【文章內(nèi)容簡介】 。是由于下級對上級的懼怕感而形成的強(qiáng)制性權(quán)力。 12 ⑶獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)。建立在下級追求滿足某種欲望而形成的權(quán)力。 ⑷專長權(quán)。由于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人具有某種專門知識(shí)和技能所形成的權(quán)力。 ⑸個(gè)人影響權(quán)。由于領(lǐng)導(dǎo)者的資歷、品德或感情所形成的權(quán)力。 可以看出，前三種權(quán)力，是由于個(gè)人在組織中的職位，由上級組織或領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)形成的，屬于職權(quán)部分。后兩種權(quán)力是由于個(gè)人因素所形成的，不屬于職權(quán)。 授權(quán)必須責(zé)任明確、責(zé)權(quán)對應(yīng)。授權(quán)時(shí)，交給下屬的責(zé)任應(yīng)明確具體，不能含糊不清。否則，一方面下屬不能理解責(zé)任的性質(zhì)和具 體要求，不能按要求完成任務(wù)；另一方面也容易造成下屬互相推諉。責(zé)權(quán)必須對應(yīng)。權(quán)力是為了使下屬承擔(dān)一定的責(zé)任而授予的，是承擔(dān)責(zé)任的保證。因此，權(quán)力應(yīng)與責(zé)任相對應(yīng)。有責(zé)無權(quán)，使下屬?zèng)]有能力承擔(dān)責(zé)任；有權(quán)無責(zé)，會(huì)出現(xiàn)濫用職權(quán)、瞎指揮的現(xiàn)象，造成管理混亂。 授權(quán)要適度，避免失控。授權(quán)的根本原因是由于一個(gè)人的精力有限，管理的范圍不可能太寬。如果一個(gè)人的精力大到能夠把整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)都能管理起來，當(dāng)然就不會(huì)出現(xiàn)層次結(jié)構(gòu)的組織形式，也不需要授權(quán)。所以授權(quán)不是目的，只是一種管理手段。采用這種手段就是為了更好地控制和管理好企 業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。因此，授權(quán)只能是在對自己管理的范圍不失去控制的前提下，把自己的責(zé)任和權(quán)力的一部分交給下屬。一般來說，應(yīng)保留帶全局性和戰(zhàn)略性的責(zé)任和權(quán)力，將日常經(jīng)營的管理和操作性的事務(wù)下放給下屬。一般來說，應(yīng)將人事權(quán)、財(cái)務(wù)管理權(quán)和一些重大決策權(quán)保留，其他管理工作的責(zé)任和權(quán)力可以下放。對商品流通企業(yè)，進(jìn)貨權(quán)的控制至關(guān)重要。商品進(jìn)貨是商品銷售的保證，進(jìn)貨不及時(shí)，造成缺貨，無貨可銷；進(jìn)貨過多，造成庫存積壓，占用資金，形成浪費(fèi)；進(jìn)貨如果貨不對路，或者假冒偽劣商品，會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失。所以，商品流 通企業(yè)對商品進(jìn)貨權(quán)應(yīng)嚴(yán)格控制。 授權(quán)要視能而授。授權(quán)的多少或大小，要根據(jù)下屬管理者的能力大小而定。能力強(qiáng)的，多授一點(diǎn)，可以交給一些重要一點(diǎn)的權(quán)力；能力弱的就要少授一些。當(dāng)然，這一問題還應(yīng)在人事安排予以考慮，應(yīng)根據(jù)一個(gè)人的能力大小來安排他的職位。 授權(quán)要處理好職能職權(quán)與直線職權(quán)之間的關(guān)系。職能職權(quán)是上級授予所屬職能部門或職能人員的職權(quán)，與之相對應(yīng)，授予直線部門或直線管理者的職權(quán)稱為直線職權(quán)。直線職權(quán)是上級直線部門對下屬直線部門直接指揮的職權(quán)，職能部 13 門一般沒有這種職權(quán)，但如果經(jīng)由上級直線部門授予以后就具有了，這 就是職能職權(quán)。這種職能職權(quán)一般應(yīng)比較小，而且限制在很小的范圍內(nèi)。如果職能職權(quán)過大，會(huì)造成多頭指揮，干擾直線職權(quán)的行使，使統(tǒng)一性原則受到破壞。 五、規(guī)章制度制定與關(guān)系協(xié)調(diào) 組織設(shè)計(jì)的最后一項(xiàng)工作，就是解決組織中各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)和各項(xiàng)活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)問題。