【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，我執(zhí)行的腳步會(huì)不會(huì)過(guò)快，執(zhí)行的方向有沒(méi)有偏差，如果說(shuō)你沒(méi)有做診斷，就說(shuō)上個(gè)月我們金東紙業(yè)這個(gè)月又出了事故，我們?cè)趺崔k？來(lái)找杜邦來(lái)做改善，那究竟要怎么改，我也不知道，就好象你今天生病，你跟醫(yī)生說(shuō)，我不舒服但是我很有錢，你開(kāi)藥給我吃，醫(yī)生敢開(kāi)藥給你吃嘛？他沒(méi)有給你做任何檢查，他怎么敢給你開(kāi)藥？沒(méi)有道德的醫(yī)生才敢，開(kāi) 的藥你敢吃嗎？吃了藥你會(huì)有效嗎？你去看病一定要告訴醫(yī)生，哪里痛哪里癢，哪里熱哪里冷，這個(gè)就是自我做診斷， 你自己是最好的醫(yī)生，然后提出整改建議，有問(wèn)題隨時(shí)提。做管理一定要系統(tǒng)化的，比如說(shuō)你們推行 6SIGMA， OHSAS， 5S，什么都有，這個(gè)都是系統(tǒng)化管理，要用人去管，但是你看看你們公司有沒(méi)有？這個(gè)公司管理系統(tǒng)就像一部機(jī)器一樣，花錢，花時(shí)間，花精力投進(jìn)去當(dāng)作你這個(gè)工廠的動(dòng)能來(lái)源，公司又很多規(guī)則，安全管理的原則當(dāng)作你的基礎(chǔ)，來(lái)轉(zhuǎn)動(dòng)這個(gè)機(jī)器能夠生產(chǎn)，公司有不同的部門(mén)，公司安全有方針，有目標(biāo)，有目的，有你的審核，有 相關(guān)措施，包括事故獎(jiǎng)懲，事故調(diào)查，但是為什么還是會(huì) 出事故，因?yàn)槟爿斣谥醒脒@一塊，機(jī)器在空轉(zhuǎn)，你有投入但是沒(méi)有產(chǎn)出，這一塊就是管理要讓員工參與，要讓員工承諾，承諾不是“我發(fā)誓”，發(fā)誓沒(méi)有用，承諾就是口頭講要去做，在組織目前不僅要有口頭的承諾，更要有行為的承諾，不要讓我們的員工覺(jué)得，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)嘴上講的和實(shí)際上做的是兩套。這個(gè)就叫有感領(lǐng)導(dǎo)，專門(mén)教我們?cè)趺礃佑绊憜T工，當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)有三件事，第一就是管理好你的部署，你怎么樣管你的部署，你的部署才會(huì)聽(tīng)？比如“老張，搞什么鬼，又是你，再不綁那個(gè)安全帶摔死你！小心我明天把你開(kāi)除 ，我跟你講”，他會(huì)不會(huì)綁？會(huì)綁，因?yàn)槲沂撬I(lǐng)導(dǎo)，他知道我會(huì)不高興。可是領(lǐng)導(dǎo)走了以后，他會(huì)把安全帶拆下來(lái)，心里就開(kāi)始問(wèn)候我家里人了。所以你的領(lǐng)導(dǎo)就是一個(gè)錯(cuò)誤的有感領(lǐng)導(dǎo)，有負(fù)面作用的有感領(lǐng)導(dǎo)，真正的有感領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是讓員工很高興的接受，所以我們的管理，有一句話“請(qǐng)教式的教導(dǎo)”，安全沒(méi)有很高深的理論，就是戴安全帽，戴耳塞，系安全帶，遵守規(guī)則，三歲小孩都懂，但是不要從你領(lǐng)導(dǎo)者嘴里講出來(lái)，要從員工的嘴里講出來(lái)。