【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 質(zhì)有很大的關(guān)系，文化素質(zhì)的低下或經(jīng)營(yíng)管理水平的低下必然導(dǎo)致其判斷錯(cuò)誤。這與企業(yè)采取家長(zhǎng)式管理模式有關(guān)，凡事一個(gè)人說(shuō)了算，缺乏來(lái)自?xún)?nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。民營(yíng)企業(yè)家長(zhǎng)式管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計(jì)算成本，不追求效益，決策過(guò)程只是憑著“大概”、“可能”、“估計(jì)”、“大致”等非理性判斷進(jìn)行。追求時(shí)髦，搞多角化經(jīng)營(yíng)，對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域不進(jìn)行深入的市場(chǎng)調(diào)查和研究分析，又不吸收新經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)人才，盲目進(jìn)入，結(jié)果必定導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。 企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和客觀事實(shí)來(lái)管理人，而是憑經(jīng)營(yíng)者主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，靠簡(jiǎn)單的信任和親情去約束人，看似事必躬親，管得寬，抓得細(xì)，實(shí)際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問(wèn)題。以人情代替制度，其代價(jià)必然是管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。之所以會(huì)這樣，一是部分企業(yè)根本就沒(méi)有制度意識(shí)，認(rèn)為制度是假大空，沒(méi)有用；二是即使有了制度也不完整、不細(xì)致、不嚴(yán)密，環(huán)境變化了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老一套，無(wú)法起到應(yīng)有的效用；三是只注重制度建設(shè)，不注重制度的實(shí)施和管理，走過(guò)場(chǎng)，搞形式，把制度貼在墻上，實(shí)際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原則立場(chǎng)，甚至自己一套，別人一套，為自己大開(kāi)方便之門(mén)。賞罰不均，執(zhí)法不嚴(yán)，制度也就成了一紙空文。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨(dú)裁和集權(quán)化傾向嚴(yán)重一些民營(yíng)企業(yè)在賺到一點(diǎn)錢(qián)后，家長(zhǎng)們就開(kāi)始飄飄然，以為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，時(shí)時(shí)以“元老”自居，把企業(yè)當(dāng)成自己的私有物，刻意去樹(shù)立絕對(duì)權(quán)威。甚至搞個(gè)人崇拜，聽(tīng)不得反對(duì)意見(jiàn)，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場(chǎng)應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，爭(zhēng)權(quán)奪利，搞派系斗爭(zhēng)，企業(yè)迅速走向衰敗。家長(zhǎng)式管理模式使得企業(yè)短期投機(jī)行為嚴(yán)重由于企業(yè)的命運(yùn)同家長(zhǎng)的個(gè)人命運(yùn)聯(lián)系的過(guò)于緊密，家長(zhǎng)怎么想，企業(yè)就怎么干。而一些家長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)思想觀念落后，只知道單一追求利潤(rùn)，只顧眼前利益，缺乏長(zhǎng)期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略思考?？