【文章內(nèi)容簡介】 改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平①及時(shí)訂立具有約束力的《勞動(dòng)合同》， 避免企業(yè)因此付出高額的違法成本。根據(jù)《勞動(dòng)合同法 第八十二條的規(guī)定，“用人單位彥用工之匿超超過一個(gè)月不滿一年未與勞動(dòng)者訂立書面勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規(guī)定不與勞動(dòng)者訂立無固定期限勞動(dòng)合同的，自應(yīng)當(dāng)訂立無固定裳限勞動(dòng)合同之隨起向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資?！雹谟萌藛挝粦?yīng)當(dāng)依法建立和完善人力資源管理的規(guī)章制度，保障勞動(dòng)者享有勞動(dòng)權(quán)利、履行勞動(dòng)義務(wù)。根據(jù)《調(diào)解仲裁法》的規(guī)定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動(dòng)合同、減少勞動(dòng)報(bào)酬、計(jì)算勞動(dòng)者工作年限等決定發(fā)生爭議的，由用人單位負(fù) 舉證責(zé)任。如單位舉證不能，就要承擔(dān)敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實(shí)和依據(jù)。 ③在決定有關(guān)勞動(dòng)報(bào)酬、勞動(dòng)安全衛(wèi)生、保險(xiǎn)福利、職工培訓(xùn)等贏接涉及勞動(dòng)者切身利益的規(guī)章制度，應(yīng)當(dāng)與職工代表或工會(huì)平等協(xié)商確定。 ④政府也要建立健全協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系三方機(jī)制，共同研究鰓決有關(guān)勞動(dòng)關(guān)系的重大問題。 我們認(rèn)為，在實(shí)施《勞動(dòng)合同法》的過程中，與其規(guī)避，還不如順應(yīng)法律規(guī)定，借助新法契機(jī)，進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平，建立更加科學(xué)、合理、有效的人力資源管理體系。 2．劉先生與網(wǎng)絡(luò)公司的薪酬糾紛前年 ,劉先生被一家網(wǎng)絡(luò)公司聘為部門經(jīng)理。轉(zhuǎn)正后月薪 6000 元。一年之后 ,他的薪水被降到了 3100元，這讓他無法接受。他與單位發(fā)生了爭執(zhí)，又過了一個(gè)月，單位以“工作不負(fù)責(zé)任、消極怠工”為由通知他待崗，待崗工資是 600 元，劉先生憤而辭職。很快這起糾紛鬧到了玄武區(qū)法院?！拔覀兏鶕?jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要調(diào)整了他的工作崗位，相應(yīng)地降低了他的工資標(biāo)準(zhǔn)，而并非克扣他的工資?！眴挝回?fù)責(zé)人在法庭上解釋說。 法院依據(jù)《勞動(dòng)合同法》等法律判決如下 :法院審理后發(fā)現(xiàn)，單位雖然說工資變化的原因是崗 位變動(dòng)，但出具的崗位變動(dòng)通知單上，卻沒有時(shí)間和公章，不算是有效的證據(jù)。 法院還認(rèn)為，單位以劉先生“工作不負(fù)責(zé)任、消極怠工”為由讓他待崗，降低了他的收入與地位，但沒有舉證證明其調(diào)整崗位所依據(jù)的事實(shí)及調(diào)整崗位的合理性。據(jù)此法院判決單位補(bǔ)齊劉先生的工資并賠償 2 萬多元。 問答題 :(1)根據(jù)上述案例，分析類似薪酬糾紛的勞動(dòng)爭議產(chǎn)生的主要原因 ?(2)案例中該公司如何遵守并認(rèn)真貫徹執(zhí)行《勞動(dòng)合同法》，使管理走上“法制化”軌道，并進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平 ?答 :(1)單位對(duì)員工的崗位作出調(diào)整，沒有 事先與員工協(xié)商 。而公司沒有同員工商量就擅自作出崗位的重大調(diào)整，并且當(dāng)員工提出異議后直接解除合同，做法不妥。 (2)認(rèn)真貫徹《勞動(dòng)合同法》，進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平 :勞動(dòng)合同法中對(duì)員工的崗位有了規(guī)定，其中就有 :勞動(dòng)合同的變更必須雙方都同意，協(xié)商一致，也就是說，如果雙方協(xié)商不一致，比如勞動(dòng)者不同意，就不能改變已經(jīng)簽訂好的勞動(dòng)合同。因此單位要求員工變動(dòng)崗位時(shí)，必須征得員工同意，否則單位的擅自變更無效。 3．蘇澳公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃蘇澳公司曾為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常 使得公司陷入被動(dòng)的局面。蘇澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對(duì)生產(chǎn)部、市場與銷售部、財(cái)務(wù)部、人事部四個(gè)職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動(dòng)力市場的供給情況，并估計(jì)在預(yù)測，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。上述結(jié)果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員制定行動(dòng)方案的基礎(chǔ)。