一個(gè)組織是由許多部門和個(gè)人組成的，他們分布在不同的層次上，承擔(dān)著不同的工作任務(wù)，具有不同的權(quán)力和責(zé)任。組織運(yùn)行時(shí)，這些部門和個(gè)人之間存在著大量的、復(fù)雜的相互關(guān)系。這些關(guān)系中有相互制約的，有相互依存的。由于主客觀原因，在組織運(yùn)行過程中發(fā)生這樣或那樣的矛盾是不可避 免的。這些矛盾歸根到底是責(zé)任和權(quán)力的矛盾。解決矛盾的有效辦法是通過制定各種規(guī)章制度來進(jìn)行協(xié)調(diào)。規(guī)章制度包括兩個(gè)方面的內(nèi)容。一是工作時(shí)必須遵循的原則、法則。二是工作的準(zhǔn)則，即應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。制定規(guī)章制度，實(shí)際是將各部門或崗位上工作人員的責(zé)任和權(quán)力更加具體地予以規(guī)定或說明，以便于操作執(zhí)行和監(jiān)督檢查。流通企業(yè)建立的規(guī)章制度，主要應(yīng)該有各類經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)程、安全規(guī)程、設(shè)備使用維修規(guī)程、定額管理規(guī)則、崗位責(zé)任制度、考勤制度、獎(jiǎng)懲制度、經(jīng)濟(jì)核算制度等。 第四節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)部的 機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)力的分配方式，按照企業(yè)內(nèi)邊界考慮的企業(yè)管理組織和作業(yè)組的組織形式主要有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制。在一些討論公司制企業(yè)組織的文獻(xiàn)中，常常把企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)也作為一種管理組織形式。實(shí)際上，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是一種包括產(chǎn)權(quán)關(guān)系在內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)，屬于財(cái)產(chǎn)組織，本書將在下一節(jié)討論流通企業(yè)集團(tuán)時(shí)專門予以介紹。 一、直線制結(jié)構(gòu) . 直線制組織結(jié)構(gòu)，是一種實(shí)行直線領(lǐng)導(dǎo)，不設(shè)職能機(jī)構(gòu)的管理組織形式。 這種組織形式中，各層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)都是綜合性的，由經(jīng)理實(shí)行沒有職能機(jī)構(gòu)的集 中管理，經(jīng)理融直線指揮與職能管理于一身。圖 54所示為直線型組織結(jié)構(gòu)示意圖。 14 圖 54 直線制組織結(jié)構(gòu)圖 這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是 :結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、決策迅速。其缺點(diǎn)是： （ 1）由于直線指揮與職能管理不分，對領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)和能力要求較高； （ 2）各層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)實(shí)行綜合管理，無專業(yè)化分工，不易提高專業(yè)管理水品； （ 3）在層次較多的情況下，橫向信息溝通較困難。 這種組織結(jié)構(gòu)，由于受領(lǐng)導(dǎo)者能力的限制，管理幅度不可能寬，因而企業(yè)的規(guī)模不可能大，只適于小型企業(yè)。業(yè)主制的商品流通企業(yè)通常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，如專賣店、方便店等。 二、垂直功能型。 功能垂直型是按經(jīng)營活動(dòng)的功能劃分部門，各部門的獨(dú)立性小，權(quán)力集中于高層領(lǐng)導(dǎo)者手中。