【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 。這些與收割機(jī)銷售相配套的服務(wù)體系逐步健全有利于提高農(nóng)民購(gòu)機(jī)的 積極性。 （四）加入 WTO 帶來(lái)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的機(jī)遇 加入 WTO 在帶來(lái)許多挑戰(zhàn)的同時(shí)，還給農(nóng)機(jī)產(chǎn)品提供了大步走向國(guó)際市場(chǎng)的機(jī)遇。農(nóng) 機(jī)產(chǎn)品不僅可以繼續(xù)對(duì)更多的亞、非、拉美國(guó)家擴(kuò)大出口，而且可以利用發(fā)達(dá)國(guó)家給予發(fā)展中國(guó)家比優(yōu)惠關(guān)稅低的普惠制待遇，將在國(guó)際市場(chǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)力的中小型農(nóng)機(jī)推向更多的歐美國(guó)家，爭(zhēng)得更多的市場(chǎng)份額。 （五）中收內(nèi)部已經(jīng)開(kāi)始變革 市場(chǎng)已經(jīng)給中收的干部職工上了一課，中收的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識(shí)到了危機(jī)，產(chǎn)生了變革的動(dòng)力，并已開(kāi)始行動(dòng)，這也將是中收走出困境的關(guān)鍵所在。 （六）資本市場(chǎng)將為中收緩解資金難題 中收今 年如果上市成功，將緩解公司資金上的困難。 （七）中收具有先發(fā)優(yōu)勢(shì) 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，中收在“新疆－ 2”品牌、技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)布局、銷售網(wǎng)絡(luò)以及人員方面仍具有一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。 二、挑戰(zhàn)方面 （一）激烈的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)持續(xù) 整個(gè)收割機(jī)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的格局在短期內(nèi)不會(huì)改變，收割機(jī)廠家將繼續(xù)優(yōu)勝劣汰。各生產(chǎn)廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)將由以前單純的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向技術(shù)、質(zhì)量、營(yíng)銷、服務(wù)等方面的綜合實(shí)力的較量，這對(duì)中收也提出了更高的要求。 （二）變革將會(huì)遇到阻力 中收在以前發(fā)展的過(guò)程中所形成的產(chǎn)供銷的格局已經(jīng)不適應(yīng)新形勢(shì)的需要，而在變革的過(guò)程中肯 定會(huì)遇到很大的阻力，這需要中收決策層付出很大的智慧、決心與魄力。 （三）管理人才匱乏 中收的基礎(chǔ)管理薄弱，而要建立起各項(xiàng)專業(yè)管理體系，對(duì)管理者的素質(zhì)提出了更高的要求。目前中收的人才結(jié)構(gòu)以技術(shù)型人才為主，缺乏執(zhí)行層的管理人才。而整個(gè)企業(yè)管理水平的提高又不是一朝一夕可以改變的，這要求中收既要在內(nèi)部的人才培養(yǎng)使用上加強(qiáng)造血功能，又要從外部引進(jìn)高素質(zhì)的管理人才。 （四）新產(chǎn)品上市失誤，品牌受到影響 中收在今年的新產(chǎn)品上市過(guò)程中出現(xiàn)了很大的問(wèn)題，比如新產(chǎn)品遲遲不能供應(yīng)市場(chǎng)， 用戶交了定金卻提不到貨，新產(chǎn)品在使用中出現(xiàn)了 比較大的質(zhì)量問(wèn)題等，這影響了中收的品牌形象。新產(chǎn)品上市的成功與否將直接影響到公司今后的發(fā)展。這要求以后新產(chǎn)品上市的規(guī)劃更周密，研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷部門(mén)的配合更緊密。 第三章 中收銷售體制分析與設(shè)計(jì) 第一節(jié) 銷售體制分析 一、銷售體制的演變 —— 由產(chǎn)銷結(jié)合型到產(chǎn)銷分離型 從銷售與生產(chǎn)的關(guān)系看，制造業(yè)銷售體制可分為兩種類型：產(chǎn)銷結(jié)合型與產(chǎn)銷分離型。所謂產(chǎn)銷結(jié)合型體制，就是生產(chǎn)與銷售分別由一家統(tǒng)一核算的公司（法人）的不同職能部門(mén)負(fù)責(zé)。所謂產(chǎn)銷分離體制，就是生產(chǎn)和銷售分別由兩個(gè)獨(dú)立核算的實(shí)體（一般為企業(yè)法人）負(fù)責(zé)。 一般說(shuō)來(lái)，一個(gè)企業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模較小的時(shí)候，或未意識(shí)到銷售的重要性，企業(yè)屬于生產(chǎn)導(dǎo)向型，會(huì)采用產(chǎn)銷結(jié)合體制。 