【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 于營(yíng)銷。就說我是見過這么多的房地產(chǎn)公司，沒有一個(gè)老總是偏向設(shè)計(jì)的，只有萬科是偏向設(shè)計(jì)的，其 他的老總要么偏向工程，要么偏向營(yíng)銷，偏向營(yíng)銷很清楚，因?yàn)樗琼?xiàng)目定位 的，第二它是收現(xiàn)金的，它是負(fù)責(zé)賣樓的，這個(gè)設(shè)計(jì)方案做不了，為什么？因?yàn)橘u不動(dòng)，這個(gè)賣不動(dòng)，因?yàn)闋I(yíng)銷是銷售的，賣不動(dòng)就改了，但是具體賣不賣得動(dòng)呢？就沒有人追究這件事情，但是從本質(zhì)上來講，無論是企業(yè)的第一負(fù)責(zé)人還是項(xiàng)目總經(jīng)理，他們之間一定是有傾向在里面，而這樣會(huì)直接影響到整個(gè)部門之間的溝通。 但是，對(duì)于設(shè)計(jì)部來講，在多項(xiàng)目制里面，對(duì)一個(gè)快速發(fā)展的公司來講，能夠把自己的公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，在任何公司初期必須要做到的，而且也是一個(gè)長(zhǎng)期的任務(wù)。比如以設(shè)計(jì)部為例，在項(xiàng)目制的設(shè)計(jì)部和一個(gè)職能制的設(shè)計(jì)部，兩個(gè)部門的職能是 完全不一樣的，最起碼在多項(xiàng)目運(yùn)作的情況下，設(shè)計(jì)生產(chǎn)服務(wù)這個(gè)職能只是它其中的一個(gè)職能，而并不是把幾個(gè)建筑師從項(xiàng)目上拿到一個(gè)辦公室辦公，設(shè)計(jì)部就成立了，他們?cè)谝黄鸨仨氁軌蛑味囗?xiàng)目運(yùn)營(yíng)，這只是設(shè)計(jì)部，還有成本部、營(yíng)銷部在里面。 設(shè)計(jì)部是介于工程和營(yíng)銷之間的，營(yíng)銷其實(shí)也一樣，其實(shí)很多公司的營(yíng)銷是里面有品牌、有策劃、還有客服，萬科在任何地方都是屬于領(lǐng)袖型企業(yè)，無論是產(chǎn)品還是價(jià)格，都是領(lǐng)袖型企業(yè)，但是有一點(diǎn)，萬科的物業(yè)服務(wù)在全國(guó)都是一流的，尤其是北京建設(shè)部大院都是萬科的物業(yè)管理的，最起碼可以確定一點(diǎn)，物業(yè)管 理在品牌和客服上萬科做得是最好的，每年各大房地產(chǎn)公司都會(huì)請(qǐng)一個(gè)有名的咨詢公司做客戶滿意度調(diào)查，萬科永遠(yuǎn)是排在第一位的。在物業(yè)管理系統(tǒng)里面，他在全國(guó)是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計(jì)也是一樣，萬科現(xiàn)在一直在推標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，他的金色花園系列，包括城市花園系列，都是滿成熟的，拿過去把立面一改基本就可以直接出去的，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)系列完全是由設(shè)計(jì)部做出來的標(biāo)準(zhǔn)，第一開發(fā)周期非常短，他就拿一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)單元組合，在項(xiàng)目總圖里可以擺得下就可以了。戶型都是標(biāo)準(zhǔn)戶型，結(jié)點(diǎn)都是標(biāo)準(zhǔn)結(jié)點(diǎn)，一般控制的設(shè)計(jì)變更率粗一點(diǎn)的話會(huì)在 10%，什么叫設(shè)計(jì)變更呢？設(shè)計(jì)變更造成 的無效工程成本的增加，就是說這個(gè)做錯(cuò)了，要改，造成的是無效成本，無效成本占整個(gè)工程投資額的多少？