【文章內(nèi)容簡介】 理是由一系列決策組成的；管理就是決策?！? 決策具有這樣的特征：一是超前性；二是目標性；三是選擇性；四是可行性；五是過程性；六是科學性。 1決策應遵循的原則。 一是滿意原則；二是分級原則；三是集體和個人相結合的原則；四是定性分析和定量分析相結合的原則；五是整體效用原則。 1特爾菲法 特爾菲法是由美國 著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預測和決策的方法，該方法是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判斷以提出新的論證。幾輪反復后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進行決策。 1企業(yè)組織結構的含義。 企業(yè)的組織結構是企業(yè)全體職工為實現(xiàn)企業(yè)目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。 其含義可以從以下三個方面來理解： (1)組織結構的本質是職工的分工合作關系。 (2)組織結構的核心內(nèi)容是權責利關系的劃分。 (3)組織 結構設計的出發(fā)點與依據(jù)是企業(yè)目標。 1組織工作的基本原則。 (1)目標任務原則。 (2)責權利相結合的原則。 3)分工協(xié)作原則及精干高效原則。 (4)管理幅度原則。 (5)統(tǒng)一指揮原則和權力制衡原則。 (6)集權與分權相結合的原則。 1事業(yè)部制組織結構的優(yōu)缺點。 (1)特征 也可稱之為項目式組織結構，其結構圖是 M 形的。最早設立事業(yè)部的是美國通用汽車公司，其發(fā)明者是管理學家斯隆和杜邦。 這是一種分權式結構，它是在總公司之下設立多個事業(yè)部，事業(yè)部可以按產(chǎn)品、或按市場、或按地區(qū)劃分，每一個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場；事業(yè)部是總公司下面的一個利潤中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營。 (2)優(yōu)點 其優(yōu)點是： 1)權力下放，有利于高層領導集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題； 2)各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性； 3)各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率； 4)便于培訓管理人才。 (3)缺點 其缺點是，由于在總公司和各個事業(yè)部都要設置職能結構，比如生產(chǎn)、銷售、財務，容易造成機構重疊，管理人員膨脹，管理費用增加；另一方面，各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視整個利益，等等。 1衡量集權與分權的標志 。 集權與分權是相對的，衡量一個組織集權或分權的標志主要有： (1)決策的數(shù)量。 (2)決策的范圍。 (3)決策的重要性。 4)決策的審核。 1人員配備的基本原則。 人員配備是根據(jù)組織目標和任務正確選擇、合理使用、科學考評和培訓人員，以合適的人員去完成組織結構中規(guī)定的各項任務，從而保證整個組織目標和各項任務完成的職能活動。 要完成人員配備的任務，就要堅持如下原則： (1)經(jīng)濟效益原則。 (2)任人唯賢原則。 (3)因事?lián)袢嗽瓌t。 (4)量才使用原則。 (5)程序化、規(guī)范化原則。 1管理人員的選聘渠道。 管理人員的 來源有兩方面：一是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來源；二是從組織外部招聘，即外部來源。一個組織要得到優(yōu)秀的管理者，必須同時考慮內(nèi)源與外源兩個渠道。 (1)內(nèi)部來源 優(yōu)點： 1)他們對組織情況較為熟悉，了解與適應管理工作的過程會大大縮短，他們上任后能很快進入角色。 2)選任時間較為充裕，對備選對象可以進行長期考察，全面了解，對他們的長處和短處看得比較清楚，能做到用其所長，避其所短。 3)有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的上進心。 4)手續(xù)簡單，費用低。 缺陷： 1)容易造成“近親繁殖”。 2)容易在組織內(nèi)部形成錯綜復雜的關系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結派，給公平、合理、科學的管理帶來困難。 3)內(nèi)部備選對象范圍狹窄。 (2)外部來源 優(yōu)點： 1)來源廣泛，選擇空間大。 2)可避免“近親繁殖”，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。 3)有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系。 4)可以要求應聘者有一定的學歷和工作經(jīng)驗，因而可節(jié)省在培訓方面所耗費的時間和費用。 缺點： 1)難以準確地判斷他們的實際管理才能。 2)費用高。 3)容易造成對內(nèi)部員工的打擊。 總之，一個組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠 道，要視具體情況而定。一般情況是這樣的：高層主管一般采用外源渠道，基層和中層管理者可采用內(nèi)源渠道；在組織成長期多用外源渠道，穩(wěn)定期多用內(nèi)源渠道。 