【文章內(nèi)容簡介】 做餐飲業(yè) B2B的第三方采購平臺，降低餐館的成本，然后再做 B2C。 中國 300多萬家餐館，盈利的不足 40％，已進(jìn)入微利時代。而且餐飲業(yè)一向是 “ 買不出利就賣不出利 ” ，如今從原料供應(yīng)基地到給餐館提供配送的小商販之間，價錢能翻幾倍甚至幾十倍，灰色收入更是公開的秘密。只要能想出辦法來改革供應(yīng)鏈、降低他們的成本，餐館就很樂意接受。而供應(yīng)鏈的改善靠單獨一家餐館是不可能做到的，要改變，就得聯(lián)盟，聯(lián)合起來采購。 1997年的時候，喬贏曾和內(nèi)貿(mào)局一起聯(lián)合了 100家餐飲企業(yè)， 想搞統(tǒng)一采購，因為當(dāng)時電子商務(wù)還處于空談階段，此事不了了之。等到電子商務(wù)已進(jìn)入操作階段，喬贏想，自己的想法不是可以實現(xiàn)了嗎？ 在搞電腦出身的前輩面前大談電子商務(wù)，這里折射出喬贏做事的風(fēng)格。與“紅高粱”前期造勢的情形不同，這一次，沒有人前來捧場。 短視行為表現(xiàn)二 :避實就虛?？恳粋€據(jù)說是從夢中取得的配方三株公司 ,在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊 600個子公司 ,在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有 2020個辦事處 ,吸納 15萬個銷售人員對銷售大軍實行軍事化管理 ,建立市場前線委員會 (相當(dāng)國家委員會 )和各省市場指揮部 (相當(dāng)于前 敵委員會 ),在中國大地走農(nóng)村包圍城市 ,搞人海會戰(zhàn) ,廣告大戰(zhàn) ,三株傳單、招貼、標(biāo)語和橫幅無處不在。據(jù)三株一位銷售經(jīng)理回憶 ,97年時有一個月廣告費就達(dá) ,而該月銷售收入?yún)s只有 億元 ,與此同時當(dāng)年中央電視臺廣告標(biāo)王孔府宴酒廠全年廣告投入才幾千萬。企業(yè)好像只要有名 ,似乎無所不能 ,無所不利 ,造聲勢越來越被企業(yè)經(jīng)營理念認(rèn)定 ,正因為如此 ,在保健品激烈市場競爭面前 ,企業(yè)最終陷入財務(wù)和信用危機(jī)中。 短視行為三 :盲動蠻干。一些實力不足的企業(yè)為了擴(kuò)張輕易踏上產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展道路 ,尤其多元化啟動時機(jī)或操作失誤 ,會促使企業(yè) 危機(jī)出現(xiàn)。巨人集團(tuán)主業(yè) ——— 電腦業(yè) ,在技術(shù)創(chuàng)新方面由于資金不足和市場行情下跌等原因一度停滯不前 ,但巨人集團(tuán)總裁史玉柱卻把精力和資金大量投入到房地產(chǎn)、保健品兩個不熟悉的領(lǐng)域 ,同時豪情萬丈地宣傳巨人開始了“大躍進(jìn)” ,資產(chǎn)要從 3 個億做到 100 個億規(guī)模。由于行業(yè)跨度太大 ,企業(yè)本身又沒有形成成熟多元化管理能力 ,使得有限的資金被牢牢套死 ,最終在投資建設(shè) 12 億元巨人大廈時被拖垮。盲目多元化“東方不亮 ,西方亮”。民營企業(yè)往往陷入這種思維 ,以為多元化經(jīng)營能分散風(fēng)險 ,獲得協(xié)同效應(yīng) ,于是盲目地開展多元化經(jīng)營 ,涉足于自己并不熟悉的 領(lǐng)域 ,遠(yuǎn)離核心產(chǎn)業(yè) ,以已之短拼人之長 ,結(jié)果踏上了不歸路。 2. 病因分析 短視行為原因。導(dǎo)致民營企業(yè)短視行為因素比較復(fù)雜 ,大致可歸納為以下幾個方面 :第一 ,民營企業(yè)面對的是一個風(fēng)險高、機(jī)會大的轉(zhuǎn)型市場。也有人稱之為幼稚市場環(huán)境 ,主要有兩個特點 ,一是短缺經(jīng)濟(jì)性質(zhì) ,二是消費者心理和行為很不成熟 ,具有很大的盲目性。市場運行不規(guī)范及監(jiān)督系統(tǒng)不完善情況為民營企業(yè)短視行為提供方便 , 第 14 頁 而且還使短視行為得到高回報。