有感領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)第二個(gè)要管你的總裁，不要?jiǎng)e的單位都沒(méi)有做，你在做，你要影響別的單位跟你一樣也在做，為什么我這個(gè)車 間做，你那個(gè)車間不作，那我做的這個(gè)車間不是傻瓜嗎？所以管好你的員工之外還要管好你的總裁，去影響他。更重要的是，你還要管理你的領(lǐng)導(dǎo)，今天劉總到你的車間，劉總沒(méi)有帶安全帽，你敢講他嗎？不敢講你就完蛋了，員工怎么想？你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是不是在員工目前沒(méi)有威嚴(yán)??？因?yàn)槟愀抑v，但是你講你跟著完蛋，劉總會(huì)說(shuō)“拿個(gè)安全帽給我，什么名字?。磕甑卓勰?2020塊”這怎么辦？你要 拿出你的管理辦法，做領(lǐng)導(dǎo)很辛苦，要管理很多，所以有感領(lǐng)導(dǎo)是門(mén)很高深的課程，我們有時(shí)間再來(lái)切磋。在工藝上也是一樣， PSRM，工藝管理系統(tǒng)，怎么樣讓我們的管理量化， 我從昨天聊天和今天看到，你們的管理還停留在書(shū)面作業(yè)的文字管理階段，沒(méi)有量化，沒(méi)有圖析，沒(méi)有績(jī)效化，那這個(gè)部分比較多，所有的管理一定要把他數(shù)據(jù)化，把它量化，績(jī)效化，那數(shù)據(jù)化最好利潤(rùn)化，然后做成指標(biāo)，好的安全管理能夠協(xié)作提升你的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)。什么叫好的安全管理能夠協(xié)作提升你的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)，這里有兩張圖，你的事故率越低，你的利潤(rùn)就越大，大家都看過(guò)安全管理的冰山理論，鐵達(dá)尼號(hào)是被水底下的冰撞到的，安全管理跟冰山一樣，就是我們管理上的一些造成死亡、事故、傷害、設(shè)備損壞，這個(gè)叫管理上的直接成本，如果花很多時(shí)間在這個(gè)上面，這個(gè)不 是管理，這是善后工作。真正的管理是要管理那些沉在水底的冰山，同樣一件事故發(fā)生，有很多直接成本，同樣冰山理論多大一塊，這個(gè)還沒(méi)有浮出來(lái)這個(gè)就是不安全的，這一塊就是我們常講的不安全行為和不安全環(huán)境，同樣我們講的一件事故，從冰山理論來(lái)講，直接成本是花在水面以上這一塊，花在水面底下的間接成本就是我們的管理成本，在我們的經(jīng)驗(yàn)里面包括社會(huì)住民的反映。比如你排放污水進(jìn)入長(zhǎng)江，有沒(méi)有附近漁民來(lái)抗議？就好像吉化事件，泄漏之后，損失只有幾百萬(wàn)，但是這是一個(gè)國(guó)際污染時(shí)間，吉化的損失不要緊，連中國(guó)的招牌都給搞壞了，這種損失是無(wú)法衡 量。底下的這部分成本，往往 5倍以上于上面的成本。有沒(méi)有人知道上個(gè)月一共花了多少直接成本？沒(méi)有人知道，但是你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)除了管產(chǎn)能，管 質(zhì)量，管進(jìn)度，還要管成本，但是我們一般的管理都管在了買原料，買設(shè)備，人員。但是安全的成本你們都疏忽了！你們要有去年我們一共發(fā)生多少泄漏事件，多 少人受傷，花了多少醫(yī)療費(fèi)，我們要有這些數(shù)據(jù)才能做管理，把去年的 8個(gè)月和今年的 8個(gè)月做比對(duì)，才知道我們有沒(méi)有改善啊，安全的好與壞，與你的人員受傷和支出醫(yī)藥費(fèi)很大關(guān)系，沒(méi)有這個(gè)對(duì)比數(shù)據(jù)表示我們沒(méi)有做安全管理，一定要有這個(gè)數(shù)據(jù)。