管理職務(wù)的設(shè)計和內(nèi)容-免費閱讀
【正文】 在公共服務(wù)機構(gòu)中提高成就和士氣的第一步 —— 也可能是最重要的于步 —— 就是設(shè)計出恰當?shù)墓芾砺殑?wù)。他需要一個大得足以使一個普通的人所獲得發(fā)展的職務(wù)。 但作為一個單位首腦的管理人員的目標還包括他自己為了幫助其下級達到他們的目標而必須做的事情。他首先必須肯定他們知道和了解要求于他們的是什么。做出的決定，始終應(yīng)該明確規(guī)定。因為，職權(quán)和責任始終應(yīng)該是以任務(wù)為中心的。例如，任何一個管理人員都不應(yīng)該不考慮到其下目的事業(yè)和前途而自行做出決定。從組織和結(jié)構(gòu)的觀點來看，第一線管理人員是全部職權(quán)和責任的中心，只有他自己不能承擔的工作，才上交給高一層的管理人員。 但從其效果講，這項要求同傳統(tǒng)的自上而下的授權(quán)概念有很大的不同。 給一個管理人員的職務(wù)下這四種定義，以便“三角測定”其職務(wù)，是那個管理人員自己的責任。 三、一項職務(wù)由各種關(guān)系 —— 向上的關(guān)系、向下的關(guān)系、橫向的關(guān)系 —— 來下定義。這就產(chǎn)生了管理職位和職務(wù)的第二個定義。一般講來，許多組織的普遍缺點是對橫向關(guān)系缺乏適當?shù)年P(guān)心和恰當?shù)奶幚?。其次，這些關(guān)系在很大程度上確定了他的職務(wù) —— 因為，這些關(guān)系是職務(wù)內(nèi)容的極為重要而基本的部分。 另一方面，會計部門管理人員取得成就的能力又取決于各業(yè)務(wù)部門管理人員向會計部門提供所需資料的能力和意愿。當然有一種向下的關(guān)系。每一商店都是獨立自主的。問題不在于人的數(shù)目，而在于相互關(guān)系的數(shù)目。每一個組織都必須對不能接受的行為、尤其是對企業(yè)內(nèi)外人員 (如職工、供貨者和顧客 )的行為， 有一個明確的了解。但為了使一個主教管區(qū)維持下去，這三項條件都是需要的。這就是為什么管理職務(wù)要設(shè)計得大一點而不應(yīng)小一點的原因。 F否則，就不可 能有連續(xù)性并使人們能互相繼承。往往由于某一個人把通常難于在一個人身上發(fā)現(xiàn)的兩種氣質(zhì)特點結(jié)合在一起，因而創(chuàng)立了一種職務(wù)而且能勝任該項職務(wù)。這 通常是事后才看出來，到了這項職務(wù)被改組并找到了一個適合于擔任該職務(wù)的人以后，人們才看出這一點。 在許多公司中，有些職務(wù)會使一個接一個的人遭到失敗，而又找不出原因。 六、最后，對那些“寡婦制造者”之類的職務(wù)應(yīng)重新考慮并重新改組。 濫用職銜的原因之一已在第三十章中討論過，即工商企業(yè) (以及政府機構(gòu) )傳統(tǒng)上把職能的標志 (如市場研究經(jīng)理 )作為級別的標志。 美國和德國的大商業(yè)銀行就有這種例子。而且一個人不能在同一時間又做工作，又搞人際關(guān)系。人們通常抱怨管理人員不“放權(quán)”，就是由于管理人員沒有足夠的事做，因而想起了應(yīng)由下屬去做的哪些職務(wù)。其他的管理人員一般都會奉承他、利用他，并在適當?shù)臅r候把他擠走。一個管理人員必須能做出能辨認出來的貢獻，必須負有一定的責任。 管理結(jié)構(gòu)需要連續(xù)性和自我更新。但到五十年代初期， 在 1929 年以前進入銀行業(yè)的人大批退休了，銀行界開始雇用大批剛從大學(xué)和研究生院畢業(yè)的年青人。 事實上，很少有比下列現(xiàn)象更危險的事了，即一個組織經(jīng)常地提升人員，以致把提升人員作為做好工作的一種公認的報答。他們了解得很清楚，他們實際上已不能再 多做出什么貢獻，所以他們十分不安全。該書認為，英國人失敗的基本原因是對“哲學(xué)家式的君王”的相信，即相信只要治理足夠了，就可代替政策、決定和方向。因此，其職務(wù)始終應(yīng)該有最大的挑戰(zhàn)性，負有最大的責任，并做出最大的貢獻。