【文章內(nèi)容簡介】 做餐飲業(yè) B2B的第三方采購平臺，降低餐館的成本，然后再做 B2C。 中國 300多萬家餐館，盈利的不足 40％，已進入微利時代。而且餐飲業(yè)一向是 “ 買不出利就賣不出利 ” ，如今從原料供應(yīng)基地到給餐館提供配送的小商販之間，價錢能翻幾倍甚至幾十倍，灰色收入更是公開的秘密。只要能想出辦法來改革供應(yīng)鏈、降低他們的成本，餐館就很樂意接受。而供應(yīng)鏈的改善靠單獨一家餐館是不可能做到的，要改變，就得聯(lián)盟，聯(lián)合起來采購。 1997年的時候，喬贏曾和內(nèi)貿(mào)局一起聯(lián)合了 100家餐飲企業(yè)， 想搞統(tǒng)一采購，因為當時電子商務(wù)還處于空談階段，此事不了了之。等到電子商務(wù)已進入操作階段，喬贏想，自己的想法不是可以實現(xiàn)了嗎？ 在搞電腦出身的前輩面前大談電子商務(wù)，這里折射出喬贏做事的風格。與“紅高粱”前期造勢的情形不同，這一次，沒有人前來捧場。 短視行為表現(xiàn)二 :避實就虛?？恳粋€據(jù)說是從夢中取得的配方三株公司 ,在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊 600個子公司 ,在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有 2020個辦事處 ,吸納 15萬個銷售人員對銷售大軍實行軍事化管理 ,建立市場前線委員會 (相當國家委員會 )和各省市場指揮部 (相當于前 敵委員會 ),在中國大地走農(nóng)村包圍城市 ,搞人海會戰(zhàn) ,廣告大戰(zhàn) ,三株傳單、招貼、標語和橫幅無處不在。據(jù)三株一位銷售經(jīng)理回憶 ,97年時有一個月廣告費就達 ,而該月銷售收入?yún)s只有 億元 ,與此同時當年中央電視臺廣告標王孔府宴酒廠全年廣告投入才幾千萬。企業(yè)好像只要有名 ,似乎無所不能 ,無所不利 ,造聲勢越來越被企業(yè)經(jīng)營理念認定 ,正因為如此 ,在保健品激烈市場競爭面前 ,企業(yè)最終陷入財務(wù)和信用危機中。 短視行為三 :盲動蠻干。一些實力不足的企業(yè)為了擴張輕易踏上產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展道路 ,尤其多元化啟動時機或操作失誤 ,會促使企業(yè) 危機出現(xiàn)。巨人集團主業(yè) ——— 電腦業(yè) ,在技術(shù)創(chuàng)新方面由于資金不足和市場行情下跌等原因一度停滯不前 ,但巨人集團總裁史玉柱卻把精力和資金大量投入到房地產(chǎn)、保健品兩個不熟悉的領(lǐng)域 ,同時豪情萬丈地宣傳巨人開始了“大躍進” ,資產(chǎn)要從 3 個億做到 100 個億規(guī)模。由于行業(yè)跨度太大 ,企業(yè)本身又沒有形成成熟多元化管理能力 ,使得有限的資金被牢牢套死 ,最終在投資建設(shè) 12 億元巨人大廈時被拖垮。盲目多元化“東方不亮 ,西方亮”。民營企業(yè)往往陷入這種思維 ,以為多元化經(jīng)營能分散風險 ,獲得協(xié)同效應(yīng) ,于是盲目地開展多元化經(jīng)營 ,涉足于自己并不熟悉的 領(lǐng)域 ,遠離核心產(chǎn)業(yè) ,以已之短拼人之長 ,結(jié)果踏上了不歸路。 2. 病因分析 短視行為原因。導(dǎo)致民營企業(yè)短視行為因素比較復(fù)雜 ,大致可歸納為以下幾個方面 :第一 ,民營企業(yè)面對的是一個風險高、機會大的轉(zhuǎn)型市場。也有人稱之為幼稚市場環(huán)境 ,主要有兩個特點 ,一是短缺經(jīng)濟性質(zhì) ,二是消費者心理和行為很不成熟 ,具有很大的盲目性。市場運行不規(guī)范及監(jiān)督系統(tǒng)不完善情況為民營企業(yè)短視行為提供方便 , 第 14 頁 而且還使短視行為得到高回報。第二 ,民營企業(yè)家內(nèi)心深處有一種被政府和社會認同強烈渴望。非國有經(jīng)濟雖由“有益”上升“重要”組成部分 ,但仍不是社會主流 ,地 位不高。民營企業(yè)家大多因出身貧劃 ,歷經(jīng)磨難 ,形成不同常人的特殊補償心理 ,急于被承認 ,渴求受到關(guān)注心理 ,往往使采取短視行為成為必然。第三 ,企業(yè)決策系統(tǒng)和制度不夠成熟 ,民營企業(yè)大多實行“人治”而非“法治”的家族式管理 ,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度迭合 ,決策權(quán)高度集中。家族式管理雖然在民營企業(yè)發(fā)展初期保證企業(yè)凝聚力方面起到一定作用 ,但當企業(yè)急速擴大后其缺陷就表現(xiàn)出來 :管理不能專業(yè)化、籌資渠道被限制、缺乏未來概念傾向使積累動力不足等等 ,造成許多企業(yè)決策項目隨機性、任意性、易動性大 ,造成企業(yè)整個決策沒有原則性、穩(wěn)定性。