【文章內容簡介】 是指有關人員直接到現場，親自對有關工作的各部分內容原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，再把有關信息歸納整理為適用文字資料。 優(yōu)點 ； 可了解廣泛的信息； 信息比較客觀、準確；（觀察者需要足夠的實際操作經驗）。 缺點 ； 不適于工作循環(huán)周期很長的工作； 主要是腦力勞動的工作不易觀察； 不能獲得有關任職者要求的信息； 偶然、突發(fā)工作不易觀察。 （二） 面談法 即通過與職務執(zhí)行者面對面地談話來收集信息資料的一種方法?？梢詡€別談話或小組座談方式開展；需制定詳細的面談提綱。 優(yōu)點 ； 易于控制； 可獲得更多的職務信息； 適用于對文字理解有困難的人。 缺點 ： 分析者的觀點一影響工作信息正確的判斷； 面談者易從自身利益考慮而導致工作信息失真； 職務分析者問些含糊不清的 問題，影響信息收集； 不能單獨使用，要與其他方法連用。 （三） 問卷法 即通過內容相關的職務調查問卷來收集信息，再將問卷歸納、分析的方法。 問卷設計應包括下列基本調查項目： 基本資料； 工作時間要求； 工作內容調查 工作責任調查； 所需知識技能調查； 工作勞動強度調查； 工作環(huán)境調查。 優(yōu)點 ； 費用低、速度快； 節(jié)省時間、不影響工作； 調查范圍廣，可用于多種目的的職務分析。 缺點 ： 需經說明，否則會理解不同，產生信息誤差。 （四） 工作實踐法 即分析者實際從事所研究的工作過程中，掌握有關工作要求的第一手資料的方法。 優(yōu)點： 分析者直接親自體驗，獲得信息真實； 只適應于短期內可掌握的工作。 缺點 ：不適于需進行大量的訓練或有危險性工作的分析。 （五） 典型事件法 即對實際工作中具有代表性的工作者的行為進行描述，從而得到與之有關的工作內容、職務等方面的信息的一種方法。 優(yōu)點： 直接描述工作中的具體活動，可提示工作的動態(tài)性； 所研究的工作可觀察、衡量，故 所的資料適應于大部分工作。 缺點： 歸納事例需耗大量時間； 易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實體。 工作分析的目的與調查項目的關系 調查項目 目的 工 作 目 標活動內容 工作責任 工作復雜性 工作時間 勞動強度 工 作 危險性 工作描述 √ √ √ √ √ 工作設計與再設計 √ √ √ √ √ √ 說明工作執(zhí)行者資格要求 √ √ √ 制定培訓計劃 √ √ 人力資源開發(fā) √ √ 進行工作比較 √ √ √ √ √ √ 工作績效評估 √ √ √ 明確工作任務 √ √ 第四節(jié) 編寫工作說明書和工作規(guī)范 一、工作說明書的編寫 二、工作規(guī)范的編寫 （一） 工作說明書 工作說明書是工作分析書面記錄之一，是一種說明工作性質的文件，包括了工作的定義與說明，即每項工作的性質、責任、工作關系、工作條件等內容。 基本內容 ： 工作概要； 工作的職責及工作要求； 工作條件與環(huán)境； 機器、設備及工具等。 （二） 工作規(guī)范 工作規(guī)范是工作分析的另一項成果，針對“什么樣的人 適合此工作”而寫，主要包括工作所要的個人特點，如教育背景、工作經驗等。 第三章 人力資源規(guī)劃 學習完本章后，應當能夠： 了解：人力資源規(guī)劃的概念、內容、功能、程序。人力資源管理信息系統(tǒng)的重要性及構建原理和步驟。 理解：人力資源需求預測的方法，人力資源供給預測方法。 掌握：人力資源供需平衡措施。 第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述 一、人力資源規(guī)劃的含義 二、人力資源規(guī)劃的內容 三、人力資源規(guī)劃的過程 第二節(jié) 人力資源需求預測 一、影響人力資源需求的因素 二、人力資源需求預測的方法 管理人員判斷法 德爾菲法 趨勢分析法（回歸分析法） 第三節(jié) 人力資源供給預測 一、內部供給預測方法 人員替代法 人員繼承法 馬爾柯夫轉移矩陣法 二、組織外部人力資源供給預測 三、人力資源供需平衡 第四節(jié) 人力資源管理信息系統(tǒng) 一、人力資源管理信息系統(tǒng)的發(fā)展 二、人力資源管理信息系統(tǒng)的基本功能 三、人力資源管理信息系統(tǒng)的實施步驟 四、人力資源管理信息與安全 第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述 成功的事業(yè)來自于成功的規(guī)劃運籌，規(guī)劃有助于預見未來，減少未來的不確定性，更好地幫助組織應付未來的各種變化，解決和處 理復雜的問題。