第二 ,民營企業(yè)家內(nèi)心深處有一種被政府和社會認(rèn)同強(qiáng)烈渴望。非國有經(jīng)濟(jì)雖由“有益”上升“重要”組成部分 ,但仍不是社會主流 ,地 位不高。民營企業(yè)家大多因出身貧劃 ,歷經(jīng)磨難 ,形成不同常人的特殊補(bǔ)償心理 ,急于被承認(rèn) ,渴求受到關(guān)注心理 ,往往使采取短視行為成為必然。第三 ,企業(yè)決策系統(tǒng)和制度不夠成熟 ,民營企業(yè)大多實行“人治”而非“法治”的家族式管理 ,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度迭合 ,決策權(quán)高度集中。家族式管理雖然在民營企業(yè)發(fā)展初期保證企業(yè)凝聚力方面起到一定作用 ,但當(dāng)企業(yè)急速擴(kuò)大后其缺陷就表現(xiàn)出來 :管理不能專業(yè)化、籌資渠道被限制、缺乏未來概念傾向使積累動力不足等等 ,造成許多企業(yè)決策項目隨機(jī)性、任意性、易動性大 ,造成企業(yè)整個決策沒有原則性、穩(wěn)定性。第四， 當(dāng) 發(fā)展速度較快，甚至盈利不錯時，想要擴(kuò)大新的投資，卻發(fā)現(xiàn)不知所措，不知所向，或者盲目投資，絲毫未考慮企業(yè)優(yōu)勢就盲目地向多元化方向發(fā)展，結(jié)果使企業(yè)不僅在這些新興產(chǎn)業(yè)中蒙受損失，嚴(yán)重者還會殃及原來的產(chǎn)業(yè)和市場，最終使企業(yè)競爭力下降。 3. 建議對策 如何避免短視行為民營企業(yè)要在激烈市場競爭中立于不敗之地 ,避免短視行為 ,必須有長遠(yuǎn)眼光 ,以人為本 ,以創(chuàng)新為理念 ,大膽進(jìn)行管理和決策體制改革 ,使民營企業(yè)納入市場經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展正軌中去 （ 1） 核心能力理論認(rèn)為 ,核心能力是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢和維持穩(wěn)定利益的源泉 ,企業(yè)要在激烈的市場 競爭中永遠(yuǎn)立于不敗之地 ,就必須培養(yǎng)和保持自己的核心能力。然而 ,我國民營企業(yè)普遍缺乏核心能力 ,尤其是國際范圍的核心能力。巨人集團(tuán)為什么會從ＩＴ進(jìn)入保健品行業(yè) ,就是因為它缺乏在ＩＴ行業(yè)存在下去的核心能力 ?！帮w龍”、“三株”、“太陽神”為什么步履維艱 ,就是由于它們產(chǎn)品的競爭力已日益衰弱 ,產(chǎn)品由簡單配方構(gòu)成 ?！皭鄱唷睘槭裁磿冢郑茫拇髴?zhàn)中顯得如此乏力 ,就是因為“愛多”沒有自己在ＶＣＤ方面的核心專長 ,其使用的是國內(nèi)普遍使用的菲利浦公司生產(chǎn)的具有超級糾錯能力的主板 ,經(jīng)過簡單的組裝而成的。沒有自己的核心專長 ,就好比樹沒有“專而寬”的根系 ,自然“葉”不會茂盛 ,“花開”不會長久 ,“果實”也不會豐碩。 （ 2） 樹立戰(zhàn)略意識 ,突破觀念障礙。民營企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢是具有一定靈活性 ,但若是沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略 ,公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。所以聯(lián)想集團(tuán)柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想 :第一最重要目標(biāo)做一個長久性公司 ,要做百年老字號 ,不急于一下子出名 ,利潤很高 ,然后很快就跨了 。第二做一個有規(guī)模的公司 ,要有國際性市場地位 。第三做個高技術(shù)公司 ,不要什么賺錢就做什么。 （ 3） 建立以股份制為基礎(chǔ)的激勵約束機(jī)制 ,建立民營企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度。