【文章內(nèi)容簡介】 于營銷。就說我是見過這么多的房地產(chǎn)公司，沒有一個老總是偏向設(shè)計的，只有萬科是偏向設(shè)計的，其 他的老總要么偏向工程，要么偏向營銷，偏向營銷很清楚，因為它是項目定位 的，第二它是收現(xiàn)金的，它是負責(zé)賣樓的，這個設(shè)計方案做不了，為什么？因為賣不動，這個賣不動，因為營銷是銷售的，賣不動就改了，但是具體賣不賣得動呢？就沒有人追究這件事情，但是從本質(zhì)上來講，無論是企業(yè)的第一負責(zé)人還是項目總經(jīng)理，他們之間一定是有傾向在里面，而這樣會直接影響到整個部門之間的溝通。 但是，對于設(shè)計部來講，在多項目制里面，對一個快速發(fā)展的公司來講，能夠把自己的公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，在任何公司初期必須要做到的，而且也是一個長期的任務(wù)。比如以設(shè)計部為例，在項目制的設(shè)計部和一個職能制的設(shè)計部，兩個部門的職能是 完全不一樣的，最起碼在多項目運作的情況下，設(shè)計生產(chǎn)服務(wù)這個職能只是它其中的一個職能，而并不是把幾個建筑師從項目上拿到一個辦公室辦公，設(shè)計部就成立了，他們在一起必須要能夠支撐多項目運營，這只是設(shè)計部，還有成本部、營銷部在里面。 設(shè)計部是介于工程和營銷之間的，營銷其實也一樣，其實很多公司的營銷是里面有品牌、有策劃、還有客服，萬科在任何地方都是屬于領(lǐng)袖型企業(yè)，無論是產(chǎn)品還是價格，都是領(lǐng)袖型企業(yè)，但是有一點，萬科的物業(yè)服務(wù)在全國都是一流的，尤其是北京建設(shè)部大院都是萬科的物業(yè)管理的，最起碼可以確定一點，物業(yè)管 理在品牌和客服上萬科做得是最好的，每年各大房地產(chǎn)公司都會請一個有名的咨詢公司做客戶滿意度調(diào)查，萬科永遠是排在第一位的。在物業(yè)管理系統(tǒng)里面，他在全國是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計也是一樣，萬科現(xiàn)在一直在推標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，他的金色花園系列，包括城市花園系列，都是滿成熟的，拿過去把立面一改基本就可以直接出去的，這個標(biāo)準(zhǔn)系列完全是由設(shè)計部做出來的標(biāo)準(zhǔn)，第一開發(fā)周期非常短，他就拿一個標(biāo)準(zhǔn)單元組合，在項目總圖里可以擺得下就可以了。戶型都是標(biāo)準(zhǔn)戶型，結(jié)點都是標(biāo)準(zhǔn)結(jié)點，一般控制的設(shè)計變更率粗一點的話會在 10%，什么叫設(shè)計變更呢？設(shè)計變更造成 的無效工程成本的增加，就是說這個做錯了，要改，造成的是無效成本，無效成本占整個工程投資額的多少？高的有的企業(yè)會達到 10%，低的會到 3%，但是萬科在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品里面，他能做到千分之三，基本沒有變更，唯一出現(xiàn)可能是施工錯誤，不算在無效變更里面，施工錯誤是施工自己包的，開發(fā)商不會給他買單的，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品唯一需要重新設(shè)計的，就是地下室、防水處理等等，因為各地的地質(zhì)不同，地面以上的東西都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，戶型都不改，在深圳的戶型你在沈陽也可以看到。這是帶來成本的急劇減少。 第二他產(chǎn)品的開發(fā)周期非常短，設(shè)計可能一個月、一 個半月就全完了，但是一般的設(shè)計方案一般會在 160— 180天，我做過最快的就是 155天，從方案到施工圖，萬科是標(biāo)準(zhǔn)化，他可能一個月就圖紙全出來了。我算一個帳，假如說 150天大概 5個月的時間，他花一個半月的時候，剩 ，他就可以比別人早開盤 ，這個帳算得比較模糊，你投入的資金 ？它只是一個項目，假如 10個項目同時進行，按這個速度進行開發(fā)的話，總投資大概在 50億的時候，你算一算是利息是多少錢？這是由統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)帶來的產(chǎn)出，很具像的產(chǎn)出，就是設(shè)計部建立標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的好處在里面。