高的有的企業(yè)會(huì)達(dá)到 10%，低的會(huì)到 3%，但是萬科在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品里面，他能做到千分之三，基本沒有變更，唯一出現(xiàn)可能是施工錯(cuò)誤，不算在無效變更里面，施工錯(cuò)誤是施工自己包的，開發(fā)商不會(huì)給他買單的，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品唯一需要重新設(shè)計(jì)的，就是地下室、防水處理等等，因?yàn)楦鞯氐牡刭|(zhì)不同，地面以上的東西都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，戶型都不改，在深圳的戶型你在沈陽也可以看到。這是帶來成本的急劇減少。 第二他產(chǎn)品的開發(fā)周期非常短，設(shè)計(jì)可能一個(gè)月、一 個(gè)半月就全完了，但是一般的設(shè)計(jì)方案一般會(huì)在 160— 180天，我做過最快的就是 155天，從方案到施工圖，萬科是標(biāo)準(zhǔn)化，他可能一個(gè)月就圖紙全出來了。我算一個(gè)帳，假如說 150天大概 5個(gè)月的時(shí)間，他花一個(gè)半月的時(shí)候，剩 ，他就可以比別人早開盤 ，這個(gè)帳算得比較模糊，你投入的資金 ？它只是一個(gè)項(xiàng)目，假如 10個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，按這個(gè)速度進(jìn)行開發(fā)的話，總投資大概在 50億的時(shí)候，你算一算是利息是多少錢？這是由統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)帶來的產(chǎn)出，很具像的產(chǎn)出，就是設(shè)計(jì)部建立標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的好處在里面。而且這 一套跟著的不僅僅是設(shè)計(jì)圖紙的標(biāo)準(zhǔn)化，所有的工程結(jié)點(diǎn)都是標(biāo)準(zhǔn)化的，包括欄桿的形式都是標(biāo)準(zhǔn)化的，把欄桿全部做好，可能是用在武漢，一個(gè)大項(xiàng)目全部打走，圖紙現(xiàn)成的，工廠也有它的圖紙，選號(hào)，比如 A03號(hào)欄桿，尺寸都是一樣的，陽臺(tái)都是一樣的，這意味著建立統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，就是在整個(gè)生產(chǎn)鏈條上簡(jiǎn)捷、不出錯(cuò)，節(jié)省大量的時(shí)間成本，帶來整個(gè)公司的收益大幅度提高，這只是設(shè)計(jì)部的職能。 營(yíng)銷部有沒有呢？工程部有沒有呢？成本部有沒有呢？我相信他們也有相應(yīng)的職能部門在里面，因?yàn)槲沂亲鲈O(shè)計(jì)的，我對(duì)設(shè)計(jì)部門比較了解。我曾經(jīng)探討過萬科 工程巡檢的表單，就是工程部做的，很詳細(xì)的現(xiàn)場(chǎng)工程檢查的表單，兩到三頁，每次去，檢查過的打勾，沒有通過的就要查，這個(gè)表單檢查完以后，當(dāng)天發(fā)給總公司進(jìn)行整改，三天以后必須要有回信的，這是它運(yùn)營(yíng)商的一套流程程序，只有這樣，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)萬科為什么在擴(kuò)張這么快的情況下， 萬科去年銷售額超過一千億，但是你發(fā)現(xiàn)它并沒有產(chǎn)品重大的產(chǎn)品質(zhì)量事故，也沒有產(chǎn)生重大的客戶質(zhì)量投訴，這是很厲害的一點(diǎn)。雖然我是設(shè)計(jì)出身，但是對(duì)于房地產(chǎn)公司我不討論它的產(chǎn)品是不是很厲害，我只討論它靠什么體系能夠保證它在快速擴(kuò)張的時(shí)候，還保證企業(yè)的安全性。