【文章內(nèi)容簡介】 結(jié)合到流程中。 大量發(fā)源于日本等國家的質(zhì)量管理好方法成了六西格瑪百寶箱中的工具，甚至把過去只用于 NASA等領(lǐng)域的可靠性工程方法也整合到六西格瑪設(shè)計、六西格瑪改進中，集大成為一體。 他們在實踐中不斷完善和發(fā)展質(zhì)量管理，終于形成 美國特色 的質(zhì)量管理法－六西格瑪。六西格瑪不僅改變了美國的產(chǎn)品質(zhì)量，更豐富了質(zhì)量文化，也影響著世界的質(zhì)量管理。在市場競爭國際化的今天，我們的企業(yè)應(yīng)該積極學(xué)習(xí)、吸 收美國的經(jīng)驗，分享世界質(zhì)量界的新成果，并在實踐中予以總結(jié)， 形成具有中國特色的六西格瑪。要記住六西格瑪是典型的來自企業(yè)的實踐，就是在美國的六西格瑪企業(yè)，也幾乎沒有完全相同的模式。 什么是 6 西格瑪 讓我們先來看通用電氣（ GE）的一組數(shù)據(jù)： 1999 年總收入 ，比 1998年增長 11%； 1999年利潤為 107億美元 ，比 1998 年增長 15%，保持業(yè)務(wù)、利潤每年兩位數(shù)百分比快速增長。通用電氣取得如此驕人業(yè)績的核心秘密是什么？其一就是 6 Sigma。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 讓我們再看一看摩托羅拉公司（ Motorola）運作 6 Sigma（讀 “ 西格碼 ” ）后的結(jié)果：公司平均每年提高 生產(chǎn)率 %，由于質(zhì)量缺陷造成的費用消耗減少 84%，運作過程中的失誤降低 %，節(jié)約制造費用超過 110 億美元 。公司平均每年業(yè)務(wù)、利潤和股票價值增長 17% 。 ■ 何為 6 Sigma 簡單地說， 6 Sigma 是一種商業(yè)流程，企業(yè)通過設(shè)計、監(jiān)視其每日商業(yè)活動而顯著提高其底線收益，將資源的浪費降至最少，同時提高顧客滿意度。 6 Sigma 指導(dǎo)企業(yè)做任何事時都能更少犯錯，從填寫采購單到制造產(chǎn)品，在最早可能發(fā)生問題時避免質(zhì)量錯誤 。 6 Sigma 提供有效的方法改造企業(yè)流程，從而控制錯誤和廢品的增加。 初接觸 6 Sigma，有人會認為 6 Sigma 沒什么特別之處，與全面質(zhì)量管理（ TQM）無多大區(qū)別。 6 Sigma 部分思想與 TQM 相似。 6 Sigma 強調(diào)把所有的運作都放在一個過程中進行提高。同時運用 6 Sigma 工具，可以清楚知道自己處于什么水準，提高多少。而 TQM 強調(diào)提高單個不相關(guān)的運作流程。 TQM 強調(diào)過程，至于目標的量化指標概念模糊。 ■ 樹立 6 Sigma 理念 6 Sigma 的執(zhí)行，首先是整個 公司從上至下得改變 “ 我一直都這樣做，而且做得很好 ” 的想法 。 6 Sigma 會改變個人行為，企業(yè)行為乃至企業(yè)文化。 大多數(shù)企業(yè)處于 4 Sigma 水平（甚至更低的水平） ，質(zhì)量成本達銷售額的 15% － 25% 。而達到 5 Sigma 水準的質(zhì)量成本為銷售額的 5% － 15% 。如達到 6 Sigma ，質(zhì)量成本則小于銷售額的 1% 。因此 6 Sigma 的理念中， Sigma 水準越高，質(zhì)量成本越低。 ■ 6 Sigma 質(zhì)量 6 Sigma 的質(zhì)量定義： 為顧客和供應(yīng)者從商業(yè)關(guān)系各個角度共同認知的價值理 念 。對于顧客，該價值理念意味著用盡可能低的價格買到高質(zhì)量產(chǎn)品；對于供應(yīng)者，則意味著提供顧客期望水準產(chǎn)品的同時獲得最大可能的利潤。 這里的產(chǎn)品不僅包括傳統(tǒng)意義的產(chǎn)品，還可理解為服務(wù)、項目或流程 。 