而且這 一套跟著的不僅僅是設(shè)計圖紙的標(biāo)準(zhǔn)化，所有的工程結(jié)點都是標(biāo)準(zhǔn)化的，包括欄桿的形式都是標(biāo)準(zhǔn)化的，把欄桿全部做好，可能是用在武漢，一個大項目全部打走，圖紙現(xiàn)成的，工廠也有它的圖紙，選號，比如 A03號欄桿，尺寸都是一樣的，陽臺都是一樣的，這意味著建立統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，就是在整個生產(chǎn)鏈條上簡捷、不出錯，節(jié)省大量的時間成本，帶來整個公司的收益大幅度提高，這只是設(shè)計部的職能。 營銷部有沒有呢？工程部有沒有呢？成本部有沒有呢？我相信他們也有相應(yīng)的職能部門在里面，因為我是做設(shè)計的，我對設(shè)計部門比較了解。我曾經(jīng)探討過萬科 工程巡檢的表單，就是工程部做的，很詳細的現(xiàn)場工程檢查的表單，兩到三頁，每次去，檢查過的打勾，沒有通過的就要查，這個表單檢查完以后，當(dāng)天發(fā)給總公司進行整改，三天以后必須要有回信的，這是它運營商的一套流程程序，只有這樣，你才會發(fā)現(xiàn)萬科為什么在擴張這么快的情況下， 萬科去年銷售額超過一千億，但是你發(fā)現(xiàn)它并沒有產(chǎn)品重大的產(chǎn)品質(zhì)量事故，也沒有產(chǎn)生重大的客戶質(zhì)量投訴，這是很厲害的一點。雖然我是設(shè)計出身，但是對于房地產(chǎn)公司我不討論它的產(chǎn)品是不是很厲害，我只討論它靠什么體系能夠保證它在快速擴張的時候，還保證企業(yè)的安全性。順馳 在這一點上做得不好的，十個億把自己賤賣掉了，它現(xiàn)在土地的估值就不止十個億，當(dāng)時只是因為這點，它整個全國職能系統(tǒng)都在失控，包括成本失控等等，當(dāng)然這都是以前的事情了。所以職能部門在整個公司快速發(fā)展的時候，統(tǒng)一的職能標(biāo)準(zhǔn)，建立公司統(tǒng)一的管理體系，這是必須要做的事情，這也是但項目職能不能滿足大規(guī)模生產(chǎn)的根本原因，因為職能部門建立以后，起到的很大作用是保證在大規(guī)模開發(fā)的時候，或者公司規(guī)模擴大的時候，保證企業(yè)的安全機制，這就是我認為職能部門除了生產(chǎn)服務(wù)之外，它所具有的最關(guān)鍵的一個核心能力。 實際上這幾個人從項目 上抽出來形成一個設(shè)計部門，叫設(shè)計管理部，把管理放在后面，還有公司叫研發(fā)中心，研發(fā)中心就是萬科的四季花城系列的成果，它和前面的項目職能是不一樣的，因為它本身賦予了在公司層面的部門職能。這樣我們就產(chǎn)生了一個最簡單的矩陣結(jié)構(gòu)，設(shè)計管理部把所有的設(shè)計師從項目一、項目二、項目三上抽出來，單獨組成一個部門叫設(shè)計管理部，每個項目里面還會配一個建筑師，各個公司叫法不一樣，有的叫設(shè)計經(jīng)理，他的組織考評、關(guān)系是歸屬為設(shè)計部的，和項目老總進行溝通。他的考評是歸設(shè)計部的，以前我們嘗試過考評給項目部，但是不行，最后還是歸到設(shè)計部比較 好。這個人隸屬于設(shè)計管理部，為項目提供設(shè)計服務(wù)的設(shè)計精力。但是這也是在職能治理的第一個比較倒霉的人，因為他是第一個面臨雙頭管理的一個人，他要受項目總管，他還要受設(shè)計管理部管，他一件事情要向兩個老總匯報。如果設(shè)計老總和工程老總達成一致的話，他會比較好過一點，如果達不成一致的話，他會比較難過，設(shè)計經(jīng)理的角色定位，對我自己來講，在這個轉(zhuǎn)化過程中，我犧牲了三個設(shè)計部經(jīng)理，他搞不清楚應(yīng)該向誰匯報，向我匯報，我同意了，項目總不同意；項目總同意了，我又不同意。然后他就兩頭跑，假如我和項目老總比較熟的話，我們直接 PK，項目 總聽我的，或者我聽項目總的都可以，但是項目總做十幾個項目的時候，就不可能走一圈，這時候我漏掉的那個項目組，項目的設(shè)計經(jīng)理可能很快就跑了，他不知道該聽誰的，這也是矩陣式管理的一個最大的特點，就是雙頭或者多頭管理。這跟項目制不一樣，項目制的設(shè)計經(jīng)理只聽項目總的就好了，這里面要聽兩個老板的意見，一個設(shè)計總監(jiān)、一個項目總經(jīng)理，兩個都要聽，兩個官職都比他大。