【文章內容簡介】 獲： 首先，人們會分享同一個目標，有同甘共苦的感覺。這意味著他們更愿意接受任何過程中都會出現(xiàn)的變化、挑戰(zhàn)和困難。 其次，它意味著領導者可以把更多的責任授權給下級?？梢宰寙T工們更多地掌控他們自己的工作。由于他們了解他們正在前進的目標和方向，因此可以相信他們能夠掌好自己的舵，并找到實現(xiàn)目標的最好辦法。 第三，如果人們知道有尚未解決的挑戰(zhàn)擺在前面，那么他 們將更具有創(chuàng)造力，貢獻出更多的觀點。他們已經(jīng)接受了冒險，因此，更樂意于找到解決辦法來克服障礙。 愿景是一個平臺，公司的計劃就建立在上面。公司的重要價值、信息和戰(zhàn)略目標就源于愿景 —— 在長時期的奮斗歷程中愿景將得到實現(xiàn)。戰(zhàn)略目標將產(chǎn)生在短期和中期發(fā)揮作用的戰(zhàn)術目標和戰(zhàn)術對象。指導和激勵所有員工的部門目標與個人目標就此產(chǎn)生。如果人們明白了他們的部門目標源自公司愿景和公司目標的這個過程，他們就會設定他們自己的個人目標。當然，這會是他們與他們的團隊領導談話的一部分。 可以從愿景和戰(zhàn)略目標中產(chǎn)生的另 一個重要結果就是創(chuàng)新目標（ innovation objective）。創(chuàng)新目標用新產(chǎn)品、新過程、新合作等術語表達了具體的任務，而組織需要用新產(chǎn)品、新過程、新合作等等來支持它的目標。未來兩年創(chuàng)新目標方面的例子可能是： ● 新產(chǎn)品線投產(chǎn)后的第二年達到 40%的產(chǎn)品銷售收入（也就是說現(xiàn)在不存在）。 ● 在新市場中投資兩家公司。 ● 增加新的供應鏈，以使存貨減半并降低供給成本 20%。 ● 增加三個新的戰(zhàn)略合作伙伴。 ● 采用新的辦法使顧客的反應能力從 95%提高 到 98%。 ● 在所有的部門中采用新的工藝，以提高彈性并至少降低成本 15%。 這些目標和其他目標就成了衡量標準，用來衡量公司的創(chuàng)造力和創(chuàng)新。應該注意的是目標并沒有對如何達到目的作出具體說明 —— 這將會留給那些將要完成這些目標的團隊來解決。目標設定的是結果，而不是手段。它們包含一些可衡量的要素和時間限制，但是也會有所放寬以實現(xiàn)最大的彈性。 愿景非常重要，因為它為以后的所有計劃和發(fā)展方向奠定了基礎。圖 種流程。圖 愿景分解為目標和衡量標準的流程圖 戰(zhàn)略目 標的制定，以及從戰(zhàn)略目標中逐級分解出的部門目標和個人目標在絕大多數(shù)大型組織中得到了良好的理解與執(zhí)行。許多書籍、訓練課程和方法技巧都與此有關。然而，在戰(zhàn)略計劃制定過程中，創(chuàng)新目標和衡量指標的制定卻是被忽略的一部分。我們將在本書后面對此進行探究。 傳達 僅僅描繪這幅景象是遠遠不夠的。如果得不到持續(xù)地強化，它就會逐漸消失。如果你想讓這個愿景持續(xù)存在下去，你就必須采用多種方式對它進行傳達。要想成為一個高效的領導者，你就必須會見組織內處于各種層次上的人們，強化信息，不斷要求他們接受這種愿景，并獲得 他們對觀點和問題的反饋。橫向領導者們會花費時間來會見員工，尤其是新招聘進來的人。他們描述愿景、目標和挑戰(zhàn)；向員工們解釋他們的角色在實現(xiàn)愿景和迎接挑戰(zhàn)中是如何的重要。他們鼓舞人們成為熱心的企業(yè)家，使人們不斷尋找通向成功的創(chuàng)新道路。 