紤]和判斷問(wèn)題簡(jiǎn)單、偏激、隨意性大，做事虎頭蛇尾，不扎扎實(shí)實(shí)打基礎(chǔ)，迷信公關(guān)、點(diǎn)子、廣告戰(zhàn)等，生硬地制造市場(chǎng)需求，雖然短期可能會(huì)有很強(qiáng)的市場(chǎng)爆發(fā)力，但卻難以持久。家長(zhǎng)式管理模式易導(dǎo)致人才危機(jī)由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，對(duì)人才的要求也越來(lái)越高。民營(yíng)企業(yè)面臨著嚴(yán)重的人才危機(jī)和信任危機(jī)，因?yàn)榧易逯胁豢赡墚a(chǎn)生那么多“優(yōu)秀”的人才，即使有也是忠誠(chéng)有嘉，才能有限。而事實(shí)上，既忠誠(chéng)又有才干的人才并不少，之所以顯得匱乏，是一些企業(yè)看似求賢若渴，實(shí)際卻是葉公好龍，而且浪費(fèi)嚴(yán)重。其根本原因就在于企業(yè)的觀念落后，管理方式生硬，認(rèn)為員工和企業(yè)的關(guān)系只是勞動(dòng)力的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，而沒(méi)有從思想意識(shí)上真正重視過(guò)人才，把員工的利益和人格尊嚴(yán)逼到他們心理負(fù)荷的極限。許多優(yōu)秀人才之所以跳槽，就是因?yàn)樗麄冸y以融入企業(yè)家庭圈內(nèi)，其抱負(fù)得不到施展，滿(mǎn)足不了個(gè)人的成就感，迫不得已走為上策。在民營(yíng)企業(yè)還存在嚴(yán)重的信任危機(jī)，既沒(méi)有完備的監(jiān)控體制又無(wú)端地去猜疑，只會(huì)打擊員工的積極性，并在很大程度上造成了企業(yè)的內(nèi)部分化和權(quán)力斗爭(zhēng)，這也正是家長(zhǎng)式管理模式的局限可悲之處。從企業(yè)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)來(lái)看，唯親是用，采取家長(zhǎng)式集權(quán)管理模式可以說(shuō)是民營(yíng)企業(yè)合理吸納和利用人才的最大障礙。以上分析說(shuō)明，家長(zhǎng)式管理模式確實(shí)給民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了許多弊端。目前理論界普遍認(rèn)為：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的家長(zhǎng)式管理已成為制約這些企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的一個(gè)重要因素。主張民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行公司化改造，盡快突破家長(zhǎng)式管理，建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式。但是大量的民營(yíng)企業(yè)的案例表明，據(jù)此觀念進(jìn)行模式轉(zhuǎn)換而導(dǎo)致效率下滑的企業(yè)不乏其例。這一現(xiàn)象不得不令人深思，家長(zhǎng)式管理模式在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中究竟如何取舍？對(duì)此，我們有必要對(duì)家長(zhǎng)式管理模式的適用性作一些分析，對(duì)處于不同發(fā)展階段的民營(yíng)企業(yè)所應(yīng)當(dāng)采取的管理模式進(jìn)行必要的探討。三、民營(yíng)企業(yè)管理模式的探討（一）家長(zhǎng)式管理模式適用階段分析本部分從收益與成本的角度，對(duì)家長(zhǎng)式管理模式的適用階段進(jìn)行分析。新的管理模式并不是只有在原模式收益為負(fù)的情況下才會(huì)采取，只要新模式運(yùn)行的凈收益超過(guò)了原有模式運(yùn)行的凈收益，原有管理模式向新模式的進(jìn)化就有可能發(fā)生。在這一框架下，影響模式轉(zhuǎn)換的變量有新模式運(yùn)行的收益、新模式運(yùn)行的成本、獲得新模式的成本以及原有模式的運(yùn)行收益與運(yùn)行成本。新模式運(yùn)行的凈收益即為新模式運(yùn)行的收益與成本之差，原模式運(yùn)行的凈收益即為原模式運(yùn)行的收益與成本之差。由于獲得新模式的成本主要受要素市場(chǎng)發(fā)育狀況、與信用狀況等外部因素的影響，因而，我們可以把它看成模式轉(zhuǎn)化的風(fēng)險(xiǎn)值。