【正文】 這是自然的，但卻是致命的。 創(chuàng)造一個(gè)具有探索性的組織 橫向領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)問(wèn)許多基本的問(wèn)題。有多少時(shí)間花在開(kāi)發(fā)孩子們的想象力上了呢？我們把多少時(shí)間用于 把思維作為一種技巧進(jìn)行教育呢？我們?cè)谶@上面花的時(shí)間實(shí)在太少了。 通過(guò)問(wèn) “ 如果我騎在一道光束上穿越這個(gè)世界，那這個(gè)世界看起來(lái)會(huì)是什么樣子？ ” 阿爾伯特 對(duì)其他每個(gè)人都認(rèn)為正確的事情提出疑問(wèn)是很重要的，比如不可能打破的規(guī)則，從來(lái)沒(méi)有人質(zhì)疑過(guò)的固定參數(shù)。 格魯夫（ Andy Grove）和戈登 你必須要像一位顧問(wèn)或者是一位新雇員第一天在公司上班一樣，對(duì)企業(yè)的各個(gè)方面都進(jìn)行提問(wèn)。這位新任副總裁在下一個(gè)月的經(jīng)理會(huì)議上表達(dá)了他的觀(guān)點(diǎn)，認(rèn)為他們問(wèn)了一個(gè)錯(cuò)誤的問(wèn)題。 詹姆斯 它是由白癡來(lái)演唱、寫(xiě)詞和表演的 ” 。 伍利爵士（ Sir Richard Woolley）是英國(guó)皇家天文學(xué)家，他在 1956年宣稱(chēng)： “ 太空 旅行都是些廢話(huà) ” 。 愛(ài)因斯坦博士（ Dr Albert Einstein）在 1932年說(shuō)： “ 沒(méi)有任何跡象表明可以獲得核能 ” 。G他發(fā)現(xiàn)了阿爾發(fā)粒子，發(fā)展了原子結(jié)構(gòu)的核理論。 佩皮 斯（ Samuel Pepys， 1633～ 1703），英國(guó)杰出的作家，在看了莎士比亞的戲劇后寫(xiě)下了以下的評(píng)論。他警告說(shuō)，高速行駛的列車(chē)會(huì)因?yàn)槿狈諝舛钩丝蛡冎舷ⅰ? ● 考慮專(zhuān)家和專(zhuān)業(yè)人員的建議，然后考慮從相反的方向去做。 耐特（ Phil Knight）是耐克公司的首席執(zhí)行官，該公司在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)中占據(jù)著統(tǒng)治地位。如果你面對(duì)一個(gè)擁有一支 7英尺長(zhǎng)矛的巨人，那么你使用一支 4英尺的長(zhǎng)矛是沒(méi)有用的。這種新鮮的方法起了作用，網(wǎng)景導(dǎo)航者成為瀏覽器市場(chǎng)中的領(lǐng)先者。波音位于西雅圖的幻影工作室（ Phantom Works）的高級(jí)研究與開(kāi)發(fā)人員正在努力請(qǐng)求一位俄羅斯科學(xué)家為其效力，這位俄羅斯科學(xué)家宣稱(chēng)他已經(jīng)開(kāi)發(fā)出了反重力設(shè)備（簡(jiǎn)氏防務(wù)周刊， 2020年 7月 29日）時(shí)間會(huì)說(shuō)明這是一項(xiàng)重大的突破，還是一項(xiàng)錯(cuò)誤的希望，但是你不得不佩服波音的人們，他們?yōu)橘|(zhì)疑他們非?；镜募僭O(shè)做好了準(zhǔn)備。美國(guó)軍隊(duì)在越南遇到困難的原因之一，就是這些將 軍們打仗時(shí)好像是在朝鮮打仗（在朝鮮他們中的許多人學(xué)到了經(jīng)驗(yàn)）。這道防線(xiàn)被稱(chēng)做馬其諾防線(xiàn)（ Maginot Line，以法國(guó)作戰(zhàn)部長(zhǎng) M福特沒(méi)有雇傭他。馬可尼和專(zhuān)家們并不知道，在地球周?chē)幸粋€(gè)帶正電的大氣層，即電離層，電離層會(huì)反射無(wú)線(xiàn)電信號(hào)。 人們?cè)接薪?jīng)驗(yàn)，了解越多，就越有可能對(duì)結(jié)果進(jìn)行假設(shè)。 