【文章內容簡介】 9 圖 31 A公司組織機構 圖 A 公司現(xiàn)有員工 2100 余人，其中 基層 管理人員 48 人，具體部門分配如表 31: 表 31 A公司基層管理人員分布表 部門 人數(shù) 正職 副職 銷售部 1 2 供應 1 2 財務 1 1 生產 1 2 質保 1 2 辦公室 1 1 人企部 1 1 車間主任 14 16 A 公司基層管理人員績效考核現(xiàn)狀 公司是從國有企業(yè)改制而來，仍保持較為簡單的績效 考核 體系 ； 從具體方法上看，現(xiàn)階段啟元公司中層管理人員的績效考評流程 如圖 32 所示： 股東大會 董事會 董事長 監(jiān)事會 總經理 副總經理 銷售部 銷售部 銷售部 銷售部 銷售部 銷售部 銷售部 銷售部 10 圖 32 A 公司績效評估流程圖 在上述 A 公司 基層 管理人員績效 考核 流程中，公司高層對 基層 管理人員的績效評價權重占到 60%左右，可以說有否決權 ； 部門或車間量化 考核 和人企部進行的非量化指標考評各占權重 20%，其總分作為被 考核基層 管理人員的績效考評總分，作為人事決策和薪酬管理的依據(jù) ； 這里存在了兩個問題，一是公司高層對基層 管理人員的工作了解程度怎樣，所作的考評結論是否透明、公正、準確 ； 二是人企部對非量化指標的考核依據(jù)來源是否準確，經濟責任制中這些指標的確立是否合理。這兩個問題的解決 對于公司改進現(xiàn)階段的績效考評體系，進行科學考評具有重要意義。同時，績效考評結果對 基層管理人員改進績效的反饋環(huán)節(jié)在這個流程中也被忽略了，因此導致基層 管理人員局限本位，缺乏橫向比較，難以將自身、團 隊和企業(yè)的目標要求進行有效的結合并確立改進方向。 在具體的考評指標上， A 公司對生產環(huán)節(jié) 基層 管理人員的考評用生產產量及成本作為考評主要指標 ； 對業(yè)務及職能部室 基層 管理人員采用定性的指標進行考評，具體如表 3 33: 表 32 生產車間績效考評表 制造成本 生產指數(shù) 生產產量 目標 成本 總分值 評分 方法 目標 指數(shù) 評分 方法 目標 產量 總分值 評分 方法 101 元 /kg 50 ?5%/1% u/m3*h ?2 分 Kg/日 20 ?5 分人企部制定經濟責任制 財務部根據(jù)經濟責任制考核成本、 銷售收入等量化指標 人企部考核非量化指標 公司高層進行審核 人企部按考核結果發(fā)放薪酬、人事決策并備案 對不合理指標進行修訂 下發(fā) 11 車間 /? /1% 102 車間 元 /kg 50 ?5%/1% kg/m3*h ?2 分/? Kg/日 20 ?5 分/1% 103 車間 元 /kg 50 ?5%/1% u/m3*h ?2 分/? 噸 /日 20 ?5 分/1% 得分 表 33 部室績效考評表 考核內容 考核辦法 辦公室 負責公司會議的組織及各類公文的 行文、發(fā)文、往來公文的處理工作。 公司辦公大樓的行政管理及辦公用品、設備的購買、配備等管理工作。 負責車輛調度與公司客戶接待工作。 樹立良好的企業(yè)窗口形象。 基本考核 :以各車間、部室的反饋意見匯總為依據(jù)。 :以服務、協(xié)調、監(jiān)管、改進的整體效果與各種檢查的結果為系統(tǒng)依據(jù)。 :辦公行政費用要做到管理有制度，使用有計劃、有控制、有分析、有改進。 人企部 適時修訂“公司經濟責任制考核辦法”，并嚴格執(zhí)行。 