Sigma（西格瑪） “s” 是希臘字母，在統(tǒng)計學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性，可用 “s”度量質(zhì)量特性總體上對目標值偏離程度（見圖 1 所示）， 6 西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半。對顧客要求高度符合。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 在以缺陷率計量質(zhì)量特性時，用 “s” 度量缺陷率。 6 西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的缺陷率僅為 。（ ppm 一百萬分之一），西格瑪水平與缺陷率的關(guān)系如圖 2 和表 1 所示。 西格瑪水平 Cpk 缺陷率 2 308700 3 66810 4 6210 5 233 6 9 表 1 ：西格瑪水平與缺陷率的關(guān)系 在 6 西格瑪管理中強調(diào) “ 度量 ” 的重要性，沒有度量就沒有管理。這里不僅要度量 “ 產(chǎn)品 ” 符合顧客要求的程度，還要度量服務(wù)乃至工作過程等。因此， 6 西格瑪質(zhì)量的含義已經(jīng)不僅局限在產(chǎn)品特性，還包括了企業(yè)的服務(wù)與工作質(zhì)量 。如果一個企業(yè)的核心業(yè)務(wù)過程能夠達到 6 西格瑪質(zhì)量水平，那么意味著這個 企業(yè)可以用最短的周期、對低的成本滿足顧客要求因此， 6 西格瑪質(zhì)量是非常有競爭力的質(zhì)量。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 6 Sigma 的全面推行要求整個公司從上至下使用同樣的 6 Sigma 工具，同樣的 6 Sigma 語言。按 6 Sigma 設(shè)計規(guī)劃產(chǎn)品，是 6 Sigma 成功的重要起點。傳統(tǒng)觀念設(shè)計占價格影響因素的 5%，而 6 Sigma 理念認為設(shè)計占價格影響因素的 70% 。 6 Sigma 不僅專注于不斷提高，更注重目標。通過 6 Sigma 清楚知道自身水準，改進提高多少，離目標多少 。 6 Sigma 不是一套空談的理論，它尤其注重企業(yè)底線收益 。讓我們假設(shè)一間大企業(yè)有 1,000 個基層單元，每一基層單元運用 6 Sigma 每天節(jié)約 100 美元，一年以 300 天計，該企業(yè)一年將節(jié)約 30,000,000 美元。 6 Sigma 一般執(zhí)行當(dāng)年就會見效。執(zhí)行兩、三年會有明顯效果。 6 Sigma 水準不是很快迅速達到，需要時間和過程，一般需執(zhí)行五年方能達到。 ■ 6 Sigma 變革推動者 6 Sigma 的一大特色是要創(chuàng)建一基礎(chǔ)設(shè)施，以確保企業(yè)提高績效活動具備必需的資源。一般 6 Sigma 的成員組成如下： 倡導(dǎo)者（ Champion ） ：一般由企業(yè)高級管理層組成。通常由行政總裁、總裁、副總裁組成。大多數(shù)為兼職。一般會設(shè)一到兩位副總裁全職負責(zé) 6 Sigma 推行。主要職責(zé)為調(diào)動公司各項資源，支持和確認 6 Sigma 全面推行，決定 “ 該做什么？ ” ，確保按時、按質(zhì)完成既定財務(wù)目標，管理、領(lǐng)導(dǎo)黑帶主管（ Master Black Belt）和黑帶（ Black Belt）。 黑帶主管 ：與倡導(dǎo)者一道協(xié)調(diào) 6 Sigma 項目的選擇和培訓(xùn)。該職位為全職 6 Sigma 人員。其主 要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶，理順人員，組織和協(xié)調(diào)項目、會議、培訓(xùn)、收集和整理信息。執(zhí)行和實現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的 “ 該做什么 ” 的工作。