【正文】 。 企業(yè)能否有效實(shí)施人性化管理，關(guān)建在于企業(yè)能否建立科學(xué)、健全的管理制度和管理機(jī)制。所謂的人性化管理，就是在企業(yè)制度允許的情況下，讓員工參與企業(yè)管理，關(guān)心企業(yè)的每一個(gè)員工（包括：關(guān)心員工的生活、事業(yè)等等），而不是放棄企業(yè)的管理制度聽之任之。企業(yè)的人性化具體體現(xiàn)在什么地方呢？在日常的管理中關(guān)注、關(guān)懷我們的員工，讓其體會(huì)家的溫馨和關(guān)懷，培養(yǎng)員工主人翁責(zé)任感，并讓這種熱情轉(zhuǎn)化到工作中去。如果企業(yè)的管理沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、沒有嚴(yán)格而科學(xué)的制度來保證，海爾的“日事日畢，日清日高”“市場(chǎng)鏈管理”能做到嗎？相信做不到！人都有惰性，如果沒有一個(gè)好的監(jiān)管體系，自覺性在好的員工也會(huì)滋生惰性。在海爾員工有了問題，相關(guān)的主管領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)受到牽連，甚至是更為嚴(yán)厲的處罰。因此，一個(gè)企業(yè)要想規(guī)范化就必須走制度化、模式化管理的道路，而企業(yè)的成長(zhǎng)也要求他的行為必須要制度化、模式化，概 不是家長(zhǎng)制也不是所謂的拋棄了制度化的“人性化”模式，說到底拋棄了制度化的人性化管理事實(shí)上是企業(yè)的一種人治行為（即人情化管理），并不是人們常說的人性化管理，他的一切行為措施沒有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)控制，沒有相關(guān)的法規(guī)監(jiān)控，一切以人的主觀意識(shí)為準(zhǔn)則。因此，必須有相應(yīng)約束及壓力才能讓員工產(chǎn)生動(dòng)力，所以用制度還是用主觀意志來管理，最終產(chǎn)生的結(jié)果就會(huì)不一樣。作為管理的對(duì)象 ——— 員工，是有惰性的，而人類最大的弱點(diǎn)是喜歡或容易縱容自己。然而在實(shí)際的企業(yè)管理中，有的企業(yè)把人性化管理和人情化管理混淆在一起，甚至偷換人性化管理和人情化管理的概念，認(rèn)為在法治環(huán)境下的企業(yè)沒有人性化管理，而人性化管理的機(jī)制下沒有法治概念的管理行為，實(shí)事上如今的現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)際上已經(jīng)包含了人性化管理這一重要因素。這一時(shí)期日本的松下企業(yè)塑造了“家”的理念，意為企業(yè)就是一個(gè)大家庭，應(yīng)盡可能 給與員工關(guān)心；松下公司讓員工家屬到企業(yè)來參觀，讓他們知道他們的親人是在什么樣的環(huán)境下工作，讓員工的家人知道了解企業(yè)，可以讓他們的家人放心，并支持他們的工作；甚至，松下幸之助還會(huì)親自給員工的家屬寫信，感謝他們的父母為松下公司培養(yǎng)了一個(gè)優(yōu)秀杰出的人才，讓他們的家人放心，他們的親人在公司工作很出色；松下公司從各方面給員工以家的歸屬感，讓職員在企業(yè)中有家的感覺，從而愿意盡心盡力為公司工作。 企業(yè)管理模式經(jīng)過了許多年的發(fā)展和變革，由最初的家族制企業(yè)管理逐漸演變成適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)發(fā)展的企業(yè)管理模式（即稱現(xiàn)代企業(yè)管理模式），如今 的市場(chǎng)發(fā)展迅速，市場(chǎng)環(huán)境變幻莫測(cè)，現(xiàn)代企業(yè)管理模式的發(fā)展已經(jīng)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，經(jīng)過長(zhǎng)期在管理變革中的嘗試，有一些企業(yè)提出人性化管理，認(rèn)為人是企業(yè)發(fā)展的第一要素，企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得勝利，就必須要把握好人這一要素。 企業(yè)能否有效實(shí)施人性化管理，關(guān)建在于企業(yè)能否建立科學(xué)、健全的管理制度和管理機(jī)制。所謂的人性化管理，就 是在企業(yè)制度允許的情況下，讓員工參與企業(yè)管理，關(guān)心企業(yè)的每一個(gè)員工（包括：關(guān)心員工的生活、事業(yè)等等），而不是放棄企業(yè)的管理制度聽之任之。企業(yè)的人性化具體體現(xiàn)在什么地方呢？在日常的管理中關(guān)注、關(guān)懷我們的員工，讓其體會(huì)家的溫馨和關(guān)懷，培養(yǎng)員工主人翁責(zé)任感，并讓這種熱情轉(zhuǎn)化到工作中去。如果企業(yè)的管理沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、沒有嚴(yán)格而科學(xué)的制度來保證，海爾的“日事日畢，日清日高”“市場(chǎng)鏈管理”能做到嗎？相信做不到！人都有惰性，如果沒有一個(gè)好的監(jiān)管體系，自覺性在好的員工也會(huì)滋生惰性。