但是在這四個(gè)職能部門里制定和實(shí)施行動(dòng)方案的過程（如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實(shí)行工作輪換等）是比較復(fù)雜的，因?yàn)檫@一過程會(huì)涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如 ，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門 A員工的輪換到市場與銷售部工作的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)（如財(cái)務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等）。職能部門制定和實(shí)施行動(dòng)方案過程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因?yàn)?，有些因素（如職能部門間的合作的可能性與程度）是不可預(yù)測的，它們將直接影響到預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對(duì)經(jīng)理層的管理人員的職位空缺做出了較準(zhǔn)確的預(yù)測，制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了 50%，跨地區(qū)的人員調(diào)動(dòng)也大大減少。另外，從 內(nèi)部選拔工作任職者人選的時(shí)間也減少了 50%，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進(jìn)。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進(jìn)步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對(duì)人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)。在每個(gè)季度，高層管理人員會(huì)同人事咨詢專家共同對(duì)上述四名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。這一過程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理人員均要在以下 14 個(gè)方面做出書面報(bào)告：各職能部門現(xiàn)有人員； 人員狀況 ； 主要職位空缺及候選人； 其他職位空缺及候選人； 多余人員的數(shù)量； 自然減員； 人員調(diào)入； 人員調(diào)出； 內(nèi)部變動(dòng)率； 招聘人數(shù)； 勞動(dòng)力其他來源； 工作中的問題與難點(diǎn)； 組織問題及其他方面（如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等）。同時(shí)、他們必須指出上述 14 個(gè)方面與預(yù)測（規(guī)劃）的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見。在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對(duì)他們分 管的職能部門進(jìn)行檢查。在此過程中，直線經(jīng)理重新檢查重點(diǎn)工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動(dòng)方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時(shí)，往往可通過協(xié)商解決。行動(dòng)方案上報(bào)上級(jí)主管審批。 問答題： (1)根據(jù)該案例，請(qǐng)問編制人力資源規(guī)劃的工作程序是怎樣的？ (2)蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。那么在職業(yè)生涯的發(fā)展中，組織和個(gè)體的共同任務(wù)是什么？答： (1)編制人力資源規(guī)劃的工作程序人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項(xiàng)重要 工作，在人力資源管理體系中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計(jì)劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。具體來說，人力資源規(guī)劃制定過程主要包括以下五個(gè)步驟： ①預(yù)測未來的人力資源供給，即估計(jì)在未來某一時(shí)間構(gòu)成勞動(dòng)力隊(duì)伍的人員數(shù)目和類型。在作這種預(yù)測時(shí)要細(xì)心地評(píng)估現(xiàn)有的人員狀況及它們的運(yùn)動(dòng)模式。不過，供給預(yù)測僅僅與組織內(nèi)部 的人力資源有關(guān)。 ②預(yù)測未來的人力資源需求，即預(yù)測由未來工作崗位的性質(zhì)和要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型。 ③供給與需求的平衡。將人力資源需求和內(nèi)部供給的預(yù)測值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時(shí)不僅要針對(duì)整個(gè)組織，而且要針對(duì)每一個(gè)工作崗位。 ④制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計(jì)所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實(shí)際上也是一個(gè)人力資源規(guī)劃的管理決策過程。 ⑤評(píng)估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制和更新。確定其是否對(duì)組織 有用，即估計(jì)規(guī)劃的有效性，為了做好這種評(píng)估，規(guī)劃人員有必要首先確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。 (2)在職業(yè)生涯的發(fā)展中，組織和個(gè)體的共同任務(wù)是： ①建立明確的職業(yè)認(rèn)同。個(gè)體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作； 組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。 ②檢查發(fā)展目標(biāo)和價(jià)值觀。個(gè)體要清楚我追求的生活目標(biāo)和價(jià)值觀，是穩(wěn)定的生活還是要?jiǎng)?chuàng)立新的生活、朝哪個(gè)方向發(fā)展。組織要明確我需要什么人，什么價(jià)值觀的人在我這有良好發(fā)展的可能？③針對(duì)組織來說，要努力幫助員工實(shí)現(xiàn)自我。 4．由霍桑實(shí)驗(yàn)想到的問題在以工作為中心的管理模式中，只強(qiáng)調(diào)工作的高效率，強(qiáng)調(diào)對(duì)物、財(cái)?shù)墓芾砼c對(duì)事的管理，而忽視人的需要，忽視人的社會(huì)性。把人當(dāng)作機(jī)器使用，又要馬兒走的快又要馬兒不吃草。這種管理在上世紀(jì) 40 年代以前比較普遍。在這種管理模式下，員工們情緒不滿，消極怠工，罷工現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，不但工作效率維持在低速上運(yùn)行，而且管理人員與員工始終處于對(duì)立的情緒狀態(tài)。面對(duì)這種情況， 1924年 11 月 1927年 4 月，美國科學(xué)家應(yīng)邀到芝加哥電器公司進(jìn)行研究，尋找影響工作效率的主要因素。在霍桑工廠工人中，他們作了一系列 的實(shí)驗(yàn)研究，簡稱霍桑實(shí)驗(yàn)。其中較為典型的有照明實(shí)驗(yàn)與福利實(shí)驗(yàn)。 進(jìn)行照明實(shí)驗(yàn)的目的是探討工作途徑與工作效率之間的關(guān)系，實(shí)驗(yàn)組把工作場所的燈泡由 15 瓦改變?yōu)?60 瓦，而對(duì)照組不變。觀察比較兩組的工作效率后發(fā)現(xiàn)，實(shí)驗(yàn)組改善照明途徑后，效率明顯高于對(duì)照組，但隨后兩組差距越來越小，最后持平。另一方面，當(dāng)實(shí)驗(yàn)組的燈泡由 60 瓦再次改回原來的 15 瓦時(shí)，工作效率仍然保持與 60 瓦時(shí)一樣。 進(jìn)行福利實(shí)驗(yàn)的目的是探討福利措施對(duì)工作效果的影響。實(shí)驗(yàn)者采取增加休息時(shí)間，縮短工作日，在工間休息時(shí)免費(fèi)提供茶點(diǎn)等措施，結(jié)果發(fā) 現(xiàn)產(chǎn)量顯著提供。但 2 個(gè)月后突然又取消了這些福利措施，結(jié)果生產(chǎn)量不但沒有下降，反而上升了。 問答題： (1)研究者們按照社會(huì)人假設(shè)思想，通過霍桑實(shí)驗(yàn)提出了人際關(guān)系理論，并在此基礎(chǔ)上從人性的角度出發(fā)，結(jié)合其它跨學(xué)科的知識(shí)創(chuàng)立了人本管理理論，請(qǐng)回答人本管理的基本內(nèi)容。 (2)工作內(nèi)容分析具體包括哪些內(nèi)容？‘答： (1)人本管理的基本內(nèi)容： ①人的管理第一； ②以激勵(lì)為主要方式； ③建立和諧的人際關(guān)系； ④積極開發(fā)人力資源； ⑤培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。 (2)工作內(nèi)容分析具體包括哪些內(nèi)容？工作內(nèi)容分析是為了全面地認(rèn)識(shí)與了解工作，其具體內(nèi)容包括：第一，工作任務(wù)。明確規(guī)定某職位所要完成的工作活動(dòng)或任務(wù)、完成工作的程序與方法、所使用的設(shè)備和材料。第二，工作責(zé)任與權(quán)限。以定量的方式確定工作的責(zé)任與權(quán)限。如財(cái)務(wù)審批的金額，準(zhǔn)假的天數(shù)等。第三，工作關(guān)系。了餌和明確工作中的關(guān)聯(lián)與協(xié)作關(guān)系。該工作會(huì)與哪些工作發(fā)生關(guān)聯(lián)，會(huì)對(duì)哪些工作產(chǎn)生影響，受到哪些工作的制約； 任職者與誰發(fā)生協(xié)作關(guān)系，可以在哪些職位范圍內(nèi)進(jìn)行晉升和崗位輪換。第四，工作量。確定工作的標(biāo)準(zhǔn)活動(dòng) 量。規(guī)定勞動(dòng)定額、績效標(biāo)準(zhǔn)、工作循環(huán)周期等。 5．招聘中層管理者的困難遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司本來 貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。 這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學(xué)生。通過 個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu) ，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了 ，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準(zhǔn)備。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開了該公司。公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔 。但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的問題。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。 問答題 :(1)可見這家公司招募中層管理者真不容易，請(qǐng)解釋員工招聘的作用。 (2)公司要想留住高素質(zhì)的員工，就要解決員工