順馳 在這一點(diǎn)上做得不好的，十個(gè)億把自己賤賣掉了，它現(xiàn)在土地的估值就不止十個(gè)億，當(dāng)時(shí)只是因?yàn)檫@點(diǎn)，它整個(gè)全國(guó)職能系統(tǒng)都在失控，包括成本失控等等，當(dāng)然這都是以前的事情了。所以職能部門在整個(gè)公司快速發(fā)展的時(shí)候，統(tǒng)一的職能標(biāo)準(zhǔn)，建立公司統(tǒng)一的管理體系，這是必須要做的事情，這也是但項(xiàng)目職能不能滿足大規(guī)模生產(chǎn)的根本原因，因?yàn)槁毮懿块T建立以后，起到的很大作用是保證在大規(guī)模開發(fā)的時(shí)候，或者公司規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候，保證企業(yè)的安全機(jī)制，這就是我認(rèn)為職能部門除了生產(chǎn)服務(wù)之外，它所具有的最關(guān)鍵的一個(gè)核心能力。 實(shí)際上這幾個(gè)人從項(xiàng)目 上抽出來形成一個(gè)設(shè)計(jì)部門，叫設(shè)計(jì)管理部，把管理放在后面，還有公司叫研發(fā)中心，研發(fā)中心就是萬科的四季花城系列的成果，它和前面的項(xiàng)目職能是不一樣的，因?yàn)樗旧碣x予了在公司層面的部門職能。這樣我們就產(chǎn)生了一個(gè)最簡(jiǎn)單的矩陣結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)管理部把所有的設(shè)計(jì)師從項(xiàng)目一、項(xiàng)目二、項(xiàng)目三上抽出來，單獨(dú)組成一個(gè)部門叫設(shè)計(jì)管理部，每個(gè)項(xiàng)目里面還會(huì)配一個(gè)建筑師，各個(gè)公司叫法不一樣，有的叫設(shè)計(jì)經(jīng)理，他的組織考評(píng)、關(guān)系是歸屬為設(shè)計(jì)部的，和項(xiàng)目老總進(jìn)行溝通。他的考評(píng)是歸設(shè)計(jì)部的，以前我們嘗試過考評(píng)給項(xiàng)目部，但是不行，最后還是歸到設(shè)計(jì)部比較 好。這個(gè)人隸屬于設(shè)計(jì)管理部，為項(xiàng)目提供設(shè)計(jì)服務(wù)的設(shè)計(jì)精力。但是這也是在職能治理的第一個(gè)比較倒霉的人，因?yàn)樗堑谝粋€(gè)面臨雙頭管理的一個(gè)人，他要受項(xiàng)目總管，他還要受設(shè)計(jì)管理部管，他一件事情要向兩個(gè)老總匯報(bào)。如果設(shè)計(jì)老總和工程老總達(dá)成一致的話，他會(huì)比較好過一點(diǎn)，如果達(dá)不成一致的話，他會(huì)比較難過，設(shè)計(jì)經(jīng)理的角色定位，對(duì)我自己來講，在這個(gè)轉(zhuǎn)化過程中，我犧牲了三個(gè)設(shè)計(jì)部經(jīng)理，他搞不清楚應(yīng)該向誰匯報(bào)，向我匯報(bào)，我同意了，項(xiàng)目總不同意；項(xiàng)目總同意了，我又不同意。然后他就兩頭跑，假如我和項(xiàng)目老總比較熟的話，我們直接 PK，項(xiàng)目 總聽我的，或者我聽項(xiàng)目總的都可以，但是項(xiàng)目總做十幾個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，就不可能走一圈，這時(shí)候我漏掉的那個(gè)項(xiàng)目組，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)經(jīng)理可能很快就跑了，他不知道該聽誰的，這也是矩陣式管理的一個(gè)最大的特點(diǎn)，就是雙頭或者多頭管理。這跟項(xiàng)目制不一樣，項(xiàng)目制的設(shè)計(jì)經(jīng)理只聽項(xiàng)目總的就好了，這里面要聽兩個(gè)老板的意見，一個(gè)設(shè)計(jì)總監(jiān)、一個(gè)項(xiàng)目總經(jīng)理，兩個(gè)都要聽，兩個(gè)官職都比他大。兩個(gè)都不聽也簡(jiǎn)單，就直接走掉了，所以項(xiàng)目制向職能制轉(zhuǎn)變的時(shí)候，出現(xiàn)了比較麻煩的問題。 