民營企業(yè)要跳 出家族式管理 ,實行科學(xué)決策和管理 ,關(guān)鍵在于實現(xiàn)資本社會化 ,股權(quán)多元化 ,實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。目前以四通、科海、紅桃Ｋ等集團(tuán)率先發(fā)起號稱民營內(nèi)部股份制改革為標(biāo)志二次創(chuàng)業(yè) ,建立起緊跟時代一整套的管理機(jī)制和制度 ,嚴(yán)格按公司章程進(jìn)行管理 ,主張建立起科學(xué)合理分配制度和監(jiān)督機(jī)制 ,使涉及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和決策從傳統(tǒng)一個點子救活一個企業(yè)神話變?yōu)橐?guī)范、科學(xué)、系統(tǒng)控制運作。 （ 4） 以人為本 ,變傳統(tǒng)的人事管理為人才資源管理 ,做到人盡其才。企業(yè)要真正意識到市場經(jīng)濟(jì)條件下競爭 ,歸根到底是人才競爭 ,沒有高素質(zhì)人才就沒有企業(yè)前途 ,樹立起“金銀有 價人才無價”人才觀 ,能提高人才素質(zhì) ,完善人才結(jié)構(gòu) ,對人才進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計、培養(yǎng)選拔和使用。 （ 5） 民營企業(yè)家應(yīng)注意提高自身素質(zhì)。首先加強(qiáng)自身道德修養(yǎng) ,“小勝在智 ,大勝在德” ,真正擺脫缺乏實業(yè)精神 ,唯眼前利益是圖等投機(jī)性心理傾向。再是加強(qiáng)理論學(xué)習(xí) ,提高業(yè)務(wù)素養(yǎng)更新觀念 ,站在更高認(rèn)識層面上更深刻把握市場經(jīng)濟(jì)客觀規(guī)律。最后要有全局觀念和長遠(yuǎn)謀劃 ,避免決策中急躁性、隨意性、盲目性、模糊性 ,對于不 第 15 頁 熟悉領(lǐng)域和項目以不作為為原則 ,即使有專家指導(dǎo)、幫助實施 ,也不要輕易做出選擇 二． 企業(yè)家心態(tài) 1． 病癥及案例 第一， 由于事業(yè)順利，管理者愈來 愈固執(zhí)己見 ,所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出 ,主觀性和隨意性較強(qiáng)。一個強(qiáng)有力的家長會給企業(yè)造就創(chuàng)業(yè)的輝煌。但是 ,獨具個人特色的管理風(fēng)格很難制度化和重新復(fù)制。第二，這種家長集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還使企業(yè)的經(jīng)營者為了維護(hù)自己的權(quán)威地位 ,不喜歡下屬表現(xiàn)出比他更強(qiáng)的才能 。強(qiáng)調(diào)下屬對自己命令的絕對服從 ,這就使得華人企業(yè)的員工創(chuàng)新意識薄弱 ,他們只是在命令下機(jī)械式的重復(fù)工作 ,他們對市場的變化難以做出反應(yīng)。第三，企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機(jī)制和民主管理機(jī)制 ,所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出 ,主觀性和隨意性較強(qiáng) ,其決策正確與否 主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力 ,這實際上孕育著作出錯誤決策的較大風(fēng)險。企業(yè)規(guī)模越大 ,這種危險性就越大。印尼蘇瑪銀行倒閉就是一個典型的例子。第四， 許多民營企業(yè)家缺少這種 “ 規(guī)模意識 ” ，滿足于 “ 小富即安 ” 。一些民營企業(yè)家拘于 “ 小打小鬧 ” 、 “ 家族經(jīng)營 ” 、 “ 船小好掉頭 ” 的狹隘觀念，不愿與他人進(jìn)行資金、技術(shù)等合作，使民營企業(yè)難以成規(guī)模，難以走向企業(yè)集團(tuán)化，從根本上制約了民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 已具相當(dāng)規(guī)模的“家庭 — 廠商 — 公司制”的企業(yè) ,包括一些已經(jīng)脫離家庭的、甚至是股份制的企業(yè) ,也沒有跨越“家族”門檻或“家長權(quán)威”模式而轉(zhuǎn)換 為現(xiàn)代企業(yè)制度。