商品流通企業(yè)按功能劃分的部門通常是研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人事等，各部門直接受高層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，并直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，部門的經(jīng)營決策必須有高層經(jīng)理人員的介入才能做出。圖 45為制造業(yè)功能型 垂直的管理組織結(jié)構(gòu)。 總 裁 店主（所有者兼管理者） 職責(zé)：采購、銷售、廣告宣傳、商品陳列、財(cái)務(wù) 協(xié)調(diào)控制、人事、辦公、督促、計(jì)劃發(fā)展等 領(lǐng)班售貨員 職責(zé)：售貨、督促與指導(dǎo)售貨員、協(xié)助采購、廣告計(jì)劃櫥窗和商品陳 列、控制庫存、查看價(jià)格變化和打印價(jià)格 第二售貨員 職責(zé)：售貨、檢查報(bào)告銷售進(jìn)度、給新商品打印價(jià)格、整理商品、檢查發(fā)票、監(jiān)督送貨發(fā)貨 第三售貨員 職責(zé)：售貨、維護(hù)商店衛(wèi)生、保證商品價(jià)格標(biāo)志和標(biāo)簽完好、填寫進(jìn)貨單、維護(hù)存貨 送貨員 職責(zé)：正確準(zhǔn)時(shí)送貨、報(bào)告交貨、保持送貨設(shè)備完好、打掃衛(wèi)生、在忙時(shí)幫助售貨和維護(hù)存貨、按店主指示催帳 15 法 律 秘 書 財(cái)務(wù)副總裁 研發(fā)副總裁 生產(chǎn)副總裁 營銷副總裁 人事副總裁 圖 55 垂直功能型組織結(jié)構(gòu)圖 垂直功能型管理組織結(jié)構(gòu)是一種高度 集權(quán)的一元結(jié)構(gòu)（ Unitary Stucture），稱 U型結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是權(quán)力集中，強(qiáng)化了高層主管人員對組織的控制，有利于集中資源進(jìn)行優(yōu)化配置，發(fā)揮整體優(yōu)勢；按功能劃分部門，可避免人力和物力資源的重復(fù)配置，符合專業(yè)化分工的原則，有利于專業(yè)化技能的不斷提高和有效利用。其主要缺點(diǎn)是：按功能劃分部門容易導(dǎo)致有關(guān)人員重視方法和手段而忽視目的和成果；集權(quán)式的管理，增加了高層領(lǐng)導(dǎo)人的協(xié)調(diào)工作量，不能很好地發(fā)揮中層管理者的積極性，特別是規(guī)模大或是經(jīng)營地域分散的企業(yè)，由于高層領(lǐng)導(dǎo)者的精力有限而不能有效控制，中層管理者 的積極性不能發(fā)揮而產(chǎn)生推諉、扯皮等消極現(xiàn)象，嚴(yán)重影響企業(yè)的效益和整體實(shí)力。 三、事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 事業(yè)部型是在大型企業(yè)中，實(shí)行分權(quán)式的多分支單位 (multidivisional structure)的組織結(jié)構(gòu)形式，簡稱 M型結(jié)構(gòu)，即在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，按地區(qū)、市場或商品設(shè)立事業(yè)部，各事業(yè)部有相對獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)利。企業(yè)戰(zhàn)略方針的確定和重大決策集中在總經(jīng)理層，事業(yè)部在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針和決策實(shí)行分權(quán)化的獨(dú)立經(jīng)營。各事業(yè)部作為利潤中心，實(shí)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，總部一般按事業(yè)部的盈利多少?zèng)Q定對事業(yè)部的獎(jiǎng)懲。但事 業(yè)部的獨(dú)立性是相對的，不是獨(dú)立的法人，只是總部的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，即分公司。它的利潤是依賴于公司總部的政策計(jì)算的，它在人事政策，形象設(shè)計(jì)，價(jià)格管理和投資決策方面一般沒有大的自主權(quán)。事業(yè)部內(nèi)部通常又是一個(gè) U型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)如圖 57所示。 