在 6 Sigma 質(zhì)量導(dǎo)入前期，該職位通常由顧問公司顧問擔(dān)任。 黑帶 ：為企業(yè)中全面推行 6 Sigma 的中堅力量。負責(zé)具體執(zhí)行和推廣 6 Sigma 。同時肩負培訓(xùn)綠帶的任務(wù)。一般情況一個黑帶一年需培訓(xùn) 100 位綠帶。該職位也為全職 6 Sigma 人員。 綠帶 ：為兼職人員。為公司內(nèi)部推行 6 Sigma 眾多底線收益項目的領(lǐng)導(dǎo)者。他們側(cè)重于 6 Sigma 在每日工作中的 應(yīng)用。他們通常為公司各基層部門的負責(zé)人。 6 Sigma 占其工作的比重可根據(jù)實際情況而定。 ■ 實施三部曲 成功的實施要求從以下幾個步驟開始： 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 策略規(guī)劃 需根據(jù)自身客觀實情，深入體察顧客需求，廣泛收集客觀數(shù)據(jù)，做好必要的資金投入。在此階段，高級管理層的直接參與十分重要。那么到底需投入多少資金展開 6 Sigma 才合適 ? 一般需投入每年總營業(yè)額的 % 。此數(shù)字并不是一成不變，可根據(jù)公司實情作調(diào)整。在展開 6 Sigma 的第一年，投入比例相對會高一點。 招兵買馬 階段 ，通常需花時間選擇好的專業(yè)顧問公司，由專業(yè)顧問公司來制定 6 Sigma 項目人員招募、培訓(xùn)、推廣計劃。對于如何決定需要多少人做 6 Sigma ，一般可以采用如下公式：黑帶總數(shù) = 公司每年總營業(yè)額（美元） 247。1000,000 ；黑帶主管總數(shù) = 黑帶總數(shù) 247。10 。 在 培訓(xùn)推廣 階段，需有切實有效的計劃，全員參與。通用電氣公司行政總裁 Jack Welch 在 6 Sigma 推廣初期，曾給其屬下所有中層以上經(jīng)理人發(fā)了一封電子郵件，內(nèi)容為 “ 任何想在未來得到提升的經(jīng)理人，必須在半年內(nèi)完成 6 Sigma 的培訓(xùn)。否則將無任何提升機會！ ” 實施 6 Sigma 可以降低成本，提高生產(chǎn)率、市場占有率和顧客的忠誠度，使運作周期減少，降低廢品率，改變企業(yè)文化，促進產(chǎn)品和服務(wù)的拓展等。 事實證明 6 Sigma 不僅適合于制造型企業(yè)，也適合于金融、服務(wù)、貿(mào)易型企業(yè)。當(dāng)然 6 Sigma 不是萬靈藥，包治百病，其較適合大中型企業(yè)，對于小型企業(yè)不一定適用，但可以作為有益參考。 為什么要 6 西格瑪管理 “ 為什么要開展 6 西格瑪管理？ ” 摩托羅拉的回答是：為了生存。 70 年代到 80 年代 ，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了 BP 機和半導(dǎo)體的市場。 1985 年，公司面臨倒閉。一個日本企業(yè)在 70 年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的 1/20 。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論： “ 我們的質(zhì)量很臭 ” 。在其 CEO Bob Galvin 領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了 6 西格瑪質(zhì)量之路。今天，“ 摩托羅拉 ” 成為世界著名品 牌， 1998 年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是 6 西格瑪質(zhì)量之路。是 6 西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。 繼摩托羅拉之后，另一個成功實施 6 西格瑪管理的公司是聯(lián)信公司。其 CEO Mr. Larry Bossidy 將 6 西格瑪方法與文化變革的軟工具結(jié)合，發(fā)展了 6 西格瑪管理的內(nèi)涵并取得了成功。