在一般情況下，只要新模式運(yùn)行的凈收益扣除風(fēng)險(xiǎn)值之后所得的值大于原模式收益凈值，管理模式就會(huì)向前演進(jìn)，反之，將繼續(xù)停留在原有的模式中?？煽偨Y(jié)成以下三種情況：a． 新模式運(yùn)行凈收益－原模式凈收益－風(fēng)險(xiǎn)值＞0b． 新模式運(yùn)行凈收益－原模式凈收益－風(fēng)險(xiǎn)值＝0c． 新模式運(yùn)行凈收益－原模式凈收益－風(fēng)險(xiǎn)值＜0當(dāng)出現(xiàn)情況a時(shí)，原模式不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，將要求一種新模式來(lái)轉(zhuǎn)換；當(dāng)出現(xiàn)情況b時(shí)，即是模式轉(zhuǎn)換的臨界點(diǎn)，為模式轉(zhuǎn)換的過(guò)渡形態(tài)；當(dāng)出現(xiàn)情況c時(shí)，原模式會(huì)被繼續(xù)采用。所以，模式轉(zhuǎn)換的臨界值為零。由于現(xiàn)代型管理模式是家長(zhǎng)式管理模式演進(jìn)的方向，因而，我們可以把家長(zhǎng)式管理預(yù)設(shè)為初始模式，把開(kāi)放了產(chǎn)權(quán)或管理權(quán)的現(xiàn)代型管理假定為新模式。現(xiàn)在先對(duì)比一下兩種模式運(yùn)行下，民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。表1　家長(zhǎng)型、現(xiàn)代型管理模式運(yùn)行的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)家長(zhǎng)式管理模式現(xiàn)代型管理模式優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)資本籌集較快速地在內(nèi)部得到小額資本支持受小范圍資本規(guī)模制約，大額融資受限擺脫小范圍資本規(guī)模的制約，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模融資資本分散，家長(zhǎng)集權(quán)受到威脅企業(yè)管理高凝聚力，低代理成本受管理者能力制約，管理非規(guī)范化制度管理，規(guī)則透明，有利穩(wěn)定和積極性的發(fā)揮代理成本高，易出現(xiàn)低效率人力資源開(kāi)發(fā)有利于家族成員的成長(zhǎng)得不到外部人才的支持人力資源得到最大限度的開(kāi)發(fā)可能受到家族成員的阻擊企業(yè)決策果斷快速盲目性和高風(fēng)險(xiǎn)性科學(xué)決策降低風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)速度下降上表的分析，暗含著一條非常重要的信息：既定模式的設(shè)定與轉(zhuǎn)換受制于企業(yè)規(guī)模狀況。當(dāng)企業(yè)規(guī)模不是很大，憑企業(yè)管理者的能力和經(jīng)驗(yàn)可以完全駕馭，就沒(méi)有必要實(shí)行兩權(quán)分離，增加代理成本。企業(yè)規(guī)模與效率，應(yīng)作為衡量家長(zhǎng)式管理適用邊界的基本標(biāo)準(zhǔn)。在特定的企業(yè)邊界下，家長(zhǎng)式管理是降低企業(yè)成本的最理想的模式。在規(guī)模較小時(shí)，家長(zhǎng)式管理模式的運(yùn)行成本是非常低的，運(yùn)行收益是非常大的，或者說(shuō)家長(zhǎng)式管理是極有效率的；而對(duì)現(xiàn)代型企業(yè)來(lái)說(shuō)要么沒(méi)必要，要么就是運(yùn)行成本極高，或者低效率甚至是無(wú)效率。如果不考慮兩種不同模式下企業(yè)經(jīng)營(yíng)者“企業(yè)家才能”的差異，那么以企業(yè)管理者（兼家長(zhǎng)）為核心的家長(zhǎng)式管理可能比以支薪經(jīng)理為核心的法人治理更有助于節(jié)約企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的成本。當(dāng)然，隨著企業(yè)的發(fā)展與規(guī)模的擴(kuò)大，家長(zhǎng)式管理模式越來(lái)越難以適應(yīng)企業(yè)對(duì)技術(shù)、管理人才的需求，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的降低，此時(shí)，家長(zhǎng)式管理的適用邊界將被突破，就應(yīng)該適時(shí)推動(dòng)企業(yè)向現(xiàn)代型管理模式轉(zhuǎn)變。