【文章內(nèi)容簡介】 行產(chǎn)銷分離體制的例子還有上海大眾汽車（圖33）及北汽福田（圖34）等。 圖34：北汽福田的產(chǎn)銷分離體制第二節(jié)　中收銷售體制分析與設(shè)計一、沿革（一）2000年以前實(shí)行產(chǎn)銷結(jié)合的銷售體制中收各OEM組裝廠即負(fù)責(zé)產(chǎn)品的組裝生產(chǎn)，又負(fù)責(zé)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐匿N售。（二）從2001年開始推行產(chǎn)銷分離的銷售體制中收設(shè)立了石家莊、天津、蚌埠、連云港等四個銷售公司，它們由中收股份控股、地方OEM組裝廠或地方農(nóng)機(jī)公司參股，并接受股份公司銷售中心直接管理，分別負(fù)責(zé)所劃分區(qū)域的銷售。同時，各OEM組裝廠不再負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售。另外，由中收控股的鄭州、西安分廠的銷售部未組建銷售公司，而是受OEM組裝廠及中收銷售中心的雙重領(lǐng)導(dǎo)。二、中收原有的產(chǎn)銷結(jié)合型體制分析（一）產(chǎn)銷結(jié)合體制的優(yōu)勢利于在市場開拓期占領(lǐng)市場由于各OEM廠家即生產(chǎn)，又銷售，具有充分的自主性與靈活性，在利益的驅(qū)使下各OEM廠家銷售的積極性都很高，這在中收將收割機(jī)導(dǎo)入市場時最大限度地促進(jìn)了市場的開拓。利于產(chǎn)銷關(guān)系的銜接和協(xié)調(diào)產(chǎn)銷職能部門都由OEM廠的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，不需要一套復(fù)雜的協(xié)調(diào)管理機(jī)構(gòu)，產(chǎn)銷關(guān)系協(xié)調(diào)容易，管理成本較低。產(chǎn)銷矛盾沖突小產(chǎn)銷兩個部門生產(chǎn)經(jīng)營活動融為一體，兩部門間對相互采取的政策和策略容易了解和理解，因此矛盾沖突?。ǘ┊a(chǎn)銷結(jié)合體制的劣勢不利于中收的整體利益由于各OEM分廠都是獨(dú)立的法人實(shí)體，他們掌握了銷售權(quán)，為了各自的利益驅(qū)動可能會在市場競爭中產(chǎn)生不利于中收整體利益的行動，比如跨區(qū)銷售、不當(dāng)降價等。不利于產(chǎn)銷各自集中精力，形成核心能力由于OEM分廠產(chǎn)銷一體化，生產(chǎn)部門和銷售部門責(zé)任界限不清，生產(chǎn)部門不能致力于產(chǎn)品設(shè)計、保證質(zhì)量、控制成本等生產(chǎn)活動；銷售部門不能致力于各種營銷活動和銷售管理，不利于提高各自的核心能力。不利于調(diào)動產(chǎn)銷各自的積極性生產(chǎn)和銷售沒有分開實(shí)行獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算，不利于從財務(wù)上加強(qiáng)管理，堵住漏洞。影響各自控制成本、提高收益的努力，進(jìn)而影響各自效益乃至整個企業(yè)的效益。不利于形成以市場需求為導(dǎo)向的觀念成熟的市場要求企業(yè)樹立以市場需求為導(dǎo)向的觀念。在產(chǎn)銷一體化的體制下銷售依附于生產(chǎn)，企業(yè)依然是以生產(chǎn)為導(dǎo)向，不利于以市場需求為導(dǎo)向的觀念的形成。三、中收現(xiàn)有的產(chǎn)銷分離型體制分析（一）產(chǎn)銷分離體制的優(yōu)點(diǎn)利于中收整體利益實(shí)行產(chǎn)銷分離體制之后，中收抓住了銷售這一企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中最重要的環(huán)節(jié)，可以有效減少以前各OEM分廠在銷售中的無序競爭行為，有利于中收的整體利益。