第四， 當 發(fā)展速度較快，甚至盈利不錯時，想要擴大新的投資，卻發(fā)現(xiàn)不知所措，不知所向，或者盲目投資，絲毫未考慮企業(yè)優(yōu)勢就盲目地向多元化方向發(fā)展，結(jié)果使企業(yè)不僅在這些新興產(chǎn)業(yè)中蒙受損失，嚴重者還會殃及原來的產(chǎn)業(yè)和市場，最終使企業(yè)競爭力下降。 3. 建議對策 如何避免短視行為民營企業(yè)要在激烈市場競爭中立于不敗之地 ,避免短視行為 ,必須有長遠眼光 ,以人為本 ,以創(chuàng)新為理念 ,大膽進行管理和決策體制改革 ,使民營企業(yè)納入市場經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展正軌中去 （ 1） 核心能力理論認為 ,核心能力是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢和維持穩(wěn)定利益的源泉 ,企業(yè)要在激烈的市場 競爭中永遠立于不敗之地 ,就必須培養(yǎng)和保持自己的核心能力。然而 ,我國民營企業(yè)普遍缺乏核心能力 ,尤其是國際范圍的核心能力。巨人集團為什么會從ＩＴ進入保健品行業(yè) ,就是因為它缺乏在ＩＴ行業(yè)存在下去的核心能力 。“飛龍”、“三株”、“太陽神”為什么步履維艱 ,就是由于它們產(chǎn)品的競爭力已日益衰弱 ,產(chǎn)品由簡單配方構(gòu)成 ?！皭鄱唷睘槭裁磿冢郑茫拇髴?zhàn)中顯得如此乏力 ,就是因為“愛多”沒有自己在ＶＣＤ方面的核心專長 ,其使用的是國內(nèi)普遍使用的菲利浦公司生產(chǎn)的具有超級糾錯能力的主板 ,經(jīng)過簡單的組裝而成的。沒有自己的核心專長 ,就好比樹沒有“專而寬”的根系 ,自然“葉”不會茂盛 ,“花開”不會長久 ,“果實”也不會豐碩。 （ 2） 樹立戰(zhàn)略意識 ,突破觀念障礙。民營企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢是具有一定靈活性 ,但若是沒有長遠戰(zhàn)略 ,公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。所以聯(lián)想集團柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想 :第一最重要目標做一個長久性公司 ,要做百年老字號 ,不急于一下子出名 ,利潤很高 ,然后很快就跨了 。第二做一個有規(guī)模的公司 ,要有國際性市場地位 。第三做個高技術(shù)公司 ,不要什么賺錢就做什么。 （ 3） 建立以股份制為基礎(chǔ)的激勵約束機制 ,建立民營企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度。民營企業(yè)要跳 出家族式管理 ,實行科學決策和管理 ,關(guān)鍵在于實現(xiàn)資本社會化 ,股權(quán)多元化 ,實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。目前以四通、科海、紅桃Ｋ等集團率先發(fā)起號稱民營內(nèi)部股份制改革為標志二次創(chuàng)業(yè) ,建立起緊跟時代一整套的管理機制和制度 ,嚴格按公司章程進行管理 ,主張建立起科學合理分配制度和監(jiān)督機制 ,使涉及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和決策從傳統(tǒng)一個點子救活一個企業(yè)神話變?yōu)橐?guī)范、科學、系統(tǒng)控制運作。 （ 4） 以人為本 ,變傳統(tǒng)的人事管理為人才資源管理 ,做到人盡其才。企業(yè)要真正意識到市場經(jīng)濟條件下競爭 ,歸根到底是人才競爭 ,沒有高素質(zhì)人才就沒有企業(yè)前途 ,樹立起“金銀有 價人才無價”人才觀 ,能提高人才素質(zhì) ,完善人才結(jié)構(gòu) ,對人才進行戰(zhàn)略性設(shè)計、培養(yǎng)選拔和使用。 （ 5） 民營企業(yè)家應(yīng)注意提高自身素質(zhì)。首先加強自身道德修養(yǎng) ,“小勝在智 ,大勝在德” ,真正擺脫缺乏實業(yè)精神 ,唯眼前利益是圖等投機性心理傾向。再是加強理論學習 ,提高業(yè)務(wù)素養(yǎng)更新觀念 ,站在更高認識層面上更深刻把握市場經(jīng)濟客觀規(guī)律。最后要有全局觀念和長遠謀劃 ,避免決策中急躁性、隨意性、盲目性、模糊性 ,對于不 第 15 頁 熟悉領(lǐng)域和項目以不作為為原則 ,即使有專家指導(dǎo)、幫助實施 ,也不要輕易做出選擇 二． 企業(yè)家心態(tài) 1． 病癥及案例 第一， 由于事業(yè)順利，管理者愈來 愈固執(zhí)己見 ,所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出 ,主觀性和隨意性較強。