而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，銷售狀況的好壞關(guān)系到企業(yè)能否進(jìn)一步成長(zhǎng)和壯大，企業(yè)會(huì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)導(dǎo)向型，并把市場(chǎng)營(yíng)銷放在極其重要的地位，會(huì)實(shí)行產(chǎn)銷分離體制。 企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身不同發(fā)展階段的要求，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。國(guó)外著名企業(yè)如 IBM、微軟、通用汽車、福特汽車，國(guó)內(nèi)著名企業(yè)如聯(lián)想、海爾、東風(fēng)汽車、一汽等都經(jīng)歷了這段過(guò)程。 二、案例分析 — 海爾公司銷售體制的演變 下面我們從海爾公司組織結(jié)構(gòu)的變革看一 看它的銷售體制的變革。 （一）原來(lái)的產(chǎn)銷結(jié)合型的銷售體制阻礙了企業(yè)的發(fā)展 海爾原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)為各生產(chǎn)事業(yè)部包攬研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的全部流程，總部高高在上遙控一大批各自為政的事業(yè)部（這頗類似以前中收總部與各 OEM 分廠的關(guān)系），逐漸厭倦各個(gè)事業(yè)部成堆的報(bào)表。從采購(gòu)到銷售，總部很難根據(jù)市場(chǎng)信息靈活調(diào)配資源。變革前的組織結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖 31： （二）經(jīng)過(guò)拆分后形成了產(chǎn)銷分離的銷售體制 1999 年 8 月進(jìn)行第一次拆分，分屬各個(gè)事業(yè)部的采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)被拆分出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)物流本部、商流本部、 資金流本部和海外推廣本部。這次拆分出來(lái)的業(yè)務(wù)流程只是集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)流程。 接著，集團(tuán)進(jìn)行了第二次拆分，把所有的支持業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等部門(mén)全部從各個(gè)事業(yè)部分離出來(lái)，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司，即可向內(nèi)，也可對(duì)外提供服務(wù)。 經(jīng)過(guò)這兩次拆分，海爾原來(lái)的垂直結(jié)構(gòu)變成了水平結(jié)構(gòu)，形成了產(chǎn)銷分離的銷售體制。海爾變革后的組織結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖 32。 （三）新的組織結(jié)構(gòu)的作用 為海爾下一步的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型做好了準(zhǔn)備 （ 1）開(kāi)展大規(guī)模按需定制 （ 2）開(kāi)展大規(guī)模按單采購(gòu) （ 3）開(kāi)展大規(guī)模網(wǎng)上銷售 （ 4）向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型 （ 5）新經(jīng)濟(jì)企業(yè) 冰箱電工本部技術(shù)裝備本部三菱重工海爾武漢海爾企劃處 資材處 銷售公司財(cái)務(wù)處 科研所 質(zhì)管處 設(shè)備處 檢驗(yàn)處空調(diào)事業(yè)部超市事業(yè)部空調(diào)電子本部信息產(chǎn)品本部冷柜電熱本部洗衣機(jī)本部國(guó)際商社海爾集團(tuán) 圖 31 海爾變革前組織結(jié)構(gòu) 圖 32：海爾變革后的組織結(jié)構(gòu) 海爾集團(tuán) 人力資源開(kāi)發(fā)中心 規(guī)劃發(fā)展中心 技術(shù)中心 文化中心 制冷產(chǎn)品本部 空調(diào)產(chǎn)品本部 洗衣機(jī)產(chǎn)品本部 物流推進(jìn)本部 海外推廣本部 資金流推進(jìn)本部 商流推進(jìn)本部 空調(diào)事業(yè)部 三菱重工海爾 商用空調(diào)事業(yè)部 武漢海爾 信息產(chǎn)品本部 職能中心 產(chǎn)品本部 推進(jìn)本部 專家們對(duì)“海爾”革命的評(píng)價(jià)： （ 1）市場(chǎng)反應(yīng)速度加快 （ 2）與用戶的距離縮短 （ 3）采購(gòu)與銷售成本降低，效率提高 （ 4）管理集約化和市場(chǎng)化 （ 5）減了原料和成品庫(kù)存 （ 6）改變了行政性的企業(yè)制度 （ 7）精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)和人員 （三）其他案例 —— 上海大眾汽車、北汽福田銷售體系 實(shí)行產(chǎn)銷分離體制的例子還有上海大眾汽車（圖 33）及北汽福田（圖 34）等。 