發(fā)揮分工優(yōu)勢產(chǎn)銷各自成為經(jīng)營實(shí)體，利用分工的優(yōu)勢，調(diào)動產(chǎn)銷各自的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)展核心能力。生產(chǎn)體系致力于產(chǎn)品設(shè)計、保證質(zhì)量、控制成本；銷售體系可以致力于各種營銷活動和銷售管理，提高銷售體系的核心能力和市場競爭力。有利于企業(yè)真正轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向中收早期是生產(chǎn)導(dǎo)向的，當(dāng)市場走向成熟后要求企業(yè)轉(zhuǎn)向營銷導(dǎo)向。產(chǎn)銷分離體制使中收的銷售和營銷職能從組織上加以分離，有利于真正轉(zhuǎn)向營銷導(dǎo)向，適應(yīng)成熟市場競爭的需要。有利于發(fā)展?fàn)I銷的核心能力目前中收的生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其銷售量，公司應(yīng)當(dāng)把營銷作為經(jīng)營的重點(diǎn)，解除銷售瓶頸是公司走出困境的關(guān)鍵。產(chǎn)銷分離體制能突出營銷的地位和作用，有利于調(diào)動營銷的積極性和發(fā)展核心能力，有利于營銷局面的打開。加強(qiáng)管理產(chǎn)銷兩個部門獨(dú)立核算，分清責(zé)權(quán)利，利于各自從財務(wù)上加強(qiáng)管理，減少浪費(fèi)，提高效益。避免帳款不清、成本不分、利潤不分的局面。（二）產(chǎn)銷分離體制的缺點(diǎn)資金相對分散生產(chǎn)與銷售體系資金相對獨(dú)立，相互間資金融通的難度加大，要求中收籌措資金的能力更強(qiáng)。協(xié)調(diào)難度加大產(chǎn)銷分離使生產(chǎn)體系與銷售體系之間要有一套協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，如果協(xié)調(diào)不好的話，中收的決策和執(zhí)行效率會受到一定程度的影響。生產(chǎn)體系與銷售體系會產(chǎn)生矛盾由于生產(chǎn)體系和銷售體系相互參與對方活動的程度較少，易對對方的政策、策略等感到不理解和產(chǎn)生抵觸情緒。生產(chǎn)體系和銷售體系各自形成利潤中心，企業(yè)效益、收入和分配機(jī)制有差別，可能引起中收內(nèi)部矛盾。四、中收銷售體制的理想選擇雖然產(chǎn)銷分離體制具有上述的優(yōu)點(diǎn)，但在一個以顧客為導(dǎo)向的成熟的市場上，它表現(xiàn)的優(yōu)勢是十分明顯的。采用產(chǎn)銷分離體制的制造企業(yè)如上海大眾、北汽福田等，實(shí)踐證明取得的成效非常之大。中收股份今年開始實(shí)施產(chǎn)銷分離體制，雖然在執(zhí)行中遇到了阻力和困難，但從中收的整體上來看，它帶來的正面作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面作用。根據(jù)上面對銷售體制的理論與案例分析，以及對中收銷售體制的分析，我們認(rèn)為，目前中收實(shí)行的產(chǎn)銷分離的銷售體制，符合市場的需求，符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范，符合公司目前的發(fā)展階段的要求，符合中收的整體利益和長期利益，是在現(xiàn)階段和相當(dāng)長一段時期適合中收提高競爭力的選擇。中收新的產(chǎn)銷分離體制的組織結(jié)構(gòu)如圖35所示：圖35　新的中收股份產(chǎn)銷分離體制五、實(shí)施新型銷售體制的整合及注意事項（一）將鄭州、西安分廠的銷售部改組為銷售公司為了中收營銷中心在統(tǒng)一管理上的需要，應(yīng)將鄭州、西安分廠的銷售部改組為銷售公司，受銷售中心直接領(lǐng)導(dǎo)。（二）中收必須注意高級營銷管理人才的培養(yǎng)、引進(jìn)及使用實(shí)行產(chǎn)銷分離體制之后，中收營銷部門的職責(zé)更重了。