地球是宇宙中心的觀(guān)點(diǎn)是如此深的融入傳統(tǒng)文明，以致于很難用別的觀(guān)點(diǎn)來(lái)取代它。 阿梅斯（ Charles Ames）所說(shuō)， “ 盲目地遵循在其他地方起作用的組織概念肯定是一種浪費(fèi)人才和帶來(lái)糟糕結(jié)果的方法 ” 。然后玻璃隔板被小心翼翼地移開(kāi)后，所有的魚(yú)都能在缸中游動(dòng)，但是白斑狗魚(yú)沒(méi)有再攻擊或者掠食這些小魚(yú)。我們不是在 360 度的范圍內(nèi)自由的觀(guān)看，而是把我們的視野限制在一個(gè)很窄的通道里。 ● 給人們?cè)谡５墓ぷ髦饬粝卵芯颗c探索的時(shí)間。人們需要通過(guò)訓(xùn)練來(lái)學(xué)到技巧，以及 培養(yǎng)信心來(lái)嘗試新的方法。 運(yùn)用創(chuàng)新技術(shù) 橫向領(lǐng) 導(dǎo)者非常重視尋找創(chuàng)造性的解決方案。當(dāng)然，缺乏壓力不會(huì)保證觀(guān)點(diǎn)和創(chuàng)新的產(chǎn)生。人們集中在一起忙著工作，他們所在的環(huán)境鼓勵(lì)從容的交流，不鼓勵(lì)等級(jí)、分裂和 “ 離間 ” 。當(dāng)他的伙伴失去信心時(shí)，他會(huì)鼓勵(lì)他們重新樹(shù)立起信心。 20世紀(jì) 90年代中期，馬可尼公司決定從經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健、增長(zhǎng)速度慢、單調(diào)乏味的防御設(shè)備行業(yè)轉(zhuǎn)向高增長(zhǎng)的電信行業(yè)，他們對(duì)公司的發(fā)展孤注一擲。除了主要的計(jì)劃，還應(yīng)該有退路，以防變化不會(huì)按照期望的那樣進(jìn)行。一個(gè)是必須要做的即刻詳細(xì)的日常工作目錄。 布朗（ Dick Brown）， EDS的董事長(zhǎng)兼首席 執(zhí)行官所說(shuō)， “ 人們不怕變化，他們害怕的是未知 ” 。對(duì)失敗的恐懼經(jīng)常會(huì)阻止人們達(dá)到新的境界。他或她不會(huì)孤立地做這些事情 —— 他或她會(huì)進(jìn)行交流。 奧馳， 1983年）。他們需要支持來(lái)獲取創(chuàng)造性的問(wèn)題解決技巧，需要鼓勵(lì)從而有足夠的勇氣來(lái)提出激進(jìn)的創(chuàng)新。他們需要清晰的目標(biāo)，這樣他們就會(huì)知道對(duì)他們期待的是什么。教育廳長(zhǎng)會(huì)向班級(jí)同學(xué)詢(xún)問(wèn)比如拼寫(xiě)或者心算之類(lèi)的問(wèn)題，然后教師會(huì)選擇學(xué)生來(lái)進(jìn)行回答。 ● 選擇一個(gè)能夠鼓舞和指導(dǎo)組織的愿景。我嘗試成為一塊海綿，吸收并思考每一種好的觀(guān)點(diǎn)。 韋爾奇（ Jack Welch）是一位強(qiáng)硬的公司愿景擁護(hù)者。當(dāng)他們?nèi)狈记苫蛐判臅r(shí)，你需要指導(dǎo)他們，并完全針對(duì)他們所面臨的問(wèn)題進(jìn)行一次談話(huà)來(lái)鼓舞他們。 韋斯特（ Alfred West），金融服務(wù)公司 SEI投資公司的創(chuàng)建者和首席執(zhí)行官，該公司為互助基金和銀行信托提供內(nèi)勤服務(wù)。 傳達(dá) 僅僅描繪這幅景象是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。目標(biāo)設(shè)定的是結(jié)果，而不是手段。未來(lái)兩年創(chuàng)新目標(biāo)方面的例子可能是： ● 新產(chǎn)品線(xiàn)投產(chǎn)后的第二年達(dá)到 40%的產(chǎn)品銷(xiāo)售收入（也就是說(shuō)現(xiàn)在不存在）。 愿景是一個(gè)平臺(tái)，公司的計(jì)劃就建立在上面。