多的時間。特點三：組織結(jié)構(gòu)設計方案的探討深入細致民營企業(yè)的中高層領導人大多數(shù)都能就問題診斷和方案設計進行深入細致的探討，力求解決所有的實際問題，甚至在一開始就解決所有問題，討論直率，不像國企管理人員比較含蓄。特點四：培訓需求較多民營企業(yè)大多對專業(yè)培訓有較強烈的需要，上至老板，下至員工均有較強的培訓預期。特點五：人員安置是相對次要的問題民營企業(yè)通常會以有利于企業(yè)發(fā)展為第一要務，公司內(nèi)部人際關系的處理和重大人事安排的重要性相對較弱，一般都能公私合營其權威解決。根據(jù)以上民營企業(yè)咨詢的特點，咨詢顧問除了按照專業(yè)程序做好每一件工作外，還需要在以下方面做出較大的努力：(1)項目經(jīng)理應花較多的時間與企業(yè)老板溝通，重大決策性問題主要與老板或在老板主持的會議上討論，事務性事宜可與項目總監(jiān)直接溝通。民企老板有許多優(yōu)點，富有個人魅力，但是其局限性在于專業(yè)規(guī)范化不足，對組織結(jié)構(gòu)的認識經(jīng)驗多于科學。咨詢顧問須認真分析企業(yè)老板的優(yōu)劣，尋找改進的切入點，在對企業(yè)整體做咨詢時也同時對老板個人提供咨詢，一個成功的咨詢項目必須讓老板個人有較大的收獲。(2)加大培訓力度。組織結(jié)構(gòu)的設計與企業(yè)中高層管理人員的管理水平直接相關，而且民營企業(yè)請咨詢公司做咨詢本身也有較高的專業(yè)培訓預期，所以咨詢公司應按捺較多的管理技能培訓，如目標管理、時間管理，績效管理，團隊管理，領導學，情景管理等。(3)加強互動。由于組織結(jié)構(gòu)設計牽涉到多數(shù)人的利益，敏感性強，咨詢顧問應盡可能與利益相關者進行互動，使多數(shù)人感到組織結(jié)構(gòu)設計方案的合理性，有利于企業(yè)的發(fā)展，有利于多數(shù)人的成長，盡可能增加新組織結(jié)構(gòu)的接受度。(4)對公司中有較大影響力的中高層管理者和與老板關系較為密切的一部分人，咨詢顧問應在有足夠的了解后，給予必要的私人幫助，主要是職業(yè)生涯與技能方面的建議，對于公司部分尋求個人幫助的人員可在項目中間安排適當?shù)臅r間答疑解惑，以提高咨詢項目的美譽度的口碑。由于權力過度集中，致使集團總部機構(gòu)較為龐大□ ，集團的機構(gòu)和人員配備正迅速擴大，客觀上是由于集團經(jīng)歷了一個集權度不斷提高的過程?！?這反映了集團公司下屬分公司之間的權責劃分存在較大程度的模糊性，集團總部的職責定位還處在探索階段 16664現(xiàn)有人數(shù)集團最初設想人數(shù)圖表22 集團公司管理層次明顯增多● 管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬人數(shù)，當直接管理的下屬人數(shù)超過某個限度時，就必須增加一個管理層次● 據(jù)統(tǒng)計，原材料的入庫手續(xù)需要經(jīng)過11個環(huán)節(jié)組織層次增加帶來的問題 決策失誤決策遲緩內(nèi)部沖突信息失真 圖表23與市場競爭要求存在較大差距●信息傳遞準確及時 ●信息傳遞速度慢、容易失真●市場瓜速度快 ●決策速度慢、市場瓜遲緩●對業(yè)務人員合理授權，及時 ●企業(yè)人員處理日常事務需要 滿足客戶需求 逐級匯報●靈活處理客戶要求與市場的緊急情況 ●市場壓力上移，下屬單位責任不到位 市場需求 企業(yè)現(xiàn)狀圖表24由于集團部門職能和崗位職責界定不清，進一步弱化了集團的管理控制能力……例如： 現(xiàn)狀：●副總裁、總監(jiān)、中心經(jīng)理之間的 ●部門職能和崗位職責不清，該負的責任 棗樹如何劃分，總監(jiān)在整個組織 負不起來，部門之間、崗位之間常常扯結(jié)構(gòu)中處于何種地位，該承擔什 皮，影響了相互之間的協(xié)作和配合 么樣的責任？●銷售中心在對各銷售公司的管理中 ●制度制定得多，落實得少，更多地依賴該承擔什么樣的職能？ 于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事●監(jiān)察中心與審計中心的職能如何 ●隨意性大。