在海爾員工有了問題，相關(guān)的主管領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)受到牽連，甚至是更為嚴(yán)厲的處罰。因此，一個(gè)企業(yè)要想規(guī)范化就必須走制度化、模式化管理的道路，而企業(yè)的成長(zhǎng)也要求他的行為必須要制度化、模式化，概不是家長(zhǎng)制也不是所謂的拋棄了制度化的“人性化”模式，說到底拋棄 了制度化的人性化管理事實(shí)上是企業(yè)的一種人治行為（即人情化管理），并不是人們常說的人性化管理，他的一切行為措施沒有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)控制，沒有相關(guān)的法規(guī)監(jiān)控，一切以人的主觀意識(shí)為準(zhǔn)則。因此，必須有相應(yīng)約束及壓力才能讓員工產(chǎn)生動(dòng)力，所以用制度還是用主觀意志來管理，最終產(chǎn)生的結(jié)果就會(huì)不一樣。作為管理的對(duì)象 ——— 員工，是有惰 性的，而人類最大的弱點(diǎn)是喜歡或容易縱容自己。然而在實(shí)際的企業(yè)管理中，有的企業(yè)把人性化管理和人情化管理混淆在一起，甚至偷換人性化管理和人情化管理的概念，認(rèn)為在法治環(huán)境下的企業(yè)沒有人性化管理，而人性化管理的機(jī)制下沒有法治概念的管理行為，實(shí)事上如今的現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)際上已經(jīng)包含了人性化管理這一重要因素。這一時(shí)期日本的松下企業(yè)塑造了“家”的理念，意為企業(yè)就是一個(gè)大家庭，應(yīng)盡可能給與員工 關(guān)心；松下公司讓員工家屬到企業(yè)來參觀，讓他們知道他們的親人是在什么樣的環(huán)境下工作，讓員工的家人知道了解企業(yè)，可以讓他們的家人放心，并支持他們的工作；甚至，松下幸之助還會(huì)親自給員工的家屬寫信，感謝他們的父母為松下公司培養(yǎng)了一個(gè)優(yōu)秀杰出的人才，讓他們的家人放心，他們的親人在公司工作很出色；松下公司從各方面給員工以家的歸屬感，讓職員在企業(yè)中有家的感覺，從而愿意盡心盡力為公司工作。 第五篇：企業(yè)的人性化管理與人情化管理 企業(yè)的人性化管理與人情化管理 企業(yè)管理模式經(jīng)過了許多年的發(fā)展和變革，由最初的家族制企業(yè)管理逐漸演變成適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)發(fā)展的企業(yè)管理模式（即稱現(xiàn)代企業(yè)管理模式），如今的市場(chǎng)發(fā) 展迅速，市場(chǎng)環(huán)境變幻莫測(cè)，現(xiàn)代企業(yè)管理模式的發(fā)展已經(jīng)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，經(jīng)過長(zhǎng)期在管理變革中的嘗試，有一些企業(yè)提出人性化管理，認(rèn)為人是企業(yè)發(fā)展的第一要素，企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得勝利，就必須要把握好人這一要素。 **煤礦在推行責(zé)任法人制度和“三化”管理方面取得了一些成績(jī)，但還有不足，如目前形成的煤炭生產(chǎn)、后勤服務(wù)、多經(jīng)三產(chǎn)、內(nèi)部資金和內(nèi)部物資市場(chǎng)都還不夠完善；人力資源市場(chǎng)、科技市場(chǎng)等還不發(fā)育。各市場(chǎng)主體自覺地把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中所發(fā)生的各類費(fèi)用變?yōu)樽约旱馁M(fèi)用進(jìn)行管理，在價(jià)格一定的前提下，成本費(fèi)用相對(duì)不變，超了就要減少收入，材料費(fèi)用支出減少，工資就會(huì)增加。機(jī)電科修 訂了機(jī)電設(shè)備管理制度、供用電系統(tǒng)管理制度、機(jī)電事故管理制度、分配方案、考勤制度等，真正做到事事有規(guī)范，件件有標(biāo)準(zhǔn)。班長(zhǎng)具體分工，各工種人員必須說出其崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、注意事項(xiàng)、出現(xiàn)緊急情況的應(yīng)急措施等方可上崗。不僅有“定向”要求，而且有明確的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間要求，能夠據(jù)以考核。所謂“細(xì)”，就是按工人崗位確定標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)崗位都要訂出幾條標(biāo)準(zhǔn)；每一個(gè)干部都要把所承擔(dān)業(yè)務(wù)，一項(xiàng)一項(xiàng)地訂出辦事程序，協(xié)作關(guān)系，時(shí)限和完成程度。