這只是簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)矩陣式管理模式，這里面出現(xiàn)了很嚴(yán)重的問題，因?yàn)槌霈F(xiàn)雙 頭的話，就出現(xiàn)一個(gè)問題，這些方案到底誰說了算？是設(shè)計(jì)總監(jiān)說了算？還是項(xiàng)目總說了算？項(xiàng)目經(jīng)理如果覺得不夠大的話，直接找公司的老總，因?yàn)樵O(shè)計(jì)總監(jiān)無論是區(qū)域公司還是項(xiàng)目公司，設(shè)計(jì)總監(jiān)是統(tǒng)管所有的項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案的，這個(gè)總監(jiān)應(yīng)該是負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目的拍板，但是項(xiàng)目總經(jīng)理他認(rèn)為他是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的，這個(gè)項(xiàng)目是他的項(xiàng)目，他不喜歡這個(gè)項(xiàng)目方案你就必須得改，這里面就出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的問題，設(shè)計(jì)方案誰說了算？這只是設(shè)計(jì)方案，我們還有營(yíng)銷方案、成本控制、還有工程管理，這些總監(jiān)都有的。 剛才矩陣比較簡(jiǎn)單，現(xiàn)在我畫這個(gè)矩陣出來，這就是 相當(dāng)復(fù)雜的矩陣了，我所犧牲的幾個(gè)設(shè)計(jì)經(jīng)理，營(yíng)銷部也犧牲過，營(yíng)銷經(jīng)理也不知道該聽營(yíng)銷總監(jiān)的，還是該聽項(xiàng)目總的，算算多少個(gè)結(jié)點(diǎn)在里面，設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷、成本，成本這條線在各公司都有集團(tuán)分管，層級(jí)更高，成本經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，一般是由集團(tuán)直屬，不可能放到子公司來做的，即使沒有成本總監(jiān)，但是成本經(jīng)理可以直接越級(jí)向集團(tuán)匯報(bào)，可以不理你財(cái)務(wù)經(jīng)理的。 這個(gè)矩陣畫出來就比較麻煩了，這個(gè)矩陣也是困擾了我們很長(zhǎng)時(shí)間，到底由誰說了算？假如由左邊控制的話，項(xiàng)目組的人會(huì)更加生氣，他都不知道自己應(yīng)該管什么，設(shè)計(jì)方案由設(shè)計(jì)總監(jiān)定了， 營(yíng)銷方案由營(yíng)銷總監(jiān)定了，成本由成本部控制，我項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該做什么呢？好 像沒什么事情可以做了，但是應(yīng)該很好做啊，因?yàn)榇蠹叶级?，那我干什么呢？這個(gè)格子很大，這里面還有千絲萬縷要講，為什么呢？設(shè)計(jì)總監(jiān)和營(yíng)銷總監(jiān)每個(gè)人都管十幾個(gè)項(xiàng)目，最起碼設(shè)計(jì)總監(jiān)和營(yíng)銷總監(jiān)在管的項(xiàng)目上應(yīng)該均等才對(duì)，你設(shè)計(jì)總監(jiān)管十個(gè)項(xiàng)目，營(yíng)銷總監(jiān)也在跟蹤十個(gè)項(xiàng)目，這里就有一個(gè)問題，營(yíng)銷總監(jiān)和成本總監(jiān)能否達(dá)成一致？