【文章內(nèi)容簡介】 普遍面臨著生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)，特別是煤炭行業(yè)出現(xiàn)的市場疲軟、銷售不暢、價格下滑、貨款回收困難的不利局面，嚴重制約著煤炭企業(yè)的改革和發(fā)展，對于山西焦煤集團公司 **礦這樣一座年輕的特大型現(xiàn)代化礦井，也不例外，唯有按照市場經(jīng)濟規(guī)律，逐步構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)的管理體系和高效的運行機制，不斷開展經(jīng)營創(chuàng)新，提高企業(yè)核心競爭能力，企業(yè)才能適應(yīng)市場，進而開拓市場，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。 2）近年 來，我們也曾先后認真學(xué)習邯鋼、海爾、海信、兗煤、新汶等先進企業(yè)經(jīng)驗，深化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，實施“三條線”管理，這些學(xué)習和嘗試，無疑為企業(yè)管理走向科學(xué)化積累了定貴的經(jīng)驗。但由于學(xué)習的往往是局部經(jīng)驗，企業(yè)之間的具體情況也不盡相同，加之企業(yè)中還不同形式不同程度地存在著計劃經(jīng)濟時代的落后管理方式，以及兩個文明建設(shè)認識和發(fā)展上的不均衡，百倍的努力往往事倍功半，難以達到管理科學(xué)化的目的。實踐證明，企業(yè)要改革，要實現(xiàn)管理科學(xué)化，沒有現(xiàn)成的模式可搬，必須充分結(jié)合企業(yè)自身實際，尊重企業(yè)管理的內(nèi)在規(guī)律，尊重企業(yè)管理的整體性去探 索和創(chuàng)新，“以創(chuàng)新強管理，向管理要效益，以創(chuàng)新求突破，靠管理求發(fā)展”，才能實現(xiàn)預(yù)期的管理目標。 在如何實現(xiàn)管理創(chuàng)新上，我們認為，絕不能僅僅在形式上求改變，打破常規(guī)，而關(guān)鍵是在內(nèi)容上要充實、要豐富、要切中要害，注重結(jié)合；在舉措上要得力，力求具體、可行、有效和完善。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和精神文明建設(shè)是一個統(tǒng)一的不可分割的整體。因此，管理要創(chuàng)新就必須從企業(yè)整體的高度著眼與入手，堅持兩手抓，兩手硬，必須克服過去責任不到位，落實不到位的問題，確保政令暢通，水流到頭。正是基于這樣一個企業(yè)管理“整體性”的正確認識，并抓 住任何工作要在“目標明確、責任到位、落實到位”這一指導(dǎo)思想，才確定了對礦井“兩個文明建設(shè)同安排、同考核、同獎懲”的“責任法人”制度以及與之相配套的“三化”管理工作思路。 3）內(nèi)部管理主要沿用了以行政手段為主的管理模式，其弊端如下：一是不能使各經(jīng)濟主體之間直接發(fā)生橫向經(jīng)濟往來。服務(wù)與被服務(wù)雙方之間是行政指令的關(guān)系，不僅浪費人力，還往往發(fā)生不必要的錯誤指揮。更重要的是服務(wù)與被服務(wù)單位之間不能互相制約；二是“水平法”確定的承包基數(shù)不盡合理。各單位一旦最初的承包基數(shù)不合理，以后承包便都建立在不合理的基礎(chǔ)之上 ，往往形成鞭打快牛，保護落后的情況，限制了各單位降本增效的積極性；三是行政管理的最大特點是領(lǐng)導(dǎo)“說了算”，容易導(dǎo)致管理中的隨意性。同時，領(lǐng)導(dǎo)干部自己也陷于繁雜的事務(wù)圈子和各種矛盾的漩溜之中，終日忙得不可開效，很難有充足的時間和精力研究企業(yè)更重要的宏觀調(diào)控和發(fā)展戰(zhàn)略；四是容易造成制定計劃目標與責、權(quán)、利脫節(jié)，有計劃無責任，或者只有責任而無權(quán)無利；五是長期以來“人治大于法治”，加之各項制度還需進一步完善。無法可依，有法不依的現(xiàn)象在企業(yè)管理中仍比較突出。制度好，可以使壞人變好，制度不好，可以使好人變壞；六是行政管理往往使內(nèi)部考核檢查形式化。