所謂“全”，就是工人的標(biāo)準(zhǔn)有七項(xiàng)內(nèi)容，即：產(chǎn)量、質(zhì)量指標(biāo)、技術(shù)操作標(biāo)準(zhǔn)、事故控制標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備使用維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)、文明生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、限額耗材定額和勞動(dòng)紀(jì)律規(guī)定。 —— 加強(qiáng)了企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作。過去煤礦是以生產(chǎn)為中心、以產(chǎn)量論英雄、以銷量評(píng)功績(jī)，不管市場(chǎng)是否接受、貨款是否收回，職工只講投入，不問產(chǎn)出。新機(jī)制帶來了觀念上、工作上的改革創(chuàng)新，使職工看到了企業(yè)的希望和未來。正是通過做了深入細(xì)致的思想政治工作、精神文明建設(shè)工作、社會(huì)治安綜合治理、礦區(qū)穩(wěn)定工作等，有力地促進(jìn)了各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成又保證了其它工作的正常開展。同時(shí)，克服了“兩張皮”、“一手軟、一手硬”、顧此失彼的老問題，保證了各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)的全面實(shí)現(xiàn)。 —— 強(qiáng)化了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的責(zé)任意識(shí)，轉(zhuǎn)變了干部工作作風(fēng)。五是引入賽馬機(jī)制，把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，給了每個(gè)人以平等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)；在開展績(jī)效考核時(shí)，把壓力層層傳遞給每一名員工，把企業(yè)生存和發(fā)展的重任由全員分擔(dān)，使每一名員工都動(dòng)起來，聚集出企業(yè)的整體活力。在此基礎(chǔ)上健全、完善適應(yīng)內(nèi)部市場(chǎng)化要求的各項(xiàng)科學(xué)管理制度，加強(qiáng)專業(yè)管理；四是維護(hù)政策、制度的嚴(yán)肅性。市場(chǎng)化管理辦公室負(fù)責(zé)制定嚴(yán)密的工作計(jì)劃，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，確保內(nèi)部市場(chǎng)化工作有條不紊地進(jìn)行；三是加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理。領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)辦公室。要使內(nèi)部市場(chǎng)化管理順利實(shí)施，首先必須樹立市場(chǎng)觀念，否則，一切措施如同虛設(shè)，發(fā)揮不了效應(yīng)；二是加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，建立強(qiáng)有力的組織保證體系。 對(duì)于個(gè)別服務(wù)單位，如各排水點(diǎn)、變電所供電等不好計(jì)量，也不好考核，根據(jù)崗位人數(shù)、工資及材料消耗水平，只要完成任務(wù)，不致影響生產(chǎn) ，每月確定一定的固定收入。主材 元 /t、輔助材料 元 /t、工資 元 /t、電力 元 /t、配件 元 /t、租賃費(fèi) 元 /t 其它支出 (運(yùn)輸費(fèi)用、辦公費(fèi)等） 元 /t。在此基礎(chǔ)上對(duì)各類價(jià)格進(jìn)行匯總，按獨(dú)立核算單位所構(gòu)成的成本要素進(jìn)行合成。 b、測(cè)算制定內(nèi)部?jī)r(jià)格體系 價(jià)格是市場(chǎng)的基本要素，建立價(jià)格體系是內(nèi)部市場(chǎng)規(guī)范動(dòng)作的前提。這樣各市場(chǎng)主體為了提高效益增加工資收入，只有努力提高生產(chǎn)效率、降低消耗，主動(dòng)采用新技術(shù)、新設(shè)備，降低成本。 5）多經(jīng)公司：實(shí)行“四自經(jīng)營(yíng)”，為礦提價(jià)產(chǎn)品、勞務(wù)、加工服務(wù)等，并按協(xié)議價(jià)格通過礦內(nèi)進(jìn)行結(jié)算。按測(cè)定的費(fèi)用，實(shí)行定額費(fèi)用承包，動(dòng)態(tài)管理和考核，節(jié)超按規(guī)定比例獎(jiǎng)罰。對(duì)采掘單位提供的服務(wù)全部量化，按所定價(jià)實(shí)行有償服務(wù)，按勞取酬，總收入為服務(wù)量服務(wù)單價(jià)，由被服務(wù)單位支付。當(dāng)內(nèi)部利潤(rùn)率為負(fù)數(shù)時(shí)， 100%用工資抵補(bǔ)。總收入減總支出為各單位結(jié)算內(nèi)部利潤(rùn)。以生產(chǎn)的原煤或進(jìn)尺為商品，噸煤或延米成本為單價(jià)，當(dāng)月產(chǎn)量或進(jìn)尺與內(nèi)部售價(jià)的乘積為總收入，原煤生產(chǎn)過程中自身實(shí)際發(fā)生的 各項(xiàng)