因?yàn)闋I(yíng)銷要花錢，你要把金子貼在臉上，讓客戶比較滿意，就要花出高價(jià)錢來，但是你要花錢的話，成本又不同意，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)一個(gè)比較搞笑的情況， 設(shè)計(jì)總監(jiān)和營(yíng)銷總監(jiān)也在不斷地溝通，然后這兩個(gè)達(dá)成一致，因?yàn)檫@兩個(gè)比較容易達(dá)成一致，兩個(gè)總監(jiān)都喜歡花錢，他們倆比較容易達(dá)成一致，主要是成本，就是二打一，打成本，成本不干，你花錢花太多，不能同意，這三個(gè)又溝通，總算花了一個(gè)半月把問題溝通好了，找項(xiàng)目總，項(xiàng)目總說你們?nèi)齻€(gè)發(fā)生什么事了？我不知道。說我們?nèi)齻€(gè)為什么打架了？為什么為我的項(xiàng)目打架？我怎么不知道？這種情況很容易發(fā)生的，不可能避免。 假如這個(gè)項(xiàng)目在子公司的話，就更難避免了，為什么呢？一個(gè)設(shè)計(jì)總監(jiān)和營(yíng)銷總監(jiān)之間的協(xié)調(diào)過程，項(xiàng)目總發(fā)現(xiàn)你們兩個(gè)在協(xié)調(diào)，你們已 經(jīng)協(xié)調(diào)一個(gè)月了，給你們打一個(gè)電話，你們討論的已經(jīng)變了，現(xiàn)在廣州房?jī)r(jià)已經(jīng)漲了，你們討論問題的前提不存在，不要討論這個(gè)問題，趕緊調(diào)。調(diào)整完了以后，又打一個(gè)電話，說佛山的房?jī)r(jià)降了，說你們兩個(gè)不能這么干了，房?jī)r(jià)降了。這就是矩陣管理最要命的一點(diǎn)，因?yàn)槟惆阉械脑O(shè)計(jì)經(jīng)理從項(xiàng)目上抽出來，放到設(shè)計(jì)部統(tǒng)一辦公，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做一件事情，規(guī)范公司管理，要規(guī)范產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)有一點(diǎn)，你是把最前沿的人員抽回來了，你的所有人都在屋子里，一線的事你不知道，這是矩 陣式帶來的最大的問題，而且溝通的成本會(huì)加大，因?yàn)槟阍O(shè)計(jì)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)吵了兩個(gè)月的事，項(xiàng)目總不知道你們倆在吵什么，另外吵的前提已經(jīng)不存在了，你們還吵什么吵，這就是矩陣式管理帶來的最大的毛病；第二就是及時(shí)反應(yīng)速度非常非常慢。因?yàn)橐郧绊?xiàng)目制的時(shí)候，直接向項(xiàng)目總，項(xiàng)目總只要滿足財(cái)務(wù)和成本的報(bào)批順序就好了，超過 30 萬的必須上報(bào)總公司， 30 萬以下的問題項(xiàng)目總可以直接簽掉，有這樣的流程?，F(xiàn)在不行，出現(xiàn)設(shè)計(jì)部、營(yíng)銷部了，大家要討論清楚，這 30萬的變更是設(shè)計(jì)部的責(zé)任？還是營(yíng)銷部的責(zé)任？還是工程部的責(zé)任？責(zé)任必須要分清楚，就扯 了一個(gè)月的責(zé)任問題，項(xiàng)目總就在后面叫，我這都已經(jīng)開工了，你們還在扯這個(gè)問題，當(dāng)初項(xiàng)目制的時(shí)候，我一個(gè)人簽了，我一個(gè)人就完了，現(xiàn)在你們?nèi)齻€(gè)推卸責(zé)任，當(dāng)初項(xiàng)目制的時(shí)候，我簽了，我一個(gè)人背著很簡(jiǎn)單，我現(xiàn)在總包已經(jīng)進(jìn)場(chǎng)了，你挖坑的單位還沒定呢，就出現(xiàn)這種事情，因?yàn)楣こ炭偙O(jiān)定挖坑的單位，項(xiàng)目總在旁邊看著，他沒什么權(quán)利的，所以項(xiàng)目總會(huì)很生氣，他生氣很長(zhǎng)時(shí)間。