懂這個(gè)原則你就知道，安全利潤(rùn)最大來(lái)自于節(jié)省，如果我可以做好安全，可以節(jié)省很大一筆直接支出（醫(yī)藥費(fèi)），沒(méi)有人受傷我一毛錢都沒(méi)有花，這就是績(jī)效。去年因?yàn)槿藛T受傷造成機(jī)器 85％的開(kāi)車率，因?yàn)槿藛T受傷停車嘛，但是今年沒(méi)有人受傷我們的開(kāi)車率達(dá)到 90％，那么 5％的開(kāi)車率提高，能不能算出我們的利潤(rùn)呢 ?可 以啊！這個(gè)都是你的安全績(jī)效。為公司賺更多錢。有沒(méi)有人知道金東一年花的保險(xiǎn)，火險(xiǎn)，財(cái)務(wù)險(xiǎn)??保險(xiǎn)費(fèi)依照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)計(jì)算。比如在臺(tái)灣汽車險(xiǎn)，男人比女人高很多，所以我買車都以我太太名義，因?yàn)閿?shù)據(jù)表明，女士開(kāi)車的事故率比男士開(kāi)車要低。例如臺(tái)灣中國(guó)石油，一年要花 50億保險(xiǎn)費(fèi)，這個(gè)保險(xiǎn)費(fèi)花出去是拿不回來(lái)的，這個(gè) 50億是依照過(guò)去幾年你的安全績(jī)效，事故率傷害率，算出來(lái)的保險(xiǎn)費(fèi)用，這個(gè)就是你的管理成本。但是這幾年他們改善很多，當(dāng)他拿著他們新的安全績(jī)效跟保險(xiǎn)公司談的時(shí)候，他的保險(xiǎn)費(fèi)用 50億降低到 29億，光是保險(xiǎn)費(fèi)一年省下21億。 賺錢的是師傅，但是能為公司省錢的才是老師傅。公司到底能省多少錢才是公司要的。你的安全越好，你就有更多生意。有沒(méi)有人算過(guò)投資報(bào)酬率？當(dāng)初投資那么多有沒(méi)有算過(guò)投資報(bào)酬率。有沒(méi)有 20％。但是我們杜邦內(nèi)部算的是 300％。大家看看一家澳洲的袋鼠航空公司，還有澳洲鋼鐵公司，他們的財(cái)務(wù)都對(duì)股東公開(kāi)，他們那的投資報(bào)酬率，都超過(guò) 500％，所以這個(gè)時(shí)候我們做安全預(yù)算就要算給主管聽(tīng)。這個(gè)是我們工廠里的一個(gè)圖表，我們的安全績(jī)效指標(biāo)，比如問(wèn)你們“上個(gè)月你們工廠安全嘛？”你回答，我們上個(gè)月很安全，我們上個(gè)月沒(méi)有人受傷。那么沒(méi)有人受傷就 是很安全嘛？你們上個(gè)月很多的不安全行為，沒(méi)有人受傷只是代表你運(yùn)氣好，不代表你安全，所以你的管理要量化，例如你報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)，上個(gè)月沒(méi)有發(fā)生受傷事故，但是我上個(gè)月有多少件可能發(fā)生事故的不安全行為，多少件隱患，所以我上個(gè)月的安全分?jǐn)?shù)是 11分。要把你的管理量化，變成數(shù)據(jù)，如果經(jīng)過(guò)培訓(xùn)我就知道，什么是 11分，處在安全區(qū)域，當(dāng)你兩個(gè)點(diǎn)就是一條線，三個(gè)點(diǎn)就會(huì)出現(xiàn)趨勢(shì)，所以就可以預(yù)測(cè)，根據(jù)趨勢(shì)知道下個(gè)月的數(shù)據(jù)。