1管理人員需要量的確定。 (1)組織規(guī)模； (2)業(yè)務的復雜程度； (3)管理部門的數(shù)目； (4)管理人員的儲備需要。 管理人員培訓的內(nèi)容。 (1)業(yè)務培訓； (2)管理理論培訓； (3)管理能力培訓； (4)交際能力及心理素質培訓。 2領導理論發(fā)展的三個階段。 (1)性格理論階段； (2)行為理論階段； (3)權變理論階段。 2領導的影響力。 領導是領導者向下 屬施加影響的行為，領導的實質在于影響。影響力由法定權力和自身影響力兩方面構成。 (1)法定權力。法定權是組織賦予領導者的崗位權力，它以服從為前提，具有明顯強制性。法定權隨職務的授予而開始，以職務的免除而終止。包括決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權。 (2)自身影響力。影響力是領導者以自身的威望影響或改變被領導者的心理和行為的力量。自身影響力不能由組織賦予，不具有法定性質。構成領導影響力的因素包括品德、學識、能力、情感。 2領導班子的合理構成。 (1)年齡結構； (2)知識結構； (3)能力結構； (4)專 業(yè)構成。 2領導者科學用人的藝術。 (207) (1)知人善任的藝術； (2)量才使用的藝術； (3)用人不疑的藝術。 2影響人際關系的因素。 (1)職工空間距離的遠近； (2)職工觀念態(tài)度的相似性； (3)職工彼此交往的頻率； (4)職工彼此需要的互補性。 2激勵過程。 ( 激勵，就是“激發(fā)、鼓勵”，是一種人的需要和動機得到強化的心理狀態(tài)。激勵實質上就是以未滿足的需要為基礎，利用各種目標激發(fā)產(chǎn)生動機，驅使和誘導行為，促使目標的實現(xiàn)。 激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應過程。當人們產(chǎn) 生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理就轉化為動機，并在動機的驅動下向目標努力，目標達到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新的動機和行為。這就是激勵過程。 2馬斯洛的需要層次理論。 馬斯洛認為，人是有需要的“動物”，需要產(chǎn)生了人的動機，需要是激勵人們工作的因素。馬斯洛把人類的需要分為五大類 (生理需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要 )，而且，可以按照需要的重要性及其先后順序排列一個需要層 次圖。 第一層次的需要是生理需要。包括那些維持人的生命存在的生活必需品。馬斯洛認為，當這些需要還沒有達到足以維持生命之前，其他的需要都不能起到激勵的作用。 第二層次的需要是安全的需要。比如，生活要有保障；工作要穩(wěn)定；生病了、年紀大了，要有所依靠；避免人身傷害，等等。 第三層次的需要是友愛和歸屬的需要。生理需要和安全的需要是較低層次的需要。衣食足，然后知榮辱。當生理及安全需要得到相當?shù)臐M足后，友愛和歸屬方面的需要便開始占據(jù)主要地位。 第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了歸屬的需要，就會產(chǎn)生尊重的需要，即 自尊和受到別人的尊重。 第五層次的需要是自我實現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，它是一種能使人發(fā)揮最大的潛能，實現(xiàn)自己理想的一種欲望。 馬斯洛認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足的。在某一特定的時期內(nèi)，總有某一層次的需要在起著主導的激勵作用。一旦這一層次的需要得到滿足，那么這一層次的需要就不再是人們工作的主要動力和激勵因素，人們就會追求更高一層次的需要。管理者應當根據(jù)不同人的需要層次，用他們正在追求的那一層次的需要來激勵他們，將會取得極好的激勵效果。 2雙因素理 論。 赫茨伯格把影響人類需要的因素分為兩類：保健因素和激勵因素： 第一，有一些需要，比如：公司政策、管理、監(jiān)督、工作條件、人際關系、工資、地位和職業(yè)安定以及個人生活等，如果得不到滿足，會導致人們的不滿；如果得到滿足，則沒有不滿。赫茨伯格把這類和工作環(huán)境或工作條件相關的因素稱為保健因素。換句話說，如果這些因素在工作環(huán)境中大量存在，而且條件優(yōu)越，就不至于引起人們的不滿意；而缺少這些因素，就會引起不滿 (非有不可 )。這是一些保持因素，但不是激勵因素。 第二，另一些需要，比如：成就、責任、賞識、工作具有挑戰(zhàn)性以及工作 中的成長、晉升等，如果得到滿足，會給人以極大的激勵，產(chǎn)生滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動人們的積極性；如果得不到滿足，則不會產(chǎn)生滿意感。赫茨伯格認為，這些與工作內(nèi)容相關的因素，才是真正的激勵因素。 赫茨伯格認為，保健因素不能直接起到激勵人們的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。作為管理者，首先必須確保滿足職工保健因素方面的需要：要給職工提供適當?shù)墓べY和安全保障，要改善他們的工作環(huán)境和條件；對職工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則，就會引起職工的不滿。