16 總 裁 執(zhí)行副總裁 執(zhí)行副總裁 執(zhí)行副總裁 電器零件 機(jī)械零件 轎車及貨車 車身裝配 群部 群部 群部 群部 別克 凱第拉 雪佛蘭 歐斯摩 蓬地克 通用轎 分部 克分部 分部 別分部 分部 車及貨 車分部 圖 56 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖 事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是：使統(tǒng)一管理和專業(yè)化分工更好地結(jié)合起來，集中決策和分散經(jīng)營使高層領(lǐng)導(dǎo)者擺脫了日常經(jīng)營管理事務(wù)，同時(shí)又調(diào)動(dòng)了各經(jīng)營部門的積極性。其缺點(diǎn)是：集權(quán)與分權(quán)的程度有時(shí)難以掌握，處理不好會(huì)削弱統(tǒng)一性，協(xié)調(diào)難度大。 四、矩陣制 上述四種組織結(jié)構(gòu)形式還有兩個(gè)共同的弱點(diǎn)，就是橫向信息溝通比較困難，缺乏彈性。為克服這些弊端，在企業(yè)中根據(jù)產(chǎn)品項(xiàng)目或某些專門任務(wù)成立跨部門的專門機(jī)構(gòu)，這樣形成的組織結(jié)構(gòu)即為矩陣制。矩陣制中的專門機(jī)構(gòu)如Ａ產(chǎn) 品市場開發(fā)小組、全面質(zhì)量管理辦公室等。專門小組的成員由各部門抽調(diào)，小組直屬分管的副經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有些專門機(jī)構(gòu)是臨時(shí)設(shè)置的，任務(wù)完成后即撤銷。 矩陣制的優(yōu)點(diǎn)是：有彈性、適應(yīng)性好、橫向信息溝通容易、協(xié)調(diào)配合好。其缺點(diǎn)是：缺乏穩(wěn)定性，雙重領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生矛盾。 矩陣制組織結(jié)構(gòu)如圖 57所示。 17 圖 57 矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖 第五節(jié) 流程再造 一、 流程的概念 流程（ PROCESS）是指完成一件任務(wù)或一項(xiàng)活動(dòng)的全過程，這一過程由一系列環(huán)節(jié)或步驟組成，相互之間有先后順 序，有一定的指向。如生產(chǎn)企業(yè)接受定單到發(fā)貨的流程圖 48所示。 1990年，美國學(xué)者邁克爾 .哈默（ ）在哈達(dá) 第六節(jié) 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 一、企業(yè)集團(tuán)的概念 所謂企業(yè)集團(tuán)，是以一個(gè)實(shí)力雄厚的企業(yè)為核心 , 以產(chǎn)權(quán)聯(lián)系為主要紐帶 , 通過產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營契約等多種方式 , 把多個(gè)企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起 ,而形成的多層次的法人聯(lián)合體。 企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人組成的聯(lián)合體 , 而其本身并不具有法人資格 ， 聯(lián)合體中起主導(dǎo)作用的是一個(gè)具有較強(qiáng)經(jīng)濟(jì) 實(shí)力的控股公司 , 它通過控股、參股所擁有的控制權(quán)實(shí)現(xiàn)對成員企業(yè)的投資決策、人事安排、發(fā)展規(guī)劃以及生產(chǎn)、營銷、開 項(xiàng)目組 項(xiàng)目組 質(zhì)量組 職能部門 職能部門 直線部門 直線部門 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 經(jīng) 理 18 發(fā)等經(jīng)營活動(dòng)的控制和干預(yù) , 協(xié)調(diào)和維持成員企業(yè)行為的一致性。成員企業(yè)之間根據(jù)相互控股、參股的程度和協(xié)作關(guān)系的不同 , 分為核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)。核心層企業(yè)與緊密層企業(yè)之間是控股關(guān)系 , 核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)與半緊密層企業(yè)之間是參股關(guān)系 , 核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)與松散層企業(yè)之間是契約協(xié)作關(guān)系。核心層企業(yè)稱為控股公司或母公司。 圖 58為企業(yè)集團(tuán)中企業(yè)之間關(guān)系示意圖 。 所 謂控股公司，是指有其他公司一定數(shù)量的股份，達(dá)到實(shí)現(xiàn)對該公司進(jìn)行控