根據(jù)公司生產經營與發(fā)展，系統(tǒng)整合企業(yè)人力資源，及時、合理、高效 調配人員。 做好員工勞動、工資與社保工作。 公司信息網絡的維護管理工作。 后勤工作做到有序、合理、經濟。 基本考核 :以各車間、部室的反饋意見匯總為依據(jù)。 管理效能 :以服務、協(xié)調、監(jiān)管、改進的整體效果與各種檢查的結果為系統(tǒng)依據(jù)。 費用控制 :各種社?；鹬С鲆龅秸呙魃龍?zhí)行有序。部室費用要做12 樹立良好的部門管理形象 到管理有制度，使用有計劃、有控制、有分析、有改進。 財務部 做好資金使用調配計劃。確保企業(yè)現(xiàn)金流暢通。 財務數(shù)據(jù)的真實、準確，財務分析及時到位，財務控制適時有效 。 做好財會人員業(yè)務培訓與財務管理的基礎工作。 熟悉財稅法規(guī)，合理納稅。 樹立良好的企業(yè)窗口形象 基本考核 :以各車間、部室的反饋意見匯總為依據(jù)。 管理效能 :以服務、協(xié)調、監(jiān)管、改進的整體效果與檢查的專項結果為系統(tǒng)依據(jù)。 費用控制 :公司各項財務費用支出要做到管理有制度，使用有計劃、有控制、有分析、有改進。 銷售部 以有效銷售為原則，分析市場，選擇客戶，把握風險，擴大銷售，做好產銷銜接。 嚴格控制銷售風險，月銷售回款率不低于 95%。 做好新產品、新市場的開拓與準入工作。 做好銷售人員業(yè)務培訓與銷售管理的基礎工作。 樹立良好的部門信譽形象。 本考核 :以各車間、部室的反饋意見匯總為依據(jù)。 管理效能 :以服務、協(xié)調、改進的整體效果與各種檢查的專項結果為系統(tǒng)依據(jù)。 費用控制 :各種銷售費用支出要做到管理有制度，使用有計劃、有控制、有分析、有改進。銷售部 供應部 服務生產與新產品開發(fā)，物資采購做到及時、質優(yōu)、價廉。 做好市場分析與行情預測，做好重點產品的市場采購策略，做好基本考核 :以各車間、部室的反饋意見匯總為依據(jù)。 管理效能 :以服務、協(xié)13 計劃資金的合理使用。 做好供應人員業(yè)務培訓與供應管理的基礎工作。 有良好的部門信 譽形象。 調、改進的整體效果與各種檢查的專項結果為系統(tǒng)依據(jù)。 費用控制 :采購費用要做到管理有制度，使用有計劃、有控制、有分析、有改進。 A 公司基層管理人員績效考核問題 根據(jù)上述 分析 情況可以看出， A 公司 基層 管理人員現(xiàn)階段使用的績效考評體系存在以下幾方面的問題 : （ 1）生產車間的 基層 管理人員績效與本車間的生產績效如何區(qū)分 ； 團隊與個體在績效方面的貢獻依賴程度如何剝離 ； 車間的效益來自于該團隊的全員貢獻，但 基層 理 人員的管理方法和水平在車間生產效益的貢獻比重中相對較為關鍵 ； 不同團隊的人員素質、能力情況和中層管理人員個人素質、水平的之間的貢獻權重的剝離區(qū)分，對準確考評中層管理人員績效是十分必要的。 （ 2） 生產車間的績效考評指標中忽視了 基層 管理人員的管理效能 問題，對基層 管理人員的管理效益沒有準確量化和考核 ； 產品的成本確定牽涉很多因素，較高的管理水平，對成本影響也很大 ； 例如工藝的改進、現(xiàn)場管理水平的提高、員工素質的培養(yǎng)、技能知識的培訓這些管理方法和手段都對產品的最終成本產生影響 ；基層 管理人員在這方面的工作也應作為其績 效考評指標加以量