但是，即使?jié)M足了上述條件，也不能產(chǎn)生激勵效果，因此，管理者必須充 分利用激勵方面的因素，為職工創(chuàng)造工作的條件和機會，豐富其工作內(nèi)容，增強職工的責任心，使其在工作中取得成就，得到上級和人們的賞識，這樣才能促使其不斷進步和發(fā)展。 赫茨伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體上是相符的。他的保健因素相當于馬斯洛的較低層次的需要，而激勵因素則相當于較高層次的需要。所不同的是，赫茨伯格認為，激勵的功能，主要體現(xiàn)在對人的較高層次需要的滿足上面。 2控制系統(tǒng)的特點。 (1)具有較強的環(huán)境適應性； (2)具有自身的目的性； (3)具有較強的反饋功能。 有效控制的基本要求。 (1)控制工作要具有全局觀點； (2)控制工作應面向組織的未來發(fā)展； (3)控制工作應確立客觀標準； (4)控制系統(tǒng)應切合主管人員的個別情況； (5)控制工作應有糾正措施。 3全面質量管理的含義和內(nèi)容。 全面質量管理，就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質量和工作質量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術、各種統(tǒng)計與會計手段方法等結合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設計、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質量管理體系。 全面質量管理的內(nèi) 容包括兩個方面：一是全員參與質量管理；二是全過程質量管理。 四．案例分析 案例一： 聯(lián)合郵包服務公司 (UPS)雇用了 15 萬員工，平均每天將 900 萬包裹發(fā)送到美國各地和 180 個國家。為了實現(xiàn)他們的宗旨“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”， UPS 的管理當局系統(tǒng)的培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。 UPS 的工業(yè)工程師對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究，并對美中運貨、暫停和取貨活動都設立了標準。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算 機中，從而給出每一位司機每天中工作的詳細時間標準。 為了完成每天取送 130 件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設計的程序。當他們接近發(fā)送站時，他們松開安全袋，按喇叭，關發(fā)動機，拉起晉級制動，把變速器推倒 1 擋上，為送貨完畢的啟動離開做好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘 3 英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢后，他們回到卡車的路途中完成登錄工作。 問題： 1．本文主要體現(xiàn)了什么管理理論？是誰提出來的？ 科學管理理論。泰羅提出來的。 2．這一管理理論的指導思想有哪些？ 3．這一管理理論主要有哪些內(nèi)容 4．你如何評價這一管理理論？ 根據(jù)相關知識理論合理發(fā)揮。 案例二： 學習型組織問題 去年底，分析化驗公司的經(jīng)理們又匯聚在一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡祜強照例沒有參加他們的討論。會后，他問大家：“今年，我們打算去哪里呢？”“羅馬，”他們回答。 “羅馬不錯，”簡祜強挺高興今年“學習假期”能如期進行。 這家吉隆坡的環(huán)保服務公司每年都要關門九天，讓全體員工 (共 28 人 )公費集體出游。他們度假時拍的照片貼滿了會議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺的各種姿勢；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團；另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國的艾菲爾鐵塔、中國的紫禁城和美國的國會大廈。 除度假支付的費用外，公司關門還造成了一筆不少的營業(yè)收入損失。這算是一種管理辦法嗎？ 對簡祜強而言，這是唯一的辦法。他認為，公司必須留出時間和財力用于學習，費用大約占工資總額的 10％到 20％。觀光能激發(fā)人們討論和思考一國一城的興衰變化。例如，員工們可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相 反，其古老的結構并沒有促進經(jīng)濟活動的發(fā)展。簡祜強說：“度假時的學習效果更好。” 學習對分析化驗公司促進不少。在過去六年中，它已將業(yè)務從生產(chǎn)棕櫚油之類的試驗性產(chǎn)品轉為處理和回收工業(yè)廢料。這種轉變就來自于他們清醒的認識到哪些是馬來西亞的夕陽產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)。簡祜強說道：“擁有富有知識的工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)的改變和實施計劃?！? 在當今管理界，學習型組織是一個最為流行而又最受人誤解的概念。面對這個智力是主要經(jīng)濟資源的時代，比競爭對手學得快被