一個強有力的家長會給企業(yè)造就創(chuàng)業(yè)的輝煌。但是 ,獨具個人特色的管理風格很難制度化和重新復(fù)制。第二，這種家長集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風格還使企業(yè)的經(jīng)營者為了維護自己的權(quán)威地位 ,不喜歡下屬表現(xiàn)出比他更強的才能 。強調(diào)下屬對自己命令的絕對服從 ,這就使得華人企業(yè)的員工創(chuàng)新意識薄弱 ,他們只是在命令下機械式的重復(fù)工作 ,他們對市場的變化難以做出反應(yīng)。第三，企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機制和民主管理機制 ,所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出 ,主觀性和隨意性較強 ,其決策正確與否 主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力 ,這實際上孕育著作出錯誤決策的較大風險。企業(yè)規(guī)模越大 ,這種危險性就越大。印尼蘇瑪銀行倒閉就是一個典型的例子。第四， 許多民營企業(yè)家缺少這種 “ 規(guī)模意識 ” ，滿足于 “ 小富即安 ” 。一些民營企業(yè)家拘于 “ 小打小鬧 ” 、 “ 家族經(jīng)營 ” 、 “ 船小好掉頭 ” 的狹隘觀念，不愿與他人進行資金、技術(shù)等合作，使民營企業(yè)難以成規(guī)模，難以走向企業(yè)集團化，從根本上制約了民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 已具相當規(guī)模的“家庭 — 廠商 — 公司制”的企業(yè) ,包括一些已經(jīng)脫離家庭的、甚至是股份制的企業(yè) ,也沒有跨越“家族”門檻或“家長權(quán)威”模式而轉(zhuǎn)換 為現(xiàn)代企業(yè)制度。究其自身的原因 ,最根本的一條就是“家族主義”文化的束縛。曾為中國保健品行業(yè)龍頭老大的沈陽飛龍集團 ,在獲準香港聯(lián)交所上市資格后又突然放棄上市 ,個中緣由 ,就是“終身總裁”姜偉擔憂在實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離后會喪失自己對企業(yè)的決策權(quán) ,他說 :“我最怕的就是 ,實行股份制對我的決策權(quán)形成一種干擾系統(tǒng)?！憋@然 ,正是這種“家長權(quán)威欲”使飛龍集團喪失了向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的良機。 2. 病因分析 在許多民營企業(yè)中 ,由于企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)成員擁有參考權(quán)、專家權(quán)、獎賞權(quán)及強迫權(quán)等權(quán)力 ,家長權(quán)威頗高。在這種家長權(quán)威的籠罩下 ,企 業(yè)的經(jīng)營者往往容易表現(xiàn)出專權(quán)與教誨相結(jié)合的家長集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)作風。公司大權(quán)一般都集中在總裁或兩三個高層管理者手中 ,他們在下屬提供充分資料的基礎(chǔ)上 ,獨自作出所有重要的決策 ,無需經(jīng)過民主討論通過。同時要求下屬對上司絕對服從 ,個體對群體絕對服從。 部分民營企業(yè)家缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)具備的素質(zhì)。第一 ,民營企業(yè)家缺乏向現(xiàn)代企業(yè)家過渡的文化底蘊民營企業(yè)普遍存在資本積累機制有余而資本集中機制不足的問題。“寧為雞頭不為鳳尾”的文化思維定勢使得許多小資本不愿聯(lián)合成為大資本去發(fā)展大企業(yè)。民營企業(yè)家在整體上還沒有形成真正擺脫世俗化文化的 主流文化傾向 ,諸如缺乏實業(yè)精神、投機性、無序性、唯眼前利益是圖等等這些錯誤制約了企業(yè)家的理性決策。企業(yè)家是決策者 ,要想作出合理、正確的決策 ,必須在工作中全面觀察問題、準確分析問題、切實解決問題 ,這需要一定的理論素養(yǎng)才能做到。首先 ,理論素養(yǎng)能更新他們的思維方式 ,使其經(jīng)驗思維變?yōu)槔硇运季S ,感性認識上升為理性認識 ,并以理論認識指導(dǎo)實踐 ,使企業(yè)家能科學地、理性地做出決策。其次 ,理論素養(yǎng)能帶來觀念的更新 ,從而使企業(yè)家作出創(chuàng)造性的決策。