原來是由各個分廠根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌黾案偁幥闆r靈活調(diào)整競爭策略?，F(xiàn)在是由中收營銷中心對各地的銷售公司實(shí)行垂直管理，即要求統(tǒng)一的指揮又要求靈活的應(yīng)變，管理的難度與挑戰(zhàn)性都加大了。因此，中收公司能否培養(yǎng)、引進(jìn)及使用高級的營銷管理人才將成為中收新型銷售體制能否成功的關(guān)鍵因素。（三）建立產(chǎn)銷聯(lián)席會議制度實(shí)行產(chǎn)銷分離體制之后，銷售部門與生產(chǎn)部門之間相互的理解、溝通、合作將是這種體制能否運(yùn)行成功的必要保證。在地方生產(chǎn)廠與地方銷售公司之間建立定期的產(chǎn)銷聯(lián)席會議制度，使他們之間有一個固定的、正常的溝通渠道，利于相互之間的理解與合作，攜手向目標(biāo)邁進(jìn)。第四章　中收營銷渠道分析與設(shè)計第一節(jié) 營銷渠道概述一、營銷渠道的重要性營銷渠道，或者說分銷體系是使產(chǎn)品或服務(wù)能被使用或消費(fèi)而配合起來的一系列獨(dú)立組織的集合。營銷渠道對于中收的重要性體現(xiàn)在：（一）營銷渠道是一項關(guān)鍵性的外部資源營銷渠道是一項關(guān)鍵性的外部資源，通常需要許多年時間才能建立起來，而且不易改變。在重要性上它和重要的內(nèi)部資源如制造、研究、工程和外勤銷售人員及設(shè)施可以并駕齊驅(qū)。在企業(yè)發(fā)展過程中，渠道建設(shè)是企業(yè)必須首先考慮的環(huán)節(jié)。在競爭性的市場上，掌握渠道，就扳住了商品流通的咽喉；誰握有渠道，誰就擁有致勝的武器。（二）渠道已成為企業(yè)間競爭的主要戰(zhàn)場現(xiàn)在隨著市場競爭的日趨激烈和速度經(jīng)濟(jì)的到來，對于渠道的爭奪已成為目前大多數(shù)中國企業(yè)攻掠市場的重要手段。特別是中國即將加入WTO，在全球經(jīng)濟(jì)日趨一體化的形勢下，國外農(nóng)機(jī)行業(yè)的巨頭無不對中國市場虎視眈眈，比如迪爾、凱斯紐荷蘭、洋馬、久保田公司都已經(jīng)在國內(nèi)設(shè)立了獨(dú)資或合資企業(yè)，與他們相比，國內(nèi)的企業(yè)在人才、品牌、技術(shù)、質(zhì)量、資金等方面均處于劣勢，而最能發(fā)揮優(yōu)勢的地方就在于營銷渠道了。這方面有一個最明顯的例子—國內(nèi)的家電、個人電腦行業(yè)能夠在與來自國外的競爭中立于不敗之地，一個發(fā)展完善的營銷渠道在其中起著至關(guān)重要的作用。二、中收營銷渠道的功能（一） 整車銷售（二） 零配件供應(yīng)（三） 售后服務(wù)（四） 信息傳遞（五） 風(fēng)險承擔(dān)（六） 融資三、渠道設(shè)計內(nèi)容渠道設(shè)計一般包括以下幾方面的內(nèi)容：（一）渠道組建方式渠道組建方式，即渠道是自建，即以控制力強(qiáng)的自銷體系為主，還是他建，即以中間商體系為主。（二）渠道長度渠道長度，即商品由生產(chǎn)者到最終用戶手中要經(jīng)過的中介機(jī)構(gòu)的層次數(shù)目。（三）渠道寬度渠道寬度，即每一層次上渠道成員的數(shù)目。四、渠道設(shè)計應(yīng)考慮的因素（一）影響渠道設(shè)計主要因素影響渠道設(shè)計的主要因素有：客戶特點(diǎn)行業(yè)特點(diǎn)企業(yè)特點(diǎn)產(chǎn)品特點(diǎn)市場特點(diǎn)競爭形勢等（二）客戶對渠道的需求——渠道設(shè)計的出發(fā)點(diǎn)傳統(tǒng)的分銷模式是以產(chǎn)品鏈為中心的，而今天的分銷是以價值鏈為核心的，價值的標(biāo)準(zhǔn)是以客戶為中心。所以客戶的需要就成了渠道設(shè)計基本的出發(fā)點(diǎn)。在這里我們將聯(lián)合收割機(jī)用戶對渠道的需要分析一下：消費(fèi)者一次購買的批量較少消費(fèi)者一次僅購買一臺或數(shù)臺。