圖 34：北汽福田的產(chǎn)銷 分離體制 第二節(jié) 中收 銷售體制分析與設(shè)計(jì) 一、沿革 （一） 2021 年以前實(shí)行產(chǎn)銷結(jié)合的銷售體制 中收各 OEM 組裝廠即負(fù)責(zé)產(chǎn)品的組裝生產(chǎn)，又負(fù)責(zé)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐匿N售。 營(yíng)銷公司技術(shù)研究院諸城車輛廠懷柔汽車廠長(zhǎng)沙車輛廠濰坊模具廠濰坊農(nóng)業(yè)裝備分公司北內(nèi)發(fā)動(dòng)機(jī)福田建材機(jī)械北汽福田車輛股份有限公司上海大眾汽車有限公司上海上汽大眾汽車銷售有限公司大眾汽車（中國(guó))投資有限公司 圖 33：上海大眾汽車的產(chǎn)銷分離體制 （二）從 2021年開(kāi)始推行產(chǎn)銷分離的銷售體制 中收設(shè)立了石家莊、天津、蚌埠、連云港等四個(gè)銷售公司，它們由中收股份控股、地方 OEM 組裝廠或地方農(nóng)機(jī)公司參股，并接受股份公司銷售中心直接管理，分別負(fù)責(zé)所劃分區(qū)域的銷售。同時(shí)，各 OEM 組裝廠不再負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售。另外，由中收控股的鄭州、西安分廠的銷售部未組建銷售公司，而是受 OEM 組裝廠及中收銷售中心的雙重領(lǐng)導(dǎo) 。 二、中收原有的產(chǎn)銷結(jié)合型體制分析 （一）產(chǎn)銷結(jié)合體制的優(yōu)勢(shì) 利于在市場(chǎng)開(kāi)拓期占領(lǐng)市場(chǎng) 由于各 OEM 廠家即生產(chǎn)，又銷售，具有充分的自主性與靈活性，在利益的驅(qū)使下各OEM 廠家銷售的積極性都很高，這在中收將收割機(jī)導(dǎo)入市場(chǎng)時(shí)最大限度地促進(jìn)了市場(chǎng)的開(kāi)拓。 利于產(chǎn)銷關(guān)系的銜接和協(xié)調(diào) 產(chǎn)銷職能部門(mén)都由 OEM 廠的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，不需要一套復(fù)雜的協(xié)調(diào)管理機(jī)構(gòu)，產(chǎn)銷關(guān)系協(xié)調(diào)容易，管理成本較低。 產(chǎn)銷矛盾沖突小 產(chǎn)銷兩個(gè)部門(mén)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)融為一體，兩部門(mén)間對(duì)相互采取的政策和策略容易了解和理解，因此矛盾沖突小 （二）產(chǎn)銷結(jié) 合體制的劣勢(shì) 不利于中收的整體利益 由于各 OEM 分廠都是獨(dú)立的法人實(shí)體，他們掌握了銷售權(quán)，為了各自的利益驅(qū)動(dòng)可能會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生不利于中收整體利益的行動(dòng)，比如跨區(qū)銷售、不當(dāng)降價(jià)等。 不利于產(chǎn)銷各自集中精力，形成核心能力 由于 OEM 分廠產(chǎn)銷一體化，生產(chǎn)部門(mén)和銷售部門(mén)責(zé)任界限不清，生產(chǎn)部門(mén)不能致力于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、保證質(zhì)量、控制成本等生產(chǎn)活動(dòng)；銷售部門(mén)不能致力于各種營(yíng)銷活動(dòng)和銷售管理，不利于提高各自的核心能力。 不利于調(diào)動(dòng)產(chǎn)銷各自的積極性 生產(chǎn)和銷售沒(méi)有分開(kāi)實(shí)行獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算，不利于從財(cái)務(wù)上加強(qiáng)管理，堵 住漏洞。影響各自控制成本、提高收益的努力，進(jìn)而影響各自效益乃至整個(gè)企業(yè)的效益。 不利于形成以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的觀念 成熟的市場(chǎng)要求企業(yè)樹(shù)立以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的觀念。在產(chǎn)銷一體化的體制下銷售依附 于生產(chǎn)，企業(yè)依然是以生產(chǎn)為導(dǎo)向，不利于以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的觀念的形成。 三、中收現(xiàn)有的產(chǎn)銷分離型體制分析 （一）產(chǎn)銷分離體制的優(yōu)點(diǎn) 利于中收整體利益 實(shí)行產(chǎn)銷分離體制之后，中收抓住了銷售這一企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最重要的環(huán)節(jié)，可以有效減少以前各 OEM 分廠在銷售中的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)行為，有利于中收的整體利益。 