描繪一幅被大家渴望的、具有挑戰(zhàn)性的并且可以為大家所認(rèn)可的景象是橫向領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。它富有挑戰(zhàn)性，但又是一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想。它并沒(méi)有把它 的使命用藥物、醫(yī)療或者市場(chǎng)方面的詞語(yǔ)來(lái)定義，而是用幫助人類(lèi)做得更多、感覺(jué)更好、壽命更長(zhǎng)這樣鼓舞人心的詞語(yǔ)來(lái)定義。福特汽車(chē)公司的愿景是 “ 成為世界上為消費(fèi)者提供最棒的汽車(chē)產(chǎn)品和汽車(chē)服務(wù)的公司 ” 。要得到非常好的結(jié)果，你必須非常聰明地去工作。如果你制造煤氣燈 ，并且把注意力集中在改善生產(chǎn)上，那么這不會(huì)有什么效果，因?yàn)殡姛魰?huì)使你的煤氣燈過(guò)時(shí)。 喬治 運(yùn)用這本書(shū)中的準(zhǔn)則將會(huì)提高你的創(chuàng)新指數(shù)。你的得分怎么樣呢？ 33分以上：你在一個(gè)非常開(kāi)明的組織中工作，這里的創(chuàng)新和交流水平很高。 文化藝術(shù)摧殘丑聞 游客有時(shí)會(huì)從帕臺(tái)農(nóng)神廟的古老立柱上砍下一些碎片，雅典當(dāng)局對(duì)此非常關(guān)心。一些企業(yè)和機(jī)構(gòu)提升那些遵循它們公司標(biāo)準(zhǔn)的人，在這些企業(yè)和機(jī)構(gòu)中，最 后極有可能出現(xiàn)在舒適的環(huán)境下高效而又努力工作的領(lǐng)導(dǎo)者。 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者橫向領(lǐng)導(dǎo)者從正面領(lǐng)導(dǎo)從側(cè)面領(lǐng)導(dǎo)直接激發(fā)運(yùn)用常規(guī)的方法，尋求提高效果與效率制定出新的方法，尋求改變規(guī)則、改變合作伙伴或者改變問(wèn)題的解決方法 認(rèn)為他們知道的最多（事實(shí)經(jīng)常如此）協(xié)調(diào)其他人的能力 有著強(qiáng)烈的方向感和 目的感 有一個(gè)愿景，并用它來(lái)鼓舞其他人花費(fèi)在改善日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)上的時(shí)間要多于花費(fèi)在戰(zhàn)略性問(wèn)題上的時(shí)間與解決經(jīng)營(yíng)性事務(wù)或日常事務(wù)相比，尋找新的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)和合作伙伴要花費(fèi)更多的時(shí)間給出方向和命令詢(xún)問(wèn)問(wèn)題，尋求建議，授權(quán)尋找更高的效率、更高的生產(chǎn)率、更快的發(fā)展、更為進(jìn)取的銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)尋找新的工作方法，到達(dá)顧客的新途徑，新的解決方案，新的合作關(guān)系把員工當(dāng)做下屬把員工當(dāng)做同事果斷，經(jīng)常沒(méi)有事先的咨詢(xún) 在制定決策之前尋求意見(jiàn)與觀(guān)點(diǎn)運(yùn)用分析的、關(guān)鍵的、邏輯的思維方式運(yùn)用橫向思維 建立一支有效的管 理團(tuán)隊(duì)，這些人能夠執(zhí)行政策和實(shí)施計(jì)劃建立一支由富有創(chuàng)造性和富有企業(yè)家精神的個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì) 關(guān)注行動(dòng)和結(jié)果關(guān)注方向和創(chuàng)新以達(dá)到目標(biāo)通過(guò)備忘錄和電子郵件進(jìn)行交流通過(guò)開(kāi)放的討論進(jìn)行交流 