管理者通過規(guī)劃，可以確定自己的目標，制定策略，作出正確的決策。有效的人力資源規(guī)劃是通過對組織在不同時期內、不同內外環(huán)境下、不同的組織戰(zhàn)略目標下人力資源供需的預測，確保組織所需的第一資源――人力資源，并對人力資源進行有效的開發(fā)與管理，保障組織戰(zhàn)略目標的實施。 一、人力資源規(guī)劃的含義 人力資源規(guī)劃，是根據組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標以及組織內外環(huán)境變化，對組織人員的供需狀況進行預測，并制定相應的管理政策與措施，為企業(yè)提供符合質量和數量要求的人力資源，以保證組織目標順利實現的管理過程。 補充理解含義： 人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標為依據的，當組織的戰(zhàn)略目標發(fā)生變化時，人力資源規(guī)劃也隨之發(fā)生變化?？梢哉f，組織的戰(zhàn)略目標是人力資源規(guī)劃的基礎。 人力資源規(guī)劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施，以確保組織對人力資源需求的如期實現。政策要正確而明晰，否則就無法確保組織人力資源規(guī)劃的實現。預測是分析問題和條件的過程，制定政策和措施才是解決問題的過程。 人力資源規(guī)劃的最終目標是要使組織和個人都得到長期的利益。 二、人力資源規(guī)劃的內容 人力資源規(guī)劃的結果就是人力資源規(guī)劃的內容，它通常包括三個層次： 人 力資源總體規(guī)劃（戰(zhàn)略層次）（長期： 3 年以上）：人力資源數量規(guī)劃、人力資源素質規(guī)劃、人力資源結構規(guī)劃。 人力資源業(yè)務規(guī)劃（戰(zhàn)術層次）（中期： 1－ 3年）：人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃、培訓開發(fā)計劃、工資激勵計劃、員工關系計劃、退休解聘計劃、勞動關系計劃等等。 行動方案（短期： 1年以內）：招聘計劃、內退計劃、裁員計劃等等。 三、人力資源規(guī)劃的過程 準備階段：調查分析、收集信息。 ①外部環(huán)境信息：宏觀經濟形勢和行業(yè)經濟形勢，技術、競爭、勞動力市場供求狀況，人口和社會發(fā)展趨勢，政府政策等 ； ②企業(yè)內部信息：發(fā)展戰(zhàn)略、經營規(guī)劃、生產技術、生產流程、產品結構、組織結構、管理層次，人力資源現狀、辭職率和員工的流動性、人力資源管理政策等。 預測階段：對企業(yè)在未來某一時期的人力資源供給和需求做出預測。 ①人力資源需求預測：短期預測和長期預測、總量預測和各個崗位需求預測； ②人力資源供給預測：內部供給和外部供給； ③供求比較：得到“凈需求”。 制定規(guī)劃階段：確定人力資源目標，制定具體規(guī)劃。注意要全面考慮，不能分散地作個別單一的計劃。 實施和控制階段：在實施過程中要根據實際情況進行相應的調整 ，注意積極反饋和正確評估。人力資源規(guī)劃是一個長久持續(xù)的動態(tài)工作過程，它具有滾動性。 第二節(jié) 人力資源需求預測 一、影響人力資源需求的因素 主要來自組織內部，外部因素也有影響，歸納如下： 技術、設備條件的變化：生產技術水平提高、設備更新，一方面會使企業(yè)所需人員數量減少，另一方面對人員的知識、技術與技能的要求隨之提高。 企業(yè)規(guī)模的變化：一是在原有的業(yè)務范圍內擴大或壓縮規(guī)模；二是增加新的業(yè)務或放棄舊的業(yè)務，都會對人力資源的數量和結構產生影響。 企業(yè)經營方向的變化：企業(yè)經營方向的調整，有時并不一定導致 企業(yè)規(guī)模的變化，但對人力資源的需求卻會發(fā)生改變，對新的專業(yè)人員的需求增加。 外部因素：多是通過影響內部供給或內部因素而起作用。包括：經濟環(huán)境改變，影響規(guī)模和經營方向；技術環(huán)境改變，影響技術和設備；競爭對手的影響，造成人才流動。 二、人力資源需求預測的方法 管理人員判斷法 即企業(yè)各級管理人員根據自己的經驗和直覺，自下而上確定未來所需人員。具體做法是：先由企業(yè)各職能部門的基層領導根據自己部門在未來各時期的業(yè)務增減情況，提出本部門各類人員的需求量，再由上一層領導估算平衡，最后在最高領導層進行決策。