發(fā)揮分工優(yōu)勢(shì) 產(chǎn) 銷各自成為經(jīng)營(yíng)實(shí)體，利用分工的優(yōu)勢(shì)，調(diào)動(dòng)產(chǎn)銷各自的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)展核心能力。生產(chǎn)體系致力于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、保證質(zhì)量、控制成本；銷售體系可以致力于各種營(yíng)銷活動(dòng)和銷售管理，提高銷售體系的核心能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 有利于企業(yè)真正轉(zhuǎn)向市場(chǎng)導(dǎo)向 中收早期是生產(chǎn)導(dǎo)向的，當(dāng)市場(chǎng)走向成熟后要求企業(yè)轉(zhuǎn)向營(yíng)銷導(dǎo)向。產(chǎn)銷分離體制使中收的銷售和營(yíng)銷職能從組織上加以分離，有利于真正轉(zhuǎn)向營(yíng)銷導(dǎo)向，適應(yīng)成熟市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。 有利于發(fā)展?fàn)I銷的核心能力 目前中收的生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其銷售量，公司應(yīng)當(dāng)把營(yíng)銷作為經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，解除銷售瓶頸是公司 走出困境的關(guān)鍵。產(chǎn)銷分離體制能突出營(yíng)銷的地位和作用，有利于調(diào)動(dòng)營(yíng)銷的積極性和發(fā)展核心能力，有利于營(yíng)銷局面的打開(kāi)。 加強(qiáng)管理 產(chǎn)銷兩個(gè)部門(mén)獨(dú)立核算，分清責(zé)權(quán)利，利于各自從財(cái)務(wù)上加強(qiáng)管理，減少浪費(fèi)，提高效益。避免帳款不清、成本不分、利潤(rùn)不分的局面。 （二）產(chǎn)銷分離體制的缺點(diǎn) 資金相對(duì)分散 生產(chǎn)與銷售體系資金相對(duì)獨(dú)立，相互間資金融通的難度加大，要求中收籌措資金的能力更強(qiáng)。 協(xié)調(diào)難度加大 產(chǎn)銷分離使生產(chǎn)體系與銷售體系之間要有一套協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，如果協(xié)調(diào)不好的話，中收的決策和執(zhí)行效率會(huì)受到一定程度的影響。 生產(chǎn)體系與銷售體系會(huì)產(chǎn)生矛盾 由于生產(chǎn)體系和銷售體系相互參與對(duì)方活動(dòng)的程度較少，易對(duì)對(duì)方的政策、策略等感 到不理解和產(chǎn)生抵觸情緒。生產(chǎn)體系和銷售體系各自形成利潤(rùn)中心，企業(yè)效益、收入和分配機(jī)制有差別，可能引起中收內(nèi)部矛盾。 四、中收銷售體制的理想選擇 雖然產(chǎn)銷分離體制具有上述的優(yōu)點(diǎn)，但在一個(gè)以顧客為導(dǎo)向的成熟的市場(chǎng)上，它表現(xiàn)的優(yōu)勢(shì)是十分明顯的。采用產(chǎn)銷分離體制的制造企業(yè)如上海大眾、北汽福田等，實(shí)踐證明取得的成效非常之大。中收股份今年開(kāi)始實(shí)施產(chǎn)銷分離體制，雖然在執(zhí)行中遇到了阻力和困難，但從中收的整體上來(lái)看，它帶來(lái) 的正面作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面作用。 根據(jù)上面對(duì)銷售體制的理論與案例分析，以及對(duì)中收銷售體制的分析，我們認(rèn)為，目前中收實(shí)行的產(chǎn)銷分離的銷售體制，符合市場(chǎng)的需求，符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范，符合公司目前的發(fā)展階段的要求，符合中收的整體利益和長(zhǎng)期利益，是在現(xiàn)階段和相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期適合中收提高競(jìng)爭(zhēng)力的選擇。 中收新的產(chǎn)銷分離體制的組織結(jié)構(gòu)如圖 35 所示： 五、實(shí)施新型銷售體制的整合及注意事項(xiàng) （一）將鄭州、西安分廠的銷售部改組為銷售公司 為了中收營(yíng)銷中心在統(tǒng)一管理上的需要，應(yīng)將鄭州、西安分廠的銷售部改組為銷售公司，受銷售中心直接 領(lǐng)導(dǎo)。 （二）中收必須注意高級(jí)營(yíng)銷管理人才的培養(yǎng)、引進(jìn)及使用 實(shí)行產(chǎn)銷分離體制之后，中收營(yíng)銷部門(mén)的職責(zé)更重了。原來(lái)是由各個(gè)分廠根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)情況靈活調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)策略?，F(xiàn)在是由中收營(yíng)銷中心對(duì)各地的銷售公司實(shí)行垂直管理，即要求統(tǒng)一的指