究其自身的原因 ,最根本的一條就是“家族主義”文化的束縛。曾為中國保健品行業(yè)龍頭老大的沈陽飛龍集團(tuán) ,在獲準(zhǔn)香港聯(lián)交所上市資格后又突然放棄上市 ,個中緣由 ,就是“終身總裁”姜偉擔(dān)憂在實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離后會喪失自己對企業(yè)的決策權(quán) ,他說 :“我最怕的就是 ,實行股份制對我的決策權(quán)形成一種干擾系統(tǒng)。”顯然 ,正是這種“家長權(quán)威欲”使飛龍集團(tuán)喪失了向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的良機(jī)。 2. 病因分析 在許多民營企業(yè)中 ,由于企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)成員擁有參考權(quán)、專家權(quán)、獎賞權(quán)及強(qiáng)迫權(quán)等權(quán)力 ,家長權(quán)威頗高。在這種家長權(quán)威的籠罩下 ,企 業(yè)的經(jīng)營者往往容易表現(xiàn)出專權(quán)與教誨相結(jié)合的家長集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。公司大權(quán)一般都集中在總裁或兩三個高層管理者手中 ,他們在下屬提供充分資料的基礎(chǔ)上 ,獨自作出所有重要的決策 ,無需經(jīng)過民主討論通過。同時要求下屬對上司絕對服從 ,個體對群體絕對服從。 部分民營企業(yè)家缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)具備的素質(zhì)。第一 ,民營企業(yè)家缺乏向現(xiàn)代企業(yè)家過渡的文化底蘊民營企業(yè)普遍存在資本積累機(jī)制有余而資本集中機(jī)制不足的問題?！皩帪殡u頭不為鳳尾”的文化思維定勢使得許多小資本不愿聯(lián)合成為大資本去發(fā)展大企業(yè)。民營企業(yè)家在整體上還沒有形成真正擺脫世俗化文化的 主流文化傾向 ,諸如缺乏實業(yè)精神、投機(jī)性、無序性、唯眼前利益是圖等等這些錯誤制約了企業(yè)家的理性決策。企業(yè)家是決策者 ,要想作出合理、正確的決策 ,必須在工作中全面觀察問題、準(zhǔn)確分析問題、切實解決問題 ,這需要一定的理論素養(yǎng)才能做到。首先 ,理論素養(yǎng)能更新他們的思維方式 ,使其經(jīng)驗思維變?yōu)槔硇运季S ,感性認(rèn)識上升為理性認(rèn)識 ,并以理論認(rèn)識指導(dǎo)實踐 ,使企業(yè)家能科學(xué)地、理性地做出決策。其次 ,理論素養(yǎng)能帶來觀念的更新 ,從而使企業(yè)家作出創(chuàng)造性的決策。只有沖破傳統(tǒng)觀念約束縛 ,樹立起現(xiàn)代化的觀念才能引導(dǎo)企業(yè)的進(jìn)步。再次 ,紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān) 系讓人感到市場這只“看不見的手”是如此的難以捉摸。但是 ,只要企業(yè)家加強(qiáng)理論學(xué)習(xí) ,提高自身理論素養(yǎng) ,就能站在更高的認(rèn)識層面上 ,更深刻地把握市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律 ,在市場競爭中獲勝。第二 ,企業(yè)家缺乏指向未來的思維方式和戰(zhàn)略定位 ,沒有全局觀和長遠(yuǎn)的謀劃我國的經(jīng)濟(jì)近年來 第 16 頁 已逐步形成表面上的供過于求的市場常態(tài) ,經(jīng)濟(jì)增長也由數(shù)量擴(kuò)張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變 ,每個企業(yè)都面臨著新的關(guān)于未來的戰(zhàn)略選擇問題。