這些弊端，通過推行“一項制度”、“三化”管理，可以得到有效克服。 綜上所述，推行“責任法人”管理制度和內(nèi)部市場化、工作標準化、考核制度化管理，是煤炭企業(yè)進入社會大市場以后，與市場接軌的必然選擇。 “一項制度”、“三化”管理的形成過程 1997 年 10 月 31 日 **煤礦正式試生產(chǎn)后，正處于我國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變時期，煤炭企業(yè)遇到了前所未有極其復(fù)雜的困難。一方面爆發(fā)東南亞金融危機，世界經(jīng)濟遇到極大沖擊。另一方面國內(nèi)經(jīng)濟遇到體制和結(jié)構(gòu)兩個比較大的調(diào)整，發(fā)展處于關(guān)鍵時期。同時，按照建立現(xiàn)代化企業(yè)制度和黨和國家推進國有企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略決策，我礦直管單位西山礦務(wù)局于 1998 年 1月依法改制成西山煤電集團公司，2021 年 10 月山西省委、省政府抓住煤炭市場恢復(fù)性增長的歷史契機，發(fā)展“大集團、大公司”的方針政策，積極打造集團煤“航母”，又由西山煤 電集團、汾西礦業(yè)集團、霍洲煤電集團共同組建成立了山西焦煤集團公司。面對新發(fā)展機遇， **礦如何發(fā)揮得天獨厚的資源優(yōu)勢，搶抓企業(yè)改制帶來的各個不同時的政策機遇，把潛在的優(yōu)勢變成現(xiàn)實的競爭力，把分散的微弱優(yōu)勢凝聚成率先發(fā)展的優(yōu)勢，礦黨政班隊經(jīng)過認真科學(xué)地分析了企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境后，清醒地認識到：當前國有企業(yè)面臨的困難固然有許多客觀原因，但經(jīng)營管理不適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求是一個重要原因。搞好國有企業(yè)要改善宏觀環(huán)境，提供良好的外部條件，但這些都不能代替企業(yè)管理，企業(yè)的改革、改組、改造等各項工作都必須通過加強管理這一基礎(chǔ)工作才 能實現(xiàn)。因此，加強管理是企業(yè)工作的重中之重。只有加強管理，才能最大限度地調(diào)動與發(fā)揮職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，逐步提高職工隊伍的整體素質(zhì)；只有加強管理，才能實現(xiàn)依法經(jīng)營，堵塞漏洞，降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，使產(chǎn)品在市場中具有競爭力；只有加強管理，科學(xué)技術(shù)才能更快更有效地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的現(xiàn)實生產(chǎn)力，更好地促進產(chǎn)品的升級換代和結(jié)構(gòu)調(diào)整?？傊?，只有加強管理，才能增強企業(yè)的綜合實力，企業(yè)才能在市場競爭中立于不敗之地。因此，提高管理水平，實現(xiàn)科學(xué)管理，成為全礦上下的一致共識。為此，從 1999 年起推行“責任法人管理”制 度，在執(zhí)行過程中，我們又分階段，有重點對責任目標體系、責任考核體系，內(nèi)部管理制度等進行了改進，充實和完善，按照“分線管理，分線核算，一線一制”的總原則，推進下屬單位經(jīng)營方式的多樣化改革。爾后，又配套提出了內(nèi)部市場化、工作標準化、考核制度化“三化”管理?？梢哉f“三化”管理是“一項制度”的延伸和豐富拓展，是“一項制度”的具體保證措施，兩者是密切相關(guān)，辯證統(tǒng)一的有機整體，缺一不可。 “一項制度”、“三化”管理實施方案的重要內(nèi)容 責任法人制度的主要內(nèi)容 責任法人制度實施方案是本著以 經(jīng)濟效益為中心的原則制訂的。內(nèi)容主要包括責任目標體系、責任考核獎罰體系和實施監(jiān)督體系三個部分。