這是一 種很粗的人力需求預測方法，主要適用于短期預測。當組織規(guī)模小，結構簡單，發(fā)展較均衡穩(wěn)定時，也可用于中、長期預測，可單獨使用，也可與其他方法結合使用。 德爾菲法 是一種集體預測方法，是一種邀請某一領域的專家或有經驗的管理人員對影響組織某一領域的發(fā)展進行預測，經過多輪反饋并最終達成一致意見的結構化方法。它不同于會議的特色在于：專家們互不見面，這樣就可避免人際關系、群體壓力等產生的從眾或放棄自己的合理主張的缺陷。 操作方法：列出預測小組必須回答的一系列有關人力預測的具體問題，然后用匿名填寫問卷等方法請他們以書面 形式予以回答。專家在背靠背、互不通氣的情況下回答問題。然后將他們的意見集中歸納，并反饋給他們，請每位專家對這個歸納的結果重新予以考慮，使專家有機會修改自己的預測并說明修改原因，再將修改結果寄回。經過 3－ 5 輪反饋，專家的意見趨于集中一致。 注意事項： 第一，專家組的人數應根據問題重要性和復雜性確定，人數越多，片面性越小。 第二，專家發(fā)表意見時，采取匿名方式，即所謂“背靠背”方式，因此，需要一個協調者在專家之間進行信息傳遞、歸納和反饋。 第三，要給專家提供充分的資料和信息，使他們能夠進行判斷和預測。 第四，問卷 設計應當清晰明白，保證專家從同一個角度去理解問題，避免造成誤解和歧義。 趨勢分析法（回歸分析法） 這是一種定量分析的方法。其基本思路是：確定組織中哪一種因素與勞動力數量和結構的關系最大，然后找出這一因素隨雇用人數的變化趨勢，由此推出將來的趨勢，從而得到將來的人力資源需求。 最簡單的回歸是趨勢分析，只以時間因素或單一因素作為解釋變量，沒有考慮其他重要因素的影響，用最小二乘法（最小平方法）推導。比較復雜的回歸方法是多元回歸分析法，將多個影響因素作為自變量，根據多個自變量的變化來推測與之有關的因變量的變化，需 要用計算機進行推導。 以上方法是以函數關系不變?yōu)榍疤岬?。這經常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷來進行修正。 第三節(jié) 人力資源供給預測 一、內部供給預測方法 技能清單法：是將組織中的人力資源信息合成一體，以最簡單的形式提供員工的基本信息，包括員工的姓名、特征和技能的清單。具體項目可根據需求進行修改和調整，以反映該員工類型的主要特征。能夠迅速和準確地估計組織內可用技能和人員。 人員替 換 法 ：是將現有員工的狀況做出評價，然后對他們晉升或調動的可能性做出判斷，以預測企業(yè)潛在的內部供給。同時也可以 通過及時發(fā)現可能出現空缺的職位，預測企業(yè)員工需求。 馬爾柯夫轉移矩陣法 ：定量分析法?；炯俣ㄊ牵航M織內部的員工流動模式與流動比率（概率）會在未來大致重復?；舅枷胧峭ㄟ^過去各職位人力資源的流動比率，來預測未來供給情況。流動比率的確定一般以 5－ 10年為周期來估計年平均百分比，周期越長，根據過去人員變動所推測的未來人員變動就越準確。 二、組織外部人力資源供給預測 外部供給是指企業(yè)可以從外部勞動力市場獲得的人力資源。預測外部供給時，主要應考慮社會經濟狀況、勞動力市場狀況、人們的就業(yè)觀念、本企業(yè)的吸引力等因素。 三、人力資源供需平衡 當供求完全平衡：不采取行動，此種情況很少出現。 當供求在數量上平衡但結構不匹配時：進行結構調整，將一部分人員從某些供過于求的職位上轉移到某些供小于求的職位，辦法包括提升、平調甚至降職，也可針對某些人員進行培訓，同時輔之以招聘和辭退，以保證人員結構的平衡。 當供求數量不平衡時：①供大于求，形成人員供給過剩時，可以實施裁員、減薪、降級、工作分享、崗位輪換、提前退休、自然減員、再培訓等措施。②供小于求，形成人員需求過剩時，可以實施加班、增加臨時雇用、外包、租賃員工、加速轉崗、減 少流動、增加新員工、技術創(chuàng)新等措施。 第四節(jié) 人力資源管理信息系統(tǒng) 一、人力資源管理信息系統(tǒng)的發(fā)展 20世紀 50年代，通用電氣公司最先將計算機運用于企業(yè)人力資源管理方面。 企業(yè)人力資源信息系統(tǒng) HRIS(human resource information system)是企業(yè)最初采用的功能相對比較單一的信息處理工具，它是從組織目標出發(fā)，對與職位和員工有關的工作信息進行收集、保存、分析和報告的整體工作過程。 人力資源管理信息系統(tǒng) HRMS(human resource management system)是將 人力資源管理的新思想，如“客戶導向”、“全面人力資源管理