只有沖破傳統(tǒng)觀念約束縛 ,樹立起現(xiàn)代化的觀念才能引導(dǎo)企業(yè)的進步。再次 ,紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟關(guān) 系讓人感到市場這只“看不見的手”是如此的難以捉摸。但是 ,只要企業(yè)家加強理論學習 ,提高自身理論素養(yǎng) ,就能站在更高的認識層面上 ,更深刻地把握市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律 ,在市場競爭中獲勝。第二 ,企業(yè)家缺乏指向未來的思維方式和戰(zhàn)略定位 ,沒有全局觀和長遠的謀劃我國的經(jīng)濟近年來 第 16 頁 已逐步形成表面上的供過于求的市場常態(tài) ,經(jīng)濟增長也由數(shù)量擴張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變 ,每個企業(yè)都面臨著新的關(guān)于未來的戰(zhàn)略選擇問題。即使是一時成功的企業(yè) ,如果對市場和未來缺乏清晰的概念和應(yīng)有的預(yù)見性 ,那么 ,出現(xiàn)決策失誤是不可避免的。古人云 :不謀全局者不足謀一域 ,不 謀萬世者不足謀一時。作為企業(yè)家應(yīng)胸懷全局 ,立足長遠去考慮企業(yè)的發(fā)展 ,但是 ,許多企業(yè)家由于急功近利 ,做出了錯誤的選擇 ,導(dǎo)致企業(yè)的失敗。再則，一些經(jīng)營者忽視知識更新 ,抱殘守缺一些民營企業(yè)家不讀書、不看報 ,不鉆研管理理論 ,忽視知識更新。全國工商聯(lián)對國內(nèi) 21個城市的抽樣調(diào)查顯示 ,有 70%左右的民營企業(yè)家竟然不懂財務(wù)報表 ,90%以上的民營企業(yè)家不懂英語和計算機。以這樣的文化知識結(jié)構(gòu)去控制一個在當今激烈競爭之中的企業(yè) ,必然會越做越難。他們力不從心 ,缺乏現(xiàn)代意識 ,缺乏前瞻能力 ,走一步算一步 ,下一步要走到哪里并不清楚。 作 為企業(yè)家應(yīng)做到四點 :首先 ,要避免決策的隨意性。企業(yè)這個團體是一個經(jīng)濟組織 ,其每一個行為都必須進行具體的利潤數(shù)字的計算 ,總裁和職員都應(yīng)成為真正的商人 ,具備商人的思維、習慣商人的行為。由于資本的目的就是追求利潤 ,那么作為資本的人格化的企業(yè)家 ,就必須以利潤為目的 ,任何不計算成本、不預(yù)算利潤的隨意性決策都不應(yīng)出現(xiàn)。其次 ,要避免決策的模糊性和盲目性。不熟不做是商業(yè)法則之一 ,對于不熟悉的領(lǐng)域和項目 ,如果沒有行家來指導(dǎo)、幫助實施 ,那么就不要做出選擇 ,要避免出現(xiàn)“大概”、“估計”、“可能”等非理性的決策。再次 ,要避免決策的 急躁性。市場經(jīng)濟只有開始沒有終止 ,凡是商人都必須以平靜的心態(tài)參與無休止的市場競爭。所以 ,以企業(yè)家為核心的決策層對企業(yè)全局的安排要經(jīng)常思考和準備。才可以有備無患、臨危不亂。最后也是最重要的一點，企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路 ,取得更好的發(fā)展 ,就必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者的個人權(quán)威與完善的管理制度之間的關(guān)系 ,處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。要做到這一點 ,首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立科學的決策機制 ,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在作出重大決策時 ,應(yīng)集思廣益 ,聽取專業(yè)人士和參謀人員的意見 ,在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上科學決策 ,改變過去那種憑直覺辦事的做法 ,減少決策失誤的 風險 。其次 ,提倡參與管理 ,鼓勵職工對企業(yè)提出合理化建議 ,改變過去那種片面要求下屬服從的做法 ,允許他們對上級的命令持不同看法 ,鼓勵創(chuàng)新 ,調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性 。第三 ,應(yīng)進行有效的授權(quán) ,用人不疑 ,疑人不用 ,應(yīng)對下屬的能力予以充分的信任 ,賦予其相應(yīng)的責權(quán)利 ,鼓勵其獨立地完成工作 ,領(lǐng)導(dǎo)者只給予必要的指導(dǎo)和監(jiān)督 ,而不是像過去那樣事必躬親。 三． 產(chǎn)權(quán)制度 就大多數(shù)民營企業(yè)而言 ,現(xiàn)