在責任目標體系中，盡可能采用定量的指標，其中經(jīng)濟責任指標分為指令性指標和指導(dǎo)性指標；在考核獎懲方面，堅持獎懲結(jié)合、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則。 責任目標體系包括四個方面的責任目標，①經(jīng)濟責任目標，主要是與企業(yè)效益直接相關(guān)的產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、成本、效率、精減分流、銷售收入、盈虧等指標，由礦根據(jù)市場要求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合各單位實際具體確定。②法律責任目標，即企業(yè)依法治企、依法經(jīng)營的責任目標，包括對外交往中 的經(jīng)濟擔保、抵押、合同管理，以及黨風廉政建設(shè)、普法教育和社會治安綜合治理責任目標等方面任務(wù)指標，根據(jù)礦井依法治企的總體要求和階段性目標分解落實。③社會責任目標，即當前企業(yè)所承擔的全部社會責任，包括職工物質(zhì)文化生活、環(huán)境保護、計劃生育、信訪工作、維護職工合法權(quán)益責任等，由礦按照當?shù)卣嚓P(guān)規(guī)定的目標具體分解落實。④政治責任目標，即企業(yè)黨的建設(shè)、思想政治工作、精神文明建設(shè)等責任目標。 責任考核獎懲體系責任指標的考核獎懲，主要與工資分配直接掛鉤，與各種精神獎勵相聯(lián)系。經(jīng)濟責任指標的考核原則上獎罰對等，法律 責任、社會責任的考核原則上只罰不獎。對各“責任法人”單位經(jīng)濟責任指標的考核，根據(jù)盈虧、安全等主要指標完成情況，按月考核。根據(jù)超利（減虧）、減利（超虧）幅度大小，采取不同的獎扣檔次，與工資獎金分配直接掛鉤。另外，經(jīng)濟責任指標中將盈虧、安全等作為指令性指標，其它一些質(zhì)量、工作指標作為指導(dǎo)性指標，執(zhí)行不同的考核獎扣標準。法律責任目標、社會責任目標的考核，按相關(guān)規(guī)定分系統(tǒng)分別考核，匯總考核結(jié)果。對完不成指標任務(wù)的，經(jīng)予經(jīng)濟處罰，還要按有關(guān)規(guī)定予以行政、法律處罰。特別需要說明的是，考核獎懲體系除對單位的考核規(guī)定外，還 專門針對“責任法人”單位主要領(lǐng)導(dǎo)制訂了考核管理措施，將責任目標、權(quán)力、考核獎勵辦法以簽訂《責任法人綜合目標責任書》形式明確規(guī)定下來，對其黨政正職，在盈虧、安全等主要指標上采取風險抵押形式，按任務(wù)完成情況給予不同比例的獎罰。特別對完不成半年盈虧責任指標的單位，給黨政一把手黃牌警告；對由于經(jīng)營不善、造成經(jīng)營性虧損、完不成全年盈虧（費用）指標的單位，黨政一把手就地免職。通過落實責任，大家既有壓力，又有動力，調(diào)動了各方面工作積極性。 實施監(jiān)督體系礦組織有關(guān)部門人員成立了“責任法人”綜合考核領(lǐng)導(dǎo)組，負責制訂監(jiān) 督管理細則，組織定期或不定期考核工作。礦長與下屬單位科（隊）長簽訂《責任法人綜合目標責任書》。各“責任法人”單位對指標層層分解，逐級落實，一級對一級負責，每個區(qū)隊、班組、崗位和個人都有明確的任務(wù)、指標，在整個礦井范圍內(nèi)形成一個網(wǎng)絡(luò)狀“責任法人制”實施監(jiān)督體系。由企管辦組織對各責任法人單位進行季度檢查、半年巡檢、年終審計考核，法律和社會等責任指標由各專業(yè)系統(tǒng)進行考核，最后由“責任法人”綜合考核辦公室匯總、審查考核結(jié)果，提出綜合考核獎罰意見，經(jīng)礦批準后執(zhí)行。年終總評時，兼顧經(jīng)濟的、法律的、社會的各類責任指標完成 情況，克服以往輕重不一，工作不平衡的問題，同時對一些指令性指標完成情況實行“一票否決”。另外對領(lǐng)導(dǎo)干部責任目標的考核與各級領(lǐng)導(dǎo)干部的民主評議和組織考核結(jié)合起來，對責任落實不好、工作效果差的，實行末尾淘汰制，強化激勵約束機制。同時，還把各單位的綜合考核結(jié)果與單位的評模、評先進結(jié)合起來，對綜合考核結(jié)果差的單位，規(guī)定不得參加省、市和集團公司模范單位、先進集體的評比。這些措施和