在規(guī)章制度、程序以及控制劃分…… 系統(tǒng)的建立和運用過程中，不能按規(guī)定 辦事圖表25……也使集團組織運行效率相對低下決策滯后或 目前在A集團中存在著大量問題需要集團中心以上的人員做出決策，質(zhì)量不高 通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)決策者負擔過重，難以保證決策質(zhì)量橫向協(xié)調(diào) 各部門習慣于將問題拿到經(jīng)辦會上或者晨會上討論，部門之間缺少積不暢 極主動的橫向溝通 部門本位 采購部門重價格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場、銷售部門重銷售輕主義嚴重 渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視集團的整體目標每種結(jié)構(gòu)形式，進化論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現(xiàn)內(nèi)部責權關系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是A集團目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：圖表26總部職能部門基本陷入事務性工作之中，個別部門甚至成了救火隊，真正該做的工作反而沒時間去做 應當承擔的職責 現(xiàn)狀 ●生產(chǎn)管理 ●企業(yè)管理職能基本沒有發(fā)揮 ●企業(yè)管理 ●生產(chǎn)管理局限于考核與統(tǒng)計 局面職責 原因 ●組織制定完善集團的各項規(guī)章制度； ●其在組織結(jié)構(gòu)中隸屬生產(chǎn)總監(jiān)領導，這就決 ●質(zhì)量體系的建立 定了其在集團中的定位為生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心，因 ●制定生產(chǎn)計劃，統(tǒng)計生產(chǎn)報表，生 此綜合計劃和綜合管理職能夫法得到體現(xiàn) 產(chǎn)單位工資核算 ●生產(chǎn)管理職能發(fā)揮不到位與管理人員的素質(zhì)●目標成本的測算，制定和考核 緊密相關 ●制定現(xiàn)場管理標準和考核辦法圖表27 監(jiān)察中心和審計中心為集團的發(fā)展做出了較大的貢獻，但其職能存在交叉重疊監(jiān)察中心職能： 審計中心職能 ●國內(nèi)外規(guī)范的企業(yè)一般只●監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營管事活動 設立審計部門，監(jiān)察的職●信訪案件的查處 能由審計部門承擔●監(jiān)督企業(yè)領導人的經(jīng)營 ●對被接受企業(yè)審計 ●監(jiān)察中心與審計中心在 行為 ●報表審計 實施監(jiān)督過程中存在職●監(jiān)督法律法規(guī)集團文件 ●購銷合同審計 責交叉 的貫徹執(zhí)行 ●實物盤點審計 ●監(jiān)察與審計工作重視對●難點、熱點問題反饋 經(jīng)營活動結(jié)果監(jiān)督，對 制度與程序的合理性、相關活動的符合性關注不夠 ●監(jiān)察審計工作缺乏規(guī)范化與計劃性圖表28概括地講，集團當前組織結(jié)構(gòu)中存在的突出問題實質(zhì)上是母子公司管理控制問題 ●如何分權：是采取職能制？事 ●如何控制：控制的重點、主次、途徑業(yè)部制？矩陣制？以資本為紐 和手段是什么？帶的子公司模式？抑或其他●職能分配：各部門應該承擔 ●定崗定編：各部門設置什么樣的崗位， 什么樣的職能，怎樣才能使 編制多少 職能落到實處圖表29第三章 國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計咨詢計劃經(jīng)濟的產(chǎn)生了一大批的國有企業(yè)，他們曾經(jīng)是我國國民經(jīng)濟的主要組成部分，但目前國有經(jīng)濟在我國國民經(jīng)濟總量的比重還會更低。盡管整體而言，國有經(jīng)濟所占的比重已不高，但是剩下的國有企業(yè)都是規(guī)模較大的企業(yè)，傳統(tǒng)的管理體制束縛著國有企業(yè)的活力，使國有企業(yè)的人才流失嚴重，面對著市場環(huán)境的劇烈變化，變革成為國企生存的基本要求。目前國有企業(yè)構(gòu)成管理咨詢市場的主要客戶，我們有必要探討其中的特殊問題和規(guī)律。第一節(jié) 國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點和問題一、國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點根據(jù)我們的調(diào)研和這幾年做管理的咨詢的研究，我們認為目前國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有如下特點：(1)規(guī)范化程度較高：國有企業(yè)受經(jīng)典組織管理理論影響較深，官僚組織特征較為明顯。