贊成這種方法的一位首席執(zhí)行官是阿爾弗萊德 韋斯特（ Alfred West），金融服務公司 SEI投資公司的創(chuàng)建者和首席執(zhí)行官，該公司為互助基金和銀行信托提供內勤服務。他把大量的時間用于向在這里工作的人強化他的公司愿景。他的目標是建立一個具有正直、主權和責任心的開放文化。他是 這樣表述的： “ 就我們的公司正在向什么地方發(fā)展，我們告訴了員工很多。我們大量地傳達著愿景和戰(zhàn)略，持續(xù)不斷地強化著文化。 ” （《商業(yè)周刊》，2020年 8月 26日） 要想使組織轉型，你必須使用各種傳達方法使人們把注意力集中于目標，并使他們擁有大量精力去研究創(chuàng)新方案。同時，你需要仔細聽取他們的建議，這樣你就能知道什么在起作用，什么不起作用，并糾正正在發(fā)生的錯誤。當員工們表現(xiàn)出具有創(chuàng)造力并樂于冒險時，對他們的表揚就顯得非常重要，因為這樣做會進一步確保那些喜歡冒險的人成為公司文化的一部分，并進一步確保他們沒有必 要去害怕失敗。當他們缺乏技巧或信心時，你需要指導他們，并完全針對他們所面臨的問題進行一次談話來鼓舞他們。 新的傳達方法已經(jīng)為觀點的相互影響和相互交換打開了新的道路。 Google通過公司內部互聯(lián)網(wǎng)集中員工們的意見（提許勒， 2020年）。殼牌鼓勵人們用電子郵件提出創(chuàng)新建議（范爾森和凱耶斯， 2020年）。勞 郭士納（ Lou Gerstner）在 1993年接管 IBM時首先做的事情之一，就是鼓勵處于所有層次的員工給他發(fā)電子郵件，提出他們的意見和建議。通過繞過標準的曲折迂回的溝通渠道，他能夠快速知曉正在阻礙 IBM發(fā)展的一些問題。 通用電氣傳奇性的首席執(zhí)行官杰克 韋爾奇（ Jack Welch）是一位強硬的公司愿景擁護者。在他的著作《杰克：在領導一個偉大的公司和偉大的民族中我所學到的東西》中，他是這樣說的： “ 每當我有了一種想運用到這個組織中去的觀點或者信息的時候，我從來都說不夠。我在每次會議和每次考察中都會一次又一次地對它進行重復。我總是覺得我必須說到極至，好讓大量的人們理解并追隨這種觀點 ” 。（韋爾奇， 2020年） 韋爾奇還深切地知道傳達在培育一種創(chuàng)新文化中的重要性。 “ 讓每一位員工的思想都融入到 這場游戲，這在首席執(zhí)行官的工作中要占到很大的一部分。采納每個人最好的觀點，并把它們傳達給其他人，這就是秘密所在。沒有什么比這更重要的東西了。我嘗試成為一塊海綿，吸收并思考每一種好的觀點。第一步就是要對每一個人、每一個地方能夠提供的最好內容保持開放的態(tài)度。第二步是把這些知識在組織內進行傳達。尋找更好的辦法，渴望分享新的知識在今天已經(jīng)成為通用電氣的第二種文化。 ” （韋爾奇， 2020年） 設定和傳達愿景內容摘要 ● 保證每個人都理解保持沉默并不是一種選擇。 ● 傳達變化的需要。 ● 描述組織將要實現(xiàn)的目標，使利益能夠被看得到。 ● 如果你今天沒有一個清楚的、有意義的愿景陳述，那么就請你召集一個團隊來創(chuàng)建一個愿景陳述。 ● 選擇一個能夠鼓舞和指導組織的愿景。 ● 保證足夠寬容從而保證很大的彈性。 ● 對愿景和由此產(chǎn)生的信息和戰(zhàn)略目標進行傳達。 ● 衍生出具有可衡量指標和最后期限的創(chuàng)新目標。 ● 求得反饋以得出問題所在，并保證愿景得到正確的理解。 ● 通過讓人們按照愿景來設定他們自己的目標，幫助他們融入這個過 程。 ● 用電子郵件和企業(yè)內部互聯(lián)網(wǎng)來進行不受拘束的雙向交流。 學校檢查 一位學校教師知道，教育廳長將在下一天來訪。教育廳長會向班級同學詢問比如拼寫或者心算之類的問題，然后教師會選擇學生來進行回答。教師想讓學校給人留下最好的印象。為了給人留下最好的印象，并使每個問題能夠得到正確答案的可能性最大，她給孩子們下了什么樣的命令呢？ 第一部分 讓愿景成為現(xiàn)實 微軟最好的資產(chǎn)是人的想象力。 弗萊德 穆迪 授權 你無法傳達發(fā)生在你自己身 上的變化。對于觀點的產(chǎn)生與創(chuàng)新所需要的創(chuàng)造力來說，最好的來源是你的組織內部團隊。要把人們轉變成為急于尋找新機會的企業(yè)家，首先你必須對他們進行授權（ empower）。對人們進行授權的目的是使他們能夠通過自己的能力獲得變化。他們需要清晰的目標，這樣他們就會知道對他們期待的是什么。他們需要找到技巧來完成任務。他們需要在跨部門的團隊中工作，這樣他們就能創(chuàng)造并實施可以跨部門起作用的方案。他們需要勝利的自由。當你給予一個人勝利的自由的時候，你也給予了他失敗的自由。人們想知道對他們的期待是什么，并對此持贊成態(tài)度。他們的自 由程度和他們的責任必須相互協(xié)調。他們需要訓練、指導、強化和鼓勵。他們需要支持來獲取創(chuàng)造性的問題解決技巧，需要鼓勵從而有足夠的勇氣來提出激進的創(chuàng)新。最重要的是，授權意味著相信他們。通過給予他們信任、支持和信心，你才能授權他們去做更重大的事情。 授權遠遠不是管理者設定目標后就把人們丟在一旁。它是鼓勵并使人們能夠主動解決問題并抓住市場機會 —— 或者單獨進行，或者在更多的時候是從不同的領域快速召集人馬組成團隊來進行。 如羅格 范 奧馳（ Roger von Oech）所指出的那樣，研究已經(jīng)表明具有創(chuàng) 造力的人與其他人之間的不同就在于 “ 具有創(chuàng)造力的人認為他們具有創(chuàng)造力，而缺乏創(chuàng)造力的人認為他們不具有創(chuàng)造力 ” （范 奧馳， 1983年）。每個人本身都具有創(chuàng)造力的火花。領導者的工作是鼓舞人們并使他們釋放出這種火花。 目標是讓所有的個人都認為他們自己就是擁有權力和義務來解決問題并抓住機會的企業(yè)家 —— 而不是去把問題和機會推給別人。在許多組織中，問題被沿著一條長長的指揮鏈轉來轉去。它們被推遲、委托、轉移、忽略，最后被不能再避免這個問題的一位管理者來處理解決。在經(jīng)過授權的組織里，這些問題會被遇到問題的第一位員工 解決。這位員工有權力、并會很快主動解決問題。他或她不會孤立地做這些事情 —— 他或她會進行交流。高層領導知道正在發(fā)生的事情，但是由于他們相信人們在做正確的事情，所以他們會在以后了解到真實情況 —— 在大多情況下是在事情已經(jīng)發(fā)生之后。這會有風險，但是它帶來的回報卻是一個更敏捷、更有效、更有創(chuàng)造性和更富有活力的工作方式。 克服恐懼 人們總是對變化感到焦慮。變化是令人不舒服的。變化意味著既有勝利者也有失敗者。很自然，人們更喜歡停留在令他們感到舒適的領域里，而不愿去冒令人尷尬或者代價高昂的失敗的風險。橫 向領導者會花時間和人們在一起，鼓勵他們去冒險，讓他們相信這些風險是必要的，并且值得一試。對失敗的恐懼經(jīng)常會阻止人們達到新的境界。你必須要講明什么都不做也有它自身的風險；要講明停留在公司舒適的領域里是一種危險的選擇。你必須讓他們相信他們不會因為冒險、有價值的失敗和未獲成功的大膽嘗試而受到懲罰。