命令授權(quán)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、可證明的記錄和資格進(jìn)行雇傭根據(jù)能力、潛力和創(chuàng)造力進(jìn)行雇傭 抑制不同意見(jiàn)鼓勵(lì)建設(shè)性的不同意見(jiàn)先重視結(jié)果，其次重視人員重視觀(guān)點(diǎn)、創(chuàng)新和人員把自己作為領(lǐng)導(dǎo)者或掛名首腦在新聞界、顧客和外部世界中進(jìn)行宣傳與團(tuán)隊(duì)一起分享風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)威 鼓勵(lì)行動(dòng)、活動(dòng)和工作鼓勵(lì)觀(guān)點(diǎn)、創(chuàng)新和興趣獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)和結(jié)果 獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造力和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)數(shù)字導(dǎo)向型，重分析觀(guān)點(diǎn)導(dǎo)向型，重分析和直覺(jué)把技術(shù)看做將工作做得更好、更快、成本更低的一種手段把技術(shù)看做以完全不同的方式進(jìn)行工作的一種手段 否決觀(guān)點(diǎn)和首創(chuàng)精神，將此看做有缺陷或者看做是錯(cuò)誤的鼓勵(lì)所有的首創(chuàng)精神，并經(jīng)常實(shí)施他們也有疑問(wèn)的觀(guān)點(diǎn)或建議從他們自己的經(jīng)驗(yàn)中尋找觀(guān)點(diǎn)從一切地方尋找觀(guān)點(diǎn)！ 資料來(lái)源：基于斯?。?1999年） 成功的領(lǐng)導(dǎo)者把傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)點(diǎn)和橫向領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。 哈利 在附錄 1（練習(xí)N）中有更為詳細(xì)的描述。僅僅是讓顧客為自己服務(wù)的觀(guān)點(diǎn)就不僅改變了我們的商店，還改變了我們的城鎮(zhèn)布局 —— 充滿(mǎn)小型商 店的舊街道被大型的自助式超市所代替。 庫(kù)倫（ Michael Cullen）的人采用了一種完全不同的觀(guān)點(diǎn)。盡管會(huì)有失敗不斷伴隨，但是在真正富有創(chuàng)新的組織中的人們，卻會(huì)不斷尋找嶄新而又富有企業(yè)家精神、能夠達(dá)到他們目標(biāo)的方法。創(chuàng)新是新事物的實(shí)施指的是采納創(chuàng)造性的觀(guān)點(diǎn)并使之成為現(xiàn)實(shí)以及貫徹實(shí)現(xiàn)這些觀(guān)點(diǎn)。但是如果一家公司找到一種全新的方法來(lái)影響顧客并為顧客提供服務(wù)，那么它就獲得了一種創(chuàng)新。哈耶克成為它的董事長(zhǎng)。但是對(duì)于快速、間斷的變化來(lái)說(shuō)，橫向領(lǐng)導(dǎo)者更為適合。信息總監(jiān)必須尋找新的方法來(lái)按時(shí)提交計(jì)劃，并要保證計(jì)劃足夠簡(jiǎn)單以便于人們的理解與使用。成功的公司和他們的領(lǐng)導(dǎo)者們不允許讓已有的成功壓制創(chuàng)新的動(dòng)力，以保持在一種永不停息的賽跑狀態(tài)，從而超越自我。 ” “ 只有偏執(zhí)狂才會(huì)生存 ” ，控制個(gè)人計(jì)算機(jī)處理器業(yè)務(wù)的英特爾公司的董事長(zhǎng)安迪 與走路相比，從 B到 C有著更好的方法：或許可以騎自行車(chē)、騎馬、開(kāi)車(chē)，或者是乘坐直升飛機(jī)。 德魯克 變化帶來(lái)的挑戰(zhàn) 有時(shí)你所在的環(huán)境是如此艱苦，以致于你不能按照自己的方式來(lái)解決問(wèn)題。 