企業(yè)中工作程序、工作細則、規(guī)章和政策手冊等書面文件的數(shù)量多；(2)分工程度高，內(nèi)部控制較為完整，事務性工作規(guī)范較好，但決策流程長，缺乏最終決策者。(3)標準化程度較高：操作性工作活動以統(tǒng)一的方式執(zhí)行的程度相對較高，但是管理制度執(zhí)行力度不夠；(4)職業(yè)化程度不高：管理者接受的培訓和正規(guī)教育普遍較多，但受制度的約束能運用的較少，知識老化現(xiàn)象較嚴重；(5)內(nèi)部關系復雜：內(nèi)部就業(yè)形成了國有企業(yè)錯綜復雜的人際關系，考核獎懲措施難以得到有效實施；(6)受國家政策影響大，上級干預較多，很多內(nèi)部決策自己不能做，員工“主人意識”較強，內(nèi)部分配平均主義現(xiàn)象較嚴重。二、國有企業(yè)組織機構(gòu)的主要問題國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要問題與國有企業(yè)的性質(zhì)密切相關，國有企業(yè)的高保障低工資制度和國企員工的“國有”身份，使國企員工與企業(yè)形成了超越于雇傭關系的依賴，由于員工不能解雇，管理制度得不到有效執(zhí)行，獎優(yōu)罰劣的激勵機制難以形成，企業(yè)領導人的政治前途決定其職業(yè)生涯，與個別員工利益直接相關的事情也必須由總經(jīng)理決定，企業(yè)領導人受到的局限大，難以放開手腳開拓經(jīng)營，管理人員的政治意識較強，重程序重角色而非重效率現(xiàn)象明顯。圖表31到圖表310所給出的案例是我們一位國企客戶問卷調(diào)查所反映的部分問題，有較大的代表性。第二節(jié) 國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計咨詢特點和對策 國有企業(yè)領導人由于“公仆”角色和國有企業(yè)的政治地位，具有與民企領導人很不同的做事風格，在咨詢過程中的參與與民營企業(yè)領導人表現(xiàn)出明顯的差異，而且國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的任務與民企有許多不同之處，客戶更希望咨詢顧問能以專業(yè)經(jīng)驗“擺平”有關基層員工，以及為取得上級支持提供專業(yè)理由。掌握國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計咨詢的特點更有利于項目的順利運作。特點一：國有企業(yè)領導人有參與度較低國有企業(yè)領導人有咨詢過程中通常不會明確表達出自己的需求，而比較含蓄，與咨詢公司接觸更多的通常是客戶的項目總監(jiān)，可能是副總或老總特別信任的某位部門經(jīng)理。國企領導人對咨詢過程參與度不高，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，投入時間少，國有企業(yè)總經(jīng)理配合咨詢投入的時間相對較少；第二，咨詢過程的主導性不強，國企總經(jīng)理通常不會將自己的要求，所存在的問題明確主動提出，而是讓咨詢顧問去尋找問題，確定問題，并解決問題，只是在解決問題的方向與其所期望的方向不一致時會簡單地提一下；第三，國有企業(yè)總經(jīng)理通常不會接受激烈的變革方案，對政治風險敏感。特點二：國企員工對切身利益會非常敏感國企員工的公平感強，對職位調(diào)整和影響切身利益的變革可能會做出激烈反應。特點三：組織結(jié)構(gòu)設計方案的探討通常不會深入國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的方案通常不會像民營企業(yè)那樣深入細致，國企領導人可能會對組織結(jié)構(gòu)將來的實施產(chǎn)生疑問，但不會在集體討論時坦率地提出，而會在將來的實施中自己調(diào)整。國企咨詢最重要的是提供專業(yè)規(guī)范、具體問題的報告。根據(jù)以上國有企業(yè)咨詢的特點，咨詢顧問除了按照專業(yè)程序做好每一件工作外，還需要在以下方面職業(yè)化做出較大的努力：(1)國企總經(jīng)理雖然表示的意見不是很多，但通常內(nèi)涵豐富，指示著咨詢的需求和方案的基本方向，項目經(jīng)理應花較多的時間琢磨國企總經(jīng)理表達的