批量越小，零售商提供服務(wù)的量越大，水平越高。等待交貨時間短前幾年在市場競爭不充分的情況下，消費(fèi)者一般提早訂貨，他們對等待交貨的時間有一個較長的心理預(yù)期。隨著競爭的加劇，消費(fèi)者開始持幣待購，貨比三家，而當(dāng)麥?zhǔn)张R近時，消費(fèi)者要求越快交貨越好。如果某品牌的收割機(jī)不能及時交付，他們會轉(zhuǎn)而購買其它品牌的收割機(jī)。這要求渠道對客戶的要求有一個迅速的響應(yīng)。對空間的便利性要求不強(qiáng)消費(fèi)者不一定就近提貨，他們往往在本地及附近地區(qū)的幾家經(jīng)銷商比較品牌、價格、服務(wù)等因素后再做決定，甚至希望直接去廠家購買。要求經(jīng)銷點(diǎn)的商品多樣化消費(fèi)者往往會去擁有眾多品牌的經(jīng)銷商或農(nóng)機(jī)市場那里，而不會去找只有一個品牌的經(jīng)銷商或農(nóng)機(jī)市場對服務(wù)支持的要求高消費(fèi)者要求得到及時、專業(yè)、可靠的服務(wù)，包括技術(shù)咨詢、培訓(xùn)、長期信用保證、維修、零配件供應(yīng)等。第二節(jié)　中收營銷渠道描述一、中收舊的營銷渠道中收在2000年以前的渠道是采取各OEM分廠自建的形式，如圖41所示。圖41　2000年以前中收的營銷渠道二、中收現(xiàn)行的營銷渠道（一）現(xiàn)行的營銷渠道2000年10月以后，中收進(jìn)行了營銷制度的改革，新的營銷渠道如圖42?！　D42　中收現(xiàn)行的營銷渠道（二）現(xiàn)行營銷渠道特點(diǎn)與舊的營銷渠道相比，現(xiàn)行的營銷渠道具有兩個特點(diǎn)：產(chǎn)銷分離的銷售體制銷售部門從生產(chǎn)部門獨(dú)立出來，以前歸生產(chǎn)部門所有的銷售權(quán)被劃歸銷售部門。公司式的垂直市場營銷系統(tǒng)中收組建了由其控股，地方制造廠及農(nóng)機(jī)公司參股的銷售公司作為批發(fā)渠道。第三節(jié) 中收營銷渠道設(shè)計一、中收營銷渠道的組建方式（一）營銷渠道組建方式概述營銷渠道的兩種組建方式——“他建”與“自建”一般說來，企業(yè)組建營銷渠道的方式不外乎有兩種：（1） 一種是由批發(fā)商或大的經(jīng)銷商主導(dǎo)，面對終端商，即所謂“他建”；（2）一種是由廠商自主獨(dú)立經(jīng)營，直接面對經(jīng)銷商、終端商，即所謂“自建”。“他建”還是“自建”？——關(guān)鍵在于誰做得更有效率制造商愿意把部分銷售工作委托給市場營銷中介機(jī)構(gòu)，至于由誰來執(zhí)行不同的渠道任務(wù)，關(guān)鍵在于誰做得更有效率。在公司發(fā)展的不同階段，以及對于渠道的不同層次，營銷渠道可采用不同的組建方式。（1）渠道的批發(fā)層次——“自建”或“他建”均可生產(chǎn)者由于受財力資源的限制，或為了獲得大規(guī)模分銷的好處，借助于中介組織，是一種經(jīng)濟(jì)合理的做法。例如，小松、約翰?迪爾等重工業(yè)制造商在印度尼西亞的銷售都由阿斯特拉來承擔(dān)。長虹、海爾、科龍等家電企業(yè)在發(fā)展的初期批發(fā)業(yè)務(wù)都是交給各地的“大戶”。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定程度，或者中介機(jī)構(gòu)組織自身存在較大的缺陷，“他建”的營銷渠道不能給企業(yè)提供滿滿意、有效率的服務(wù)時，企業(yè)會采取自建營銷渠道的方式。比如長虹、海爾、科龍等家電企業(yè)取消“大戶制”，在中心城市設(shè)立分公司。通過直營體系，企業(yè)可以直接和零售商接觸，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，滿足各個渠道的不同要求，掌握市場情報進(jìn)而了解消費(fèi)者行為和競爭對手動態(tài)，同時對市場作出快速的反應(yīng)，爭取最大的市場份額。