我到最后有張圖要跟大家講，安全不是做魔術(shù)，不是今天拿 1000萬(wàn)，明天就可以看到效果，安全沒(méi)有捷徑，必須要用系統(tǒng)化，持續(xù) 性的改善，永遠(yuǎn)沒(méi)有終點(diǎn)站，不是說(shuō)設(shè)一個(gè)安全里程碑，達(dá)到就松懈一下，在杜邦我保持過(guò) 27年的不受傷記錄，但是不能保證下一秒不受傷， 27年需要我們一分一秒的累計(jì)，但是破壞他只要一秒，所以安全跟戀愛(ài)不一樣，安全沒(méi)有終點(diǎn)站，一定要持續(xù)性，只要有好的方法，細(xì)化。 受訓(xùn)人員提問(wèn)：我們現(xiàn)在最大的疑慮就是在下班后在外面的交通行為，如何用這種管理達(dá)到這個(gè)目的。 ***：第一，下班后你管不到他，第二，他不聽(tīng)你的，所以你不能用組織去管，要靠員工自己的組織，他的家人去管。要讓他知道，安 全是為誰(shuí)做，安全是為你家人，為你自己著想，在我們 公司我們成立廠外安全交通委員會(huì)，讓每個(gè)單位抽出幾個(gè)人，有人說(shuō)我們安排幾個(gè)人下班去重要路口指揮，有人說(shuō)我們做那個(gè)壁報(bào)比賽，發(fā)小冊(cè)子，還有人說(shuō)我們舉辦那個(gè)安全交通比賽，可是到最后我們發(fā)現(xiàn)我們把上班時(shí)間和上班高峰區(qū)錯(cuò)開(kāi)。不堵車，我們安全事故明顯下降，但是這些不能靠經(jīng)理一個(gè)人去想，而是要靠我們交通安全委員會(huì)的人去想，靠員工集思廣益，讓員工參與，到現(xiàn)在我們還有交通糾察隊(duì)，下班后去查有沒(méi)有人違章，有的話就記下來(lái)，然后下個(gè)月這一組人安全獎(jiǎng)為 0，我們有很多方法，不要用組織去管，要讓員工自己去管。 受訓(xùn)人員提問(wèn)：我們劉總，有 一次真的就在這個(gè)整理車間，有個(gè)員工不認(rèn)識(shí)劉總，就說(shuō)，不要上來(lái)，這是我的操作區(qū)域。后來(lái)得到嘉獎(jiǎng)。 劉：這個(gè)就是對(duì)的嘛，不過(guò)運(yùn)氣好，他不知道是劉總，但是下次知道了，下次可能就不敢了。管理員工我們要以身作則，但是我們管理領(lǐng)導(dǎo)不能靠言語(yǔ)，要靠行為，比如劉總沒(méi)有帶安全帽，我們就要故意拿那個(gè)帽子在劉總面前帶兩下，劉總沒(méi)有帶耳塞，不能說(shuō)唉，劉總你沒(méi)有帶耳塞，你不能上來(lái)，劉總會(huì)想是我老板，還是你老板啊？這個(gè)時(shí)候，你如果很貼心的在劉總旁邊，“劉總，這個(gè)給你”這個(gè)就是管理手法。我大老板來(lái)我工廠時(shí)候，文武百官跟著，第一件事情就是進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)跟員工打招呼，地上有一個(gè)垃圾，他自己不講話，自己就去撿起來(lái)，但是后面文武百官臉色很難看，等到第二次再看到垃圾的時(shí)候，大家會(huì)一擁而上，分為兩類人，一種是馬屁精，但是通常撿不到，通 常是被屬地主管撿到，因?yàn)閯偛拍莻€(gè)已經(jīng)讓他心驚肉跳了，大老板就是以身作則，所以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的管理要用行為，管員工是要用員工可以接受的方式。 受訓(xùn)人員提問(wèn)：那是不是杜邦公司都在互賴期？ ***：我們大部分工廠都在互賴期，但是我們一定要把那個(gè)螺絲繃緊，因?yàn)橐欢螘r(shí)間不緊，就會(huì)發(fā)現(xiàn)又會(huì)倒退到獨(dú)立期。在這個(gè)階段，要用不斷的動(dòng)能，讓他固定在那里，不 會(huì)后退，同時(shí)我們要用東西吸引他，讓他