從 1994 年開始推行 6 西格瑪，到 1999 年獲得了一下成就： ■ 推行 6 西格瑪?shù)氖找胬鄯e超過 20 億美圓 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) ■ 利潤率超過 14% （ 1999 年） ■ 是市值增長最快的企業(yè) 1996 年， GE 公司在 CEO Mr. Jack Welch 的領(lǐng)導(dǎo)下開始了 6 西格瑪管理，并成為 GE 的三大戰(zhàn)略之一。 Jack Welch 說： 6 西格瑪管理 “ 是 GE 從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略 ” 。與摩托羅拉和聯(lián)信公司不同的是， GE 將 6 西格瑪管理擴展到制造活動之外的過程，包括服務(wù)與工作過程，取得了非常顯著的成就： ■ 推行 6 西格瑪節(jié)約的成本收益 3 億美圓（ 1997 年）、 億美圓（ 1998 年）、 20 億美圓（ 1999 年） ■ 利潤率從 % （ 1995 年）提高到 % （ 1998 年） ■ 市值突破 30000 億美圓 Jack Welch 先生為 GE 制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略： 6 西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化。使 GE 成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團。 實施 6 格瑪管理與質(zhì)量成本控制 近年來，在許多發(fā)達國家，繼 ISO9000 標準之后，又掀起了一場 6 西格瑪質(zhì)量運動。以美國摩托羅拉公司為代表的許多跨國公司以及走在質(zhì)量管理前列的中小企業(yè)，都將 6 西格瑪質(zhì)量管理作為 企業(yè)的一種戰(zhàn)略引進并推廣，并已取得了可喜的成績。 一、 6 西格瑪質(zhì)量管理的科學(xué)內(nèi)涵 在二十世紀中葉之前，人們一直延用休哈特博士的經(jīng)濟控制的理論，以 3 個西格瑪（ 3σ ）法則控制產(chǎn)品質(zhì)量。當(dāng)時認為以 177。3 西格瑪?shù)目刂平缦迊砜刂飘a(chǎn)品質(zhì)量是最經(jīng)濟、最合理的控制手段，其對生產(chǎn)設(shè)備的精度要求并不苛刻，能為降低生產(chǎn)成本提供方便。實施 “177。 3 西格瑪 ” 質(zhì)量控制，當(dāng)生產(chǎn)過程處于穩(wěn)定狀態(tài)時，產(chǎn)品過程質(zhì)量的合格率為 ％，即出現(xiàn)不合格的概率僅在千分之三左右，這在當(dāng)時是一個很高的質(zhì)量水平。但隨著社會生產(chǎn)力的 發(fā)展，科技的進步，管理水平的大大提高，這一質(zhì)量控制在現(xiàn)在許多情況下還是不夠的。 6 西格瑪質(zhì)量管理是從顧客的觀點考慮質(zhì)量問題，采用科學(xué)的方法，在經(jīng)營的所有領(lǐng)域追求 “ 無缺陷 ” 的質(zhì)量，以大大減少企業(yè)經(jīng)營全領(lǐng)域的成本，提高企業(yè)的競爭力。 它的目標是消除無附加值活動，縮短生產(chǎn)周期，增加利潤。 6 西格瑪質(zhì)量管理是企業(yè)將來獲得持續(xù)競爭力和利益的必然活動，它的成效主要表現(xiàn)在： 顧客滿意度提高、市場占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生產(chǎn)周期縮短、投資匯報率提高等。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 二、 6 西格瑪質(zhì)量管理對傳統(tǒng)質(zhì)量成本理論的挑戰(zhàn) 質(zhì)量成本是美國質(zhì)量管理專家費根堡姆在 20 世紀 50 年代初最早提出，他主張把質(zhì)量預(yù)防費用和檢驗費用