（2）渠道的零售層次——一般為“他建”對于零售渠道來說，生產(chǎn)企業(yè)采用“他建”可最大程度利用社會分工帶來的好處。零售商憑借自己的各種關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)驗、專長、人才等資源，將更有效地推動生產(chǎn)企業(yè)的商品廣泛地進(jìn)入目標(biāo)市場。但現(xiàn)在也有生產(chǎn)企業(yè)采取自建零售渠道的方式。比如戴爾電腦的直銷以及海爾電器、聯(lián)想電腦的專賣店模式。一般來說，自建零售渠道的企業(yè)具有以下特點(diǎn)：① 品牌強(qiáng)產(chǎn)品具有較強(qiáng)的品牌形象，顧客的忠誠度非常高。② 產(chǎn)品的銷售量、銷售額非常大自建零售渠道的成本非常高，要有大的銷售量、銷售額支撐③ 零售利潤大企業(yè)能從零售中獲得可觀的利潤，否則企業(yè)就不會直接從事零售了。案例分析——用友公司渠道組建方式的升級北京用友軟件股份有限公司經(jīng)歷了這樣一個渠道升級的過程：（1）1990－1993年　發(fā)展代理商制選擇在當(dāng)?shù)乇容^有影響的計算機(jī)公司為代理商，在培養(yǎng)代理商的同時也開發(fā)了市場。（2）1994－1999年　建立省級分公司和聯(lián)營代理制新渠道更好地貫徹總公司在服務(wù)、實(shí)施等方面的一系列政策，在加大對當(dāng)?shù)厍谰W(wǎng)點(diǎn)控制力量的同時，也提高了代理商自身的規(guī)模和經(jīng)營水平。（3）20002001 收購聯(lián)營公司，實(shí)現(xiàn)渠道升級收購代理商使之成為用友的當(dāng)?shù)胤止荆勾砩逃射N售和售后服務(wù)為主的運(yùn)營模式向應(yīng)用方案和增值服務(wù)的提供商升級。這種渠道結(jié)構(gòu)在實(shí)施統(tǒng)一規(guī)范，建立企業(yè)品牌形象，保證品質(zhì)的同時，對用友實(shí)現(xiàn)服務(wù)增值。實(shí)行渠道升級之后，用友公司的代理成員數(shù)量在下降，但收入上升了很多。說明用友改造渠道的方向是正確的。（二）中收股份營銷渠道組建方式分析目前中收公司的渠道有兩個層次，即批發(fā)與零售。其中而批發(fā)渠道經(jīng)歷了一個由“他建”到“自建”的過程，而零售渠道是采取“他建”的方式。 中收批發(fā)渠道組建方式分析（1）舊營銷渠道組建方式——“他建”分析中收舊的營銷渠道是由中收各OEM組裝廠各自發(fā)展經(jīng)銷商而組建的，由于中收一般對各OEM廠并不控股，所以這種組建方式是“他建”。對于中收來說，“他建”的優(yōu)劣勢分析如下。① “他建”的優(yōu)勢A、生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商彼此較為了解生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商業(yè)務(wù)往來時間長，熟知彼此的產(chǎn)品、管理、人事、信譽(yù)、業(yè)務(wù)運(yùn)作。B、感情尚存生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商共同開拓市場，成為同舟與共的命運(yùn)共同體。C、生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展了接近用戶、較為密集的分銷渠道生產(chǎn)企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際，發(fā)展了接近用戶、較為密集的分銷渠道，這是中收一項關(guān)鍵性的外部資源，是一筆重要的財富。② “他建”的劣勢A、渠道成員向心力弱每個OEM分廠都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它所追求的是自己利潤的最大化，甚至不惜減少整個渠道的利潤。網(wǎng)絡(luò)成員間內(nèi)部無