到現(xiàn)在我相信我們還有很多項(xiàng)目總還在生氣，因?yàn)榫仃囀焦芾淼拇缶W(wǎng)鋪開以后，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止現(xiàn)在這么簡(jiǎn)單，但是我們現(xiàn)在也是通過一些職能的優(yōu)化和有些工作程序的交接，我們目前也在努力解決這方面的問題，但是怎么解決呢？下半場(chǎng)再說，大家先休息十分鐘。 （休息十分鐘） 王強(qiáng)： 下面是來分析項(xiàng)目總很生氣的問題如何解決。項(xiàng)目總很生氣是因?yàn)槊總€(gè)公司在做矩陣式管理的時(shí)候，都是滿復(fù)雜的問題，為什么？因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目都是直接能夠給公司帶來現(xiàn)金的部門，設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程、成本四個(gè)部門實(shí)際在這個(gè)產(chǎn)品鏈里面是處于一個(gè)提供服務(wù)的部門，項(xiàng)目總的狀態(tài)好壞和項(xiàng)目有很大的關(guān)系在里面，但是職能制帶來最大的問題就是一個(gè)多頭管理和多重決策的問題，所以這里面如何解決這個(gè)問題是關(guān)系到職能制改變是否成敗的核心問題。 這邊我們可以先分析一個(gè)矩陣式管理的優(yōu)劣，第一管理溝通成本加大，設(shè)計(jì)總監(jiān)和營(yíng)銷 總監(jiān)吵了半天，項(xiàng)目總說你們吵了白吵，這中間可能有浪費(fèi)的時(shí)間，這意味著項(xiàng)目管理溝通成本非常大；第二決策鏈條加長(zhǎng)，有關(guān)職能部門的決策都要走職能制，就是設(shè)計(jì)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)、工程總監(jiān)，最后還要到項(xiàng)目總匯總，決策鏈條很長(zhǎng)，同樣一個(gè)工程簽證，在項(xiàng)目制上可能走三個(gè)層級(jí)到了，但是現(xiàn)在中間會(huì)再加兩三個(gè)層級(jí)在里面。比如我們項(xiàng)目制運(yùn)作的時(shí)候，可能梁蓋錯(cuò)了，或者設(shè)計(jì)錯(cuò)了，產(chǎn)生的工程成本大概是 15萬，在項(xiàng)目總本身決策范圍之內(nèi)的話，他不管是設(shè)計(jì)造成的還是工程造 成的，他可以先把事做下去，做完以后再討論到底是什么原因造成的。但是由于職能制的產(chǎn)生，就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)問題，一定要先分清楚是設(shè)計(jì)造成的問題，還是工程造成的問題，為什么呢？因?yàn)樵陧?xiàng)目制向職能制轉(zhuǎn)變的過程中，我們多了一個(gè)部門，這兩個(gè)部門有各自的績(jī)效指標(biāo)，以前是不沒有的，以前只有一個(gè)指標(biāo) —— 項(xiàng)目總指標(biāo)，你今年給我掙 50萬，你中間有多少成本也是你項(xiàng)目總背，現(xiàn)在多了兩個(gè)部門，意味著他們兩個(gè)部門也要背負(fù)一個(gè)指標(biāo)，就是說你今年由設(shè)計(jì)失誤造成的一個(gè)工程簽證率，無效成本增加，要占到你今年年度考評(píng)的一個(gè)份額，多了一個(gè)指標(biāo)在里面，工程 部也多了一個(gè)指標(biāo)，由于工程失誤造成的成本增加，所以大家必須要分清楚，這個(gè)變更到底是誰的責(zé)任，否則不簽這個(gè)字，你不能說工程自己把房子蓋錯(cuò)了，非說設(shè)計(jì)部門有問題，我們一定要先看圖紙，到底是圖紙錯(cuò)了，還是現(xiàn)場(chǎng)施工錯(cuò)了，項(xiàng)目總就在現(xiàn)場(chǎng)急得跳腳，為什么？因?yàn)楣こ掏９ち?，因?yàn)樵O(shè)計(jì)簽證沒下來，因?yàn)樵O(shè)計(jì)總監(jiān)和工程總監(jiān)在糾纏誰的責(zé)任問題，這是經(jīng)常會(huì)發(fā)生的事情。 第三就是職責(zé)不清帶來決策緩慢。職責(zé)不清是因?yàn)槲覀兊牟块T多了，多了四個(gè)大