下面借用經(jīng)濟(jì)學(xué)中，邊際成本與企業(yè)規(guī)模、邊際收益與企業(yè)規(guī)模的關(guān)系圖來(lái)分析家長(zhǎng)式管理模式的適用邊界。成本與收益Q1MC1企業(yè)規(guī)模Q20MC2E1E2MRQ′ 圖1　管理模式運(yùn)行效率　 圖1中，在Q1點(diǎn)之前的區(qū)間里，邊際收益（MR）呈遞增趨勢(shì)，邊際成本（MC）則呈遞減趨勢(shì)，邊際收益逐漸逼近邊際成本并在Q1點(diǎn)達(dá)到第一次均衡，初始家長(zhǎng)式管理向現(xiàn)代型企業(yè)轉(zhuǎn)變。此后，企業(yè)邊際收益遞減和成本遞增的法則同時(shí)發(fā)生作用，到Q2規(guī)模時(shí)，兩者達(dá)到第二次均衡，新的模式達(dá)到最優(yōu)。之后，企業(yè)又面臨新一輪的模式轉(zhuǎn)換選擇。在不考慮模式轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)值的情況下，可以得到如下結(jié)論：Q1規(guī)模是企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)換的邊界值。在該規(guī)模以下的任何規(guī)模都是舊模式的適用階段，而在該規(guī)模以上直至Q2規(guī)模的區(qū)間里，則是新模式的有效區(qū)間。如果引入市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)值，情況將會(huì)發(fā)生變化。在新模式邊際收益保持不變的條件下，每一規(guī)模對(duì)應(yīng)的模式運(yùn)行總邊際成本都比以前有了提高，在圖1中，它從邊際成本MC1上移到了邊際成本MC2。因此，新的模式的有效空間肯定會(huì)出現(xiàn)收縮，最低的有效規(guī)模比原先的增大（從Q1到Q＇），而最大的有效規(guī)模比原有的小。初始模式的生存空間也隨之放大，既包含Q1點(diǎn)以下的有效空間，還包含從Q1到Q＇的效率損失空間。所以，家長(zhǎng)式管理模式的適用區(qū)間在規(guī)模小于Q′的范圍，它所對(duì)應(yīng)的階段是民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期和成長(zhǎng)期；而從Q′到Q2的區(qū)間，對(duì)應(yīng)的階段是民營(yíng)企業(yè)的成熟期和衰退期。這可以從民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展特征得到說(shuō)明（如表2）。表2 民營(yíng)企業(yè)各階段的特征分析創(chuàng)業(yè)期主要資源投入少，規(guī)模少，起點(diǎn)低，各種契約關(guān)系簡(jiǎn)單，主要依靠以創(chuàng)業(yè)者為核心的血緣親情關(guān)系進(jìn)行管理，成本低，無(wú)暇顧及品牌商譽(yù)，銷(xiāo)售是這一時(shí)期最主要的問(wèn)題。成長(zhǎng)期規(guī)模擴(kuò)張很快，銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)令人興奮，資金較為充足，隨著資產(chǎn)員工的增加創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始建立一些管理制度來(lái)規(guī)范企業(yè)管理，開(kāi)始注意商譽(yù)和企業(yè)品牌建設(shè)工作。企業(yè)產(chǎn)權(quán)、控制權(quán)基本上被創(chuàng)業(yè)者以及其家族成員緊握在手。企業(yè)發(fā)展呈良好的趨勢(shì)。成熟期發(fā)展速度放慢，明顯低于成長(zhǎng)期。企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，建立了現(xiàn)代企業(yè)管理模式。市場(chǎng)份額相對(duì)穩(wěn)定；企業(yè)的知名度和商譽(yù)度較高，有足夠吸引力吸收外部?jī)?yōu)秀人才的加入；但是產(chǎn)品市場(chǎng)前景令人堪憂(yōu)，“產(chǎn)品興，企業(yè)興”，產(chǎn)品的前景在某種程度上就是企業(yè)前途的寫(xiě)照。衰退期企業(yè)發(fā)展快速滑坡，內(nèi)部沖突不斷，人才流失，人心不穩(wěn)，銷(xiāo)售和資金回籠都成問(wèn)題，幾乎成了資金的“陷阱”。從上面分析可知，家長(zhǎng)式管理模式所能達(dá)到最佳規(guī)模是Q′，一旦超出了這一規(guī)模（也即民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展到了成熟期），家