兩個都不聽也簡單，就直接走掉了，所以項目制向職能制轉(zhuǎn)變的時候，出現(xiàn)了比較麻煩的問題。 這只是簡單的設(shè)計矩陣式管理模式，這里面出現(xiàn)了很嚴(yán)重的問題，因為出現(xiàn)雙 頭的話，就出現(xiàn)一個問題，這些方案到底誰說了算？是設(shè)計總監(jiān)說了算？還是項目總說了算？項目經(jīng)理如果覺得不夠大的話，直接找公司的老總，因為設(shè)計總監(jiān)無論是區(qū)域公司還是項目公司，設(shè)計總監(jiān)是統(tǒng)管所有的項目設(shè)計方案的，這個總監(jiān)應(yīng)該是負責(zé)所有項目的拍板，但是項目總經(jīng)理他認為他是對整個項目負責(zé)的，這個項目是他的項目，他不喜歡這個項目方案你就必須得改，這里面就出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的問題，設(shè)計方案誰說了算？這只是設(shè)計方案，我們還有營銷方案、成本控制、還有工程管理，這些總監(jiān)都有的。 剛才矩陣比較簡單，現(xiàn)在我畫這個矩陣出來，這就是 相當(dāng)復(fù)雜的矩陣了，我所犧牲的幾個設(shè)計經(jīng)理，營銷部也犧牲過，營銷經(jīng)理也不知道該聽營銷總監(jiān)的，還是該聽項目總的，算算多少個結(jié)點在里面，設(shè)計、工程、營銷、成本，成本這條線在各公司都有集團分管，層級更高，成本經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，一般是由集團直屬，不可能放到子公司來做的，即使沒有成本總監(jiān)，但是成本經(jīng)理可以直接越級向集團匯報，可以不理你財務(wù)經(jīng)理的。 這個矩陣畫出來就比較麻煩了，這個矩陣也是困擾了我們很長時間，到底由誰說了算？假如由左邊控制的話，項目組的人會更加生氣，他都不知道自己應(yīng)該管什么，設(shè)計方案由設(shè)計總監(jiān)定了， 營銷方案由營銷總監(jiān)定了，成本由成本部控制，我項目經(jīng)理應(yīng)該做什么呢？好 像沒什么事情可以做了，但是應(yīng)該很好做啊，因為大家都定了，那我干什么呢？這個格子很大，這里面還有千絲萬縷要講，為什么呢？設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)每個人都管十幾個項目，最起碼設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)在管的項目上應(yīng)該均等才對，你設(shè)計總監(jiān)管十個項目，營銷總監(jiān)也在跟蹤十個項目，這里就有一個問題，營銷總監(jiān)和成本總監(jiān)能否達成一致？因為營銷要花錢，你要把金子貼在臉上，讓客戶比較滿意，就要花出高價錢來，但是你要花錢的話，成本又不同意，最后你會發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)一個比較搞笑的情況， 設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)也在不斷地溝通，然后這兩個達成一致，因為這兩個比較容易達成一致，兩個總監(jiān)都喜歡花錢，他們倆比較容易達成一致，主要是成本，就是二打一，打成本，成本不干，你花錢花太多，不能同意，這三個又溝通，總算花了一個半月把問題溝通好了，找項目總，項目總說你們?nèi)齻€發(fā)生什么事了？我不知道。說我們?nèi)齻€為什么打架了？為什么為我的項目打架？我怎么不知道？這種情況很容易發(fā)生的，不可能避免。 假如這個項目在子公司的話，就更難避免了，為什么呢？一個設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)之間的協(xié)調(diào)過程，項目總發(fā)現(xiàn)你們兩個在協(xié)調(diào)，你們已 經(jīng)協(xié)調(diào)一個月了，給你們打一個電話，你們討論的已經(jīng)變了，現(xiàn)在廣州房價已經(jīng)漲了，你們討論問題的前提不存在，不要討論這個問題，趕緊調(diào)。調(diào)整完了以后，又打一個電話，說佛山的房價降了，說你們兩個不能這么干了，房價降了。