即使是一時成功的企業(yè) ,如果對市場和未來缺乏清晰的概念和應(yīng)有的預(yù)見性 ,那么 ,出現(xiàn)決策失誤是不可避免的。古人云 :不謀全局者不足謀一域 ,不 謀萬世者不足謀一時。作為企業(yè)家應(yīng)胸懷全局 ,立足長遠(yuǎn)去考慮企業(yè)的發(fā)展 ,但是 ,許多企業(yè)家由于急功近利 ,做出了錯誤的選擇 ,導(dǎo)致企業(yè)的失敗。再則，一些經(jīng)營者忽視知識更新 ,抱殘守缺一些民營企業(yè)家不讀書、不看報 ,不鉆研管理理論 ,忽視知識更新。全國工商聯(lián)對國內(nèi) 21個城市的抽樣調(diào)查顯示 ,有 70%左右的民營企業(yè)家竟然不懂財務(wù)報表 ,90%以上的民營企業(yè)家不懂英語和計算機(jī)。以這樣的文化知識結(jié)構(gòu)去控制一個在當(dāng)今激烈競爭之中的企業(yè) ,必然會越做越難。他們力不從心 ,缺乏現(xiàn)代意識 ,缺乏前瞻能力 ,走一步算一步 ,下一步要走到哪里并不清楚。 作 為企業(yè)家應(yīng)做到四點 :首先 ,要避免決策的隨意性。企業(yè)這個團(tuán)體是一個經(jīng)濟(jì)組織 ,其每一個行為都必須進(jìn)行具體的利潤數(shù)字的計算 ,總裁和職員都應(yīng)成為真正的商人 ,具備商人的思維、習(xí)慣商人的行為。由于資本的目的就是追求利潤 ,那么作為資本的人格化的企業(yè)家 ,就必須以利潤為目的 ,任何不計算成本、不預(yù)算利潤的隨意性決策都不應(yīng)出現(xiàn)。其次 ,要避免決策的模糊性和盲目性。不熟不做是商業(yè)法則之一 ,對于不熟悉的領(lǐng)域和項目 ,如果沒有行家來指導(dǎo)、幫助實施 ,那么就不要做出選擇 ,要避免出現(xiàn)“大概”、“估計”、“可能”等非理性的決策。再次 ,要避免決策的 急躁性。市場經(jīng)濟(jì)只有開始沒有終止 ,凡是商人都必須以平靜的心態(tài)參與無休止的市場競爭。所以 ,以企業(yè)家為核心的決策層對企業(yè)全局的安排要經(jīng)常思考和準(zhǔn)備。才可以有備無患、臨危不亂。最后也是最重要的一點，企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路 ,取得更好的發(fā)展 ,就必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者的個人權(quán)威與完善的管理制度之間的關(guān)系 ,處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。要做到這一點 ,首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的決策機(jī)制 ,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在作出重大決策時 ,應(yīng)集思廣益 ,聽取專業(yè)人士和參謀人員的意見 ,在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上科學(xué)決策 ,改變過去那種憑直覺辦事的做法 ,減少決策失誤的 風(fēng)險 。其次 ,提倡參與管理 ,鼓勵職工對企業(yè)提出合理化建議 ,改變過去那種片面要求下屬服從的做法 ,允許他們對上級的命令持不同看法 ,鼓勵創(chuàng)新 ,調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性 。第三 ,應(yīng)進(jìn)行有效的授權(quán) ,用人不疑 ,疑人不用 ,應(yīng)對下屬的能力予以充分的信任 ,賦予其相應(yīng)的責(zé)權(quán)利 ,鼓勵其獨立地完成工作 ,領(lǐng)導(dǎo)者只給予必要的指導(dǎo)和監(jiān)督 ,而不是像過去那樣事必躬親。 三． 產(chǎn)權(quán)制度 就大多數(shù)民營企業(yè)而言 ,現(xiàn)