管理職務的設計和內容(編輯修改稿)
2024-10-09 08:31 本頁面
【文章內容簡介】 起來像是管理職位的職銜 (如把一位老資格的采購員叫做材料計劃協(xié)調員 )，用來稱呼一位有經驗并有成就的專門人員，其實他仍是從事他一貫在做的工作。 應該遵守的規(guī)則是：對于第一流的工作，應該付給豐厚的報酬；至于職銜，則只有當一個人的職能、職位和責任改變以后才改變。 3[3] 職銜會使人產生期望。職銜意味著級別和責任。如果把職銜用作一種虛銜，即用來作為級別和責任的代替 品， 就是自找麻煩。 六、最后，對那些“寡婦制造者”之類的職務應重新考慮并重新改組。在蒸汽機輪船發(fā)明以前的 1850 年左右，大帆船盛行的時期，每一家帆船公司有時都 3[3] 我認為，像“初級”和“高級”這樣一些主要表示資歷深淺的“榮譽頭銜”，不在此例。這特別是招對于專業(yè)人員用這些頭銜來表示其資歷。但我堅持認為，這些頭銜只能用來表示資歷 —— 多少有些像天主教會 (至少是美國的天主教會 )中對擔任教士職位滿十 五年而沒有犯什么錯誤的人，幾乎是自動地授予“閣下”的稱號。 會有一只“寡婦制造者”這樣的帆船。這種船常常會失去控制而使人死亡，但又沒有人能找出其原因。當這種情形發(fā)生了幾次以后，一位明智的帆船所有主就會使那條船不再使用而予以拆毀，盡管那條船可能花了大量投資，也必須這樣做。否則，很快就沒有人到他那里去做船長和水手了。 在許多公司中，有些職務會使一個接一個的人遭到失敗，而又找不出原因。這些職務看起來似乎是 合乎邏輯的，似乎結構得很好，似乎是能夠干得好的 ——但卻沒有人能干得好。如果一項職務使得接連兩個以前在其它職務上干得好的人失敗了，那就應予改組。那通常就表示出，首先是這項職務有某些不恰當的地方，雖然這只是一種事后的認識。 一種典型的“寡婦制造者”職務是美國大公司中的國際副總經理職務。似乎沒有人知道為什么這項職務做不好。但是，大多數情況是，擔任這項職務的人接二連三地遭到了失敗。其原因常常是由于公司的業(yè)務發(fā)展到了很大的規(guī)模，而“國際”方面的工作卻仍處于重視不夠的地位，因而不相適應 (關于這點，見第五十九章 )。這 通常是事后才看出來，到了這項職務被改組并找到了一個適合于擔任該職務的人以后，人們才看出這一點。 在許多消費品公司中 (如寶堿公司 )，都有一個高級銷售經理和一個高級推銷及廣告經理，兩者都是高層管理的成員。從邏輯上說，這兩者應合并為一個職位。因為推銷及廣告是銷售的一部分。但是，這些公司的經驗卻表明，如果把這兩者合并為一個職位，常常會使人為難和遭到失敗。其原因正如一個消費品經理人員指出的：“銷售的目的在于推動物品，而推銷的目的在于推動人?！边@兩項目的要求具有不同氣質的人，他們對工作的看法不同，對自己和自己管理的 單位應用不同的標準來衡量成績。 “寡婦制造者”式的職務常常是由于偶然而造成的。往往由于某一個人把通常難于在一個人身上發(fā)現的兩種氣質特點結合在一起，因而創(chuàng)立了一種職務而且能勝任該項職務。換句話說，看起來似乎合乎邏輯的一項職務卻是由于性格上的偶然巧合而不是由于真正的職能需要，而人的性格卻是不能代替的。 職務結構和人的性格 職銜的濫用和“寡婦制造者”式的職務是同爭論最激烈的管理職務和管理結構的一個問題緊密有關的。這個問題是：組織應該是有結構的，使職務適應于人 ?還是組織應該是“職能式”的，使人適 應于職務 ? 這個問題雖然經常被提出，其實卻是一個不成問題的問題。十分清楚，人必須擔任職務，而職務也必須適應于人。我們的確必須設計出真正能適應于人的職務，使這些職務能滿足人的需要、實現其期望。大公司中的“組織設計”將日益增加，即日益努力使職務適應于人，為人服務。 同時，組織結構無疑地必須是非人稱的，并且以任務為中心。否則，就不可 能有連續(xù)性并使人們能互相繼承。如果職務是為個人而設計的，不是為某項任務而設計的，那么，當擔任職務的人改變時，就要對職務重新設計了，但是，正如有經驗的管理人員所了解的，不可能只對 一項 職務進行重新設計。這里存在著一種真正的“多米諾骨牌反應”，一種真正的連鎖反應。對一項職務進行重新設計常常就意味著對幾十種職務進行重新設計，調動有關的人員，牽動每一個人。 但有一個例外，對極為罕見的、的確是例外的人，可以不遵守這項規(guī)則。 通用汽車公司的設計者小艾爾弗雷德斯隆堅決主張：職務必須是非人稱的并以任務為中心。 4[4]但他作了一個例外來適應于本世紀的一個大發(fā)明家查爾斯 F凱特林 (Charles F． Kettering)。凱特林是一個極難對付的人，并且是一個不顧任何組織規(guī)則的人。但他的許多發(fā)明，從自動發(fā)動器到柴油引擎的重新設計，都極為重要。斯隆建議凱特林做一個獨立研究人員，但凱特林卻想做一個副總經理和“大企業(yè)家”。斯隆為他設置了這樣一個職務。但一待凱特林退休，就把該職務重新設計 —— 從“常駐的天才人物”改為一個大研究實驗室主任。 一項職務的設計必須從任務出發(fā)，但又必須能適應于具有不同氣質、不同習慣和行為模式的人。這就是為什么管理職務要設計得大一點而不應小一點的原因。一項職務要設計得足夠大，以便一個人能從中獲得滿足和成就， 能應用他自己的工作方式和工作方法。 天主教會提供了一個有教益的教訓。天主教會中基本的管理人員是主教。長期以來的習慣是使不同氣質的人輪流來擔任主教的職務。一個主要關心于人的靈魂的神父，可能由一個神學家成一位代管教區(qū)的牧師來繼任。反之，一位第一流的代管教區(qū)的牧師可能由一位把主要重點放在神父職能上的人來繼任，等等。天主教會長期以來就知道，這三種條件 —— 神父的、神學家的以及代管教區(qū)的牧師的 —— 不可能在一個人身上同時發(fā)現。但為了使一個主教管區(qū)維持下去，這三項條件都是需要的。于是他們把主教的職務設計得很大 —— 大得足 以使一個人能使之適應于自己的條件。而衡量主教教區(qū)成就的標準，則規(guī)定得由不同氣質的人輪流擔任主教職務才能達到。 有一句俗話說，“一項職務的范圍應該小得使一個人能觸手可及”。這是一條錯誤的規(guī)則。正確的規(guī)則應該是，“一項職務應該具體得使一個人能對之進行工作，但大得使之不能觸手可及”。 在設計一項管理職務或選拔擔任該項職務的人時，始終不應把“風格”作為一項考慮條件。一項管理職務的唯一條件和任職者的唯一檢驗就是成就。每一個組織都必須對不能接受的行為、尤其是對企業(yè)內外人員 (如職工、供貨者和顧客 )的行為， 有一個明確的了解。但在此限度內，一個人在擔任其職務時，應該有充分的自由來選擇最能適應其氣質和個性的方式。 “風格”只是個外殼，其唯一實質是成就。
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