這就是矩陣管理最要命的一點，因為你把所有的設(shè)計經(jīng)理從項目上抽出來，放到設(shè)計部統(tǒng)一辦公，為公司長遠發(fā)展做一件事情，規(guī)范公司管理，要規(guī)范產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，你就會發(fā)現(xiàn)有一點，你是把最前沿的人員抽回來了，你的所有人都在屋子里，一線的事你不知道，這是矩 陣式帶來的最大的問題，而且溝通的成本會加大，因為你設(shè)計總監(jiān)、營銷總監(jiān)吵了兩個月的事，項目總不知道你們倆在吵什么，另外吵的前提已經(jīng)不存在了，你們還吵什么吵，這就是矩陣式管理帶來的最大的毛?。坏诙褪羌皶r反應(yīng)速度非常非常慢。因為以前項目制的時候，直接向項目總，項目總只要滿足財務(wù)和成本的報批順序就好了，超過 30 萬的必須上報總公司， 30 萬以下的問題項目總可以直接簽掉，有這樣的流程?，F(xiàn)在不行，出現(xiàn)設(shè)計部、營銷部了，大家要討論清楚，這 30萬的變更是設(shè)計部的責(zé)任？還是營銷部的責(zé)任？還是工程部的責(zé)任？責(zé)任必須要分清楚，就扯 了一個月的責(zé)任問題，項目總就在后面叫，我這都已經(jīng)開工了，你們還在扯這個問題，當(dāng)初項目制的時候，我一個人簽了，我一個人就完了，現(xiàn)在你們?nèi)齻€推卸責(zé)任，當(dāng)初項目制的時候，我簽了，我一個人背著很簡單，我現(xiàn)在總包已經(jīng)進場了，你挖坑的單位還沒定呢，就出現(xiàn)這種事情，因為工程總監(jiān)定挖坑的單位，項目總在旁邊看著，他沒什么權(quán)利的，所以項目總會很生氣，他生氣很長時間。到現(xiàn)在我相信我們還有很多項目總還在生氣，因為矩陣式管理的大網(wǎng)鋪開以后，遠遠不止現(xiàn)在這么簡單，但是我們現(xiàn)在也是通過一些職能的優(yōu)化和有些工作程序的交接，我們目前也在努力解決這方面的問題，但是怎么解決呢？下半場再說，大家先休息十分鐘。 （休息十分鐘） 王強： 下面是來分析項目總很生氣的問題如何解決。項目總很生氣是因為每個公司在做矩陣式管理的時候，都是滿復(fù)雜的問題，為什么？因為每個項目都是直接能夠給公司帶來現(xiàn)金的部門，設(shè)計、營銷、工程、成本四個部門實際在這個產(chǎn)品鏈里面是處于一個提供服務(wù)的部門，項目總的狀態(tài)好壞和項目有很大的關(guān)系在里面，但是職能制帶來最大的問題就是一個多頭管理和多重決策的問題，所以這里面如何解決這個問題是關(guān)系到職能制改變是否成敗的核心問題。 這邊我們可以先分析一個矩陣式管理的優(yōu)劣，第一管理溝通成本加大，設(shè)計總監(jiān)和營銷 總監(jiān)吵了半天，項目總說你們吵了白吵，這中間可能有浪費的時間，這意味著項目管理溝通成本非常大；第二決策鏈條加長，有關(guān)職能部門的決策都要走職能制，就是設(shè)計總監(jiān)、營銷總監(jiān)、工程總監(jiān)，最后還要到項目總匯總，決策鏈條很長，同樣一個工程簽證，在項目制上可能走三個層級到了，但是現(xiàn)在中間會再加兩三個層級在里面。比如我們項目制運作的時候，可能梁蓋錯了，或者設(shè)計錯了，產(chǎn)生的工程成本大概是 15萬，在項目總本身決策范圍之內(nèi)的話，他不管是設(shè)計造成的還是工程造 成的，他可以先把事做下去，做完以后再討論到底是什么原因造成的。但是由于職能制的產(chǎn)生，就會產(chǎn)生一個問題，一定要先分清楚是設(shè)計造成的問題，還是工程造成的問題，為什么呢？因為在項目制向職能制轉(zhuǎn)變的過程中，我們多了一個部門，這兩個部門有各自的績效指標(biāo)，以前是不沒有的，以前只有一個指標(biāo) —— 項目總指標(biāo)，你今年給我掙 50萬，你中間有多少成本也是你項目總背，現(xiàn)在多了兩個部門，意味著他們兩個部門也要背負一個指標(biāo)，就是說你今年由設(shè)計失誤造成的一個工程簽證率，無效成本增加，要占到你今年年度考評的一個份額，多了一個指標(biāo)在里面，工程 部也多了一個指標(biāo)，由于工程失誤造成的成本增加，所以大家必須要分清楚，這個變更到底是誰的責(zé)任，否則不簽這個字，你不能說工程自己把房子蓋錯了，非說設(shè)計部門有問題，我們一定要先看圖紙，到底是圖紙錯了，還是現(xiàn)場施工錯了，項目總就在現(xiàn)場急得跳腳，為什么？因為工程停工了，因為設(shè)計簽證沒下來，因為設(shè)計總監(jiān)和工程總監(jiān)在糾纏誰的責(zé)任問題，這是經(jīng)常會發(fā)生的事情。 第三就是職責(zé)不清帶來決策緩慢。職責(zé)不清是因為我們的部門多了，多了四個大