其范圍和職權(quán)應(yīng)該盡可能地大．而不是盡可能地小。由他按照他認為恰當?shù)姆绞絹斫M織這項職務(wù)。他們沒有制定什么政策，最終由于沒有政策而垮臺。他們實際上自行管理這些地區(qū)，上層只給予很少一點指示和監(jiān)督。在印度的惡劣氣候中，由于瘧疾和痢疾盛行而且每年都有霍亂病，白種人的估計壽命很短促。但是，英國能維持權(quán)力的首要因素是因為具有一種決定性的行政管理成就：過去常駐印度的英國文官行政機構(gòu)。 1[1]他們是英國貧窮的鄉(xiāng)村牧師的幼子，在家中沒有什么指望， 在英國社會中也沒有什么地位。他在其一卷本的自傳《成長》(哈科特，布賴司出版， 1962 年 )中對此有很好的描述，既講了其生活中的孤獨，又講了所遇到的挑戰(zhàn)。其中每一項職務(wù)的范圍都足以使一個正常人感到興趣并干許多年。擔任各個職務(wù)的人雖然部是些無名的人，但常駐印度的英國文職人員卻有著高度的榮譽感，維持著高標準和使命感，滲透著高昂的情緒。 因為 ， 管理人員必須進行管理 。即使在一個迅速發(fā)展的組織中，這也是常規(guī)而不是例外。 如果一項職務(wù)被設(shè)計得太小，以致其承擔者在少數(shù)幾年中就能學(xué)會其中的各項事務(wù)，那么絕大多數(shù)管理人員就會感到失望、煩惱并不再認真地工作。如果一項職務(wù)的主要滿足在于獲得提升，那么該項職務(wù)本身就失去了意義和作用。當紐約的商業(yè)銀行處于收縮而不是擴張時期的三十年代和四十年代，被銀行業(yè)雇用的年青人很少。 一家迅速發(fā)展的公司最好從外部聘請一些經(jīng)過考驗的老資格來擔任重要的職位，以免本企業(yè)中年青的管理人員產(chǎn)生提升的期望，而幾年以后又必然歸于失 望。至少危機出現(xiàn)并解決得較早。擔任這種職務(wù)的人或者成為一個濫用其同重要領(lǐng)導(dǎo)人物的關(guān)系的幕后操縱者，或者成為一個靠拍馬屁向上爬的諂媚者。在設(shè)計一項管理職務(wù)時，要把“管理”和“工作”即一個人的特殊職能成本身職務(wù)結(jié)合起來。如果把一個 職務(wù)設(shè)計得要求不顧地開會、“協(xié)作”和“協(xié)調(diào)”，那是錯誤的。這只是意味著有四天沒有進行工作。但這就產(chǎn)生了問題。 3[3] 職銜會使人產(chǎn)生期望。這種船常常會失去控制而使人死亡，但又沒有人能找出其原因。似乎沒有人知道為什么這項職務(wù)做不好。其原因正如一個消費品經(jīng)理人員指出的：“銷售的目的在于推動物品，而推銷的目的在于推動人。我們的確必須設(shè)計出真正能適應(yīng)于人的職務(wù)，使這些職務(wù)能滿足人的需要、實現(xiàn)其期望。 通用汽車公司的設(shè)計者小艾爾弗雷德斯隆為他設(shè)置了這樣一個職務(wù)。一個主要關(guān)心于人的靈魂的神父，可能由一個神學(xué)家成一位代管教區(qū)的牧師來繼任。正確的規(guī)則應(yīng)該是，“一項職務(wù)應(yīng)該具體得使一個人能對之進行工作，但大得使之不能觸手可及”。這就歪曲了管理的形象：層次重疊，使得協(xié)作和信息交流受到阻礙，延誤了未來的管理人員的發(fā)展，并使管理職務(wù)的意義受到損害。如果他們不在一起工作，那就根本不能進行工作。 控制幅度論點的第二個缺點是，它假定一個管理人員的主要關(guān)系是向下的關(guān)系?？墒牵@些橫向關(guān)系對于管理人員從事自己工作的能力和工作的效果都有極為重要的影響。 我們并不知道 這個幅度可以有多大 —— 它當然有一定的限度。我強烈主張保持嚴格限制的唯一領(lǐng)域是橫向的管理關(guān)系。這兩項職務(wù)顯然部是在可以預(yù)見的將來所必需的。 一位有成就的管理人員的標志就是這些工作安排總是超出了職務(wù)說明書所勾畫出的職務(wù)范圍。 6[6]如何滿足管理人員的需要是電子計算機專家的事，而確定這些需要是什么，則是管理人
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