當然，冒險指的是冒適當?shù)碾U，而不是瘋狂地去冒險。每位主動冒險的員工都需要自由，但是他或她也需要指導。 反復的傳達交流是關鍵所在。見多識廣的人不懼怕變化。如狄克 布朗（ Dick Brown）， EDS的董事長兼首席 執(zhí)行官所說， “ 人們不怕變化，他們害怕的是未知 ” 。 保持注意力的集中 與跟隨變化直到它結束相比，為變化設立一個日程通常更為容易。你從最好的打算開始著手，但是隨后而來的不得不現(xiàn)時處理的急發(fā)事件會使你心煩意亂。在斯蒂芬 卡威（ Stephen Covey）的著作《高效人的七種習慣》中，他解釋說大部分人把注意力集中于緊急的事情（或者重要或者不重要）上，但是成功者也會把注意力集中在重要但不緊急的事情上。這種事情比如建立長期的關系、發(fā)展公司的文化、探索新的機會和經(jīng)歷長期的變化。不管今天救火的壓力有多大 ，都會把注意力集中在愿景上，集中在促使戰(zhàn)略變化的發(fā)生上，這是橫向領導者的特點。大多數(shù)領導者知道需要把 “ 要做的事情 ” 列出兩個目錄。一個是必須要做的即刻詳細的日常工作目錄。另一個是需要在中期里開展的戰(zhàn)略目標目錄。人們總是太容易受到迷惑，把大量的時間優(yōu)先用于當前的事情上，而不關心戰(zhàn)略上的事情。成功的領導者會確保完成今天緊迫的任務，但是會尋找辦法對這些事情進行授權或者進行優(yōu)先順序排序，這樣就為能夠帶來巨大長期回報的戰(zhàn)略變化和戰(zhàn)略主動性留出時間。 計劃和準備 橫向領導者永遠不會對成功感到滿足，他們 一直在不斷地發(fā)展公司和實施變化。不論你是把公司文化改變得更具有創(chuàng)新精神，對公司結構進行重新調整，還是生產(chǎn)具有創(chuàng)新的產(chǎn)品或工藝，對于變化來說，計劃和準備都是最重要的。它們可能看起來像傳統(tǒng)領導者的特點，但是橫向領導者會冒險忽略它們。變化的每個方面都需要得到認真的考慮和模擬。除了主要的計劃，還應該有退路，以防變化不會按照期望的那樣進行。微軟發(fā)行 Windows 98是一個巨大的成功，但是公司設計了 100個選擇方案以把所有可能發(fā)生的失誤和它將如何處理每個失誤預先考慮在內。 “ 可逆性的概念對于一個企業(yè)的成功來 說是一個極其重要的因素。 ” 圣 安德魯大學的加文 雷德教授（ Professor Gavin Reid）在他對小公司生存或失敗的原因研究中這樣說（雷德， 2020年）。 “ 制定計劃 B加譯者注總是一個明智的決策，但是為數(shù)眾多的企業(yè)家甚至不會考慮它 ” 。 風險是一定要冒的，但是它們應該是經(jīng)過計算過后的風險。 20世紀 90年代中期，馬可尼公司決定從經(jīng)營穩(wěn)健、增長速度慢、單調乏味的防御設備行業(yè)轉向高增長的電信行業(yè)，他們對公司的發(fā)展孤注一擲。他們選擇了一個不適宜的時機。進入電信行業(yè)后，他們剛好遇到非常殘酷的市場低迷，已 經(jīng)建立的公司受到了重創(chuàng)，像馬可尼這樣新進入的公司則受到了毀滅性的打擊，馬可尼再也沒有恢復過來。 橫向領導者像是長途旅行中的旅行者。旅行者知道他的目的地，對如何達到目的地有著一個詳細的計劃。他會在旅途中遇到許多障礙、耽擱和困難，但是他對達到目的地的決心從不動搖。他做了精心準備。當一條路線被阻斷時，他會找到另一條道路繞過去。當他的伙伴失去信心時，他會鼓勵他們重新樹立起信心。他會通過解釋到達目的地后他們會如何的開心來