、合并、過(guò)濾和選擇。他們把大量的精力用在企業(yè)文化建設(shè)上，就是為了使它在新觀(guān)點(diǎn)面前能夠保持開(kāi)放的態(tài)度，能夠?qū)π掠^(guān)點(diǎn)進(jìn)行思考并善于接納新觀(guān)點(diǎn)。這個(gè)想法使奧夫利十分興奮，他立刻在所有的分店里快速推出這一服務(wù)。創(chuàng)造價(jià)值的最好辦法就是在競(jìng)爭(zhēng)到來(lái)之前對(duì)你的方法進(jìn)行革新，從而創(chuàng)造出暫時(shí)的壟斷優(yōu)勢(shì)，此時(shí)你的壟斷優(yōu)勢(shì)就好比是一座小鎮(zhèn)中惟一的表演。實(shí)際上他們并沒(méi)有做好，因?yàn)閮H僅對(duì)現(xiàn)存的業(yè)務(wù)進(jìn)行漸進(jìn)性的改善是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 尼德汗姆（ Andrew Needham）和伊恩 佩恩（ Bill Penn），阿扎茲 格雷 經(jīng)理們常常努力通過(guò)規(guī)模效益和成本縮減來(lái)改善現(xiàn)金流量，從而提高股東的價(jià)值。因此，他提出了一個(gè)極富創(chuàng)新的想法：為什么不能讓顧客們使用凱哥的彩色復(fù)印與裝訂設(shè)備，讓他們用自己每個(gè)月的照片來(lái)創(chuàng)建他們自己定制的日歷呢？他在商店里對(duì)這個(gè)想法進(jìn)行了宣傳，事實(shí)證明這個(gè)想法很受歡迎 —— 人們可以利用令人愉悅的家庭照片來(lái)創(chuàng)造個(gè)性化的日歷禮物。 首先，本書(shū)將研究橫向領(lǐng)導(dǎo)者（ lateral leader）的特點(diǎn)。 。僅僅把你今天事情做的更好還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因此，他們?cè)囍叩酶?。作為管理學(xué)的權(quán)威，格雷 可以為此種方法提供例證的另一家公司是吉列（ Gillette），他的一項(xiàng)政策就是要讓他自己的產(chǎn)品過(guò)時(shí)。負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總裁必須制定出創(chuàng)造性的方法來(lái)影響顧客并激勵(lì)他的渠道合作伙伴。創(chuàng)新，你就可以暫時(shí)保持標(biāo)新立異，保持無(wú)與倫比的競(jìng)爭(zhēng)力 ” 。尼古拉斯 但是把祈禱會(huì)與有氧健身運(yùn)動(dòng)班結(jié)合在一起就成為了創(chuàng)新。 橫向思維 (lateral thinking) 尋找新的辦法來(lái)研究問(wèn)題而不是按照邏輯步驟進(jìn)行的思維方式。創(chuàng)造力要集中于公司的目標(biāo)，它必須要成為進(jìn)入創(chuàng)新過(guò)程的一個(gè)渠道。 在 20世紀(jì)早期，所有的商店都是店員為顧客提供服務(wù)的地方。 ”“ 你讓人們?cè)趥}(cāng)庫(kù)后面轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，將會(huì)發(fā)生什么情況呢？ ” 等等。橫向領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)并指導(dǎo)他們的團(tuán)隊(duì)達(dá)到成為一支真正具有創(chuàng)造性力量的目標(biāo)，并由此獲得他們以往不可能想到的突破性的方案 。接手此任務(wù)的工程師不能改變電燈泡 的位置，也沒(méi)有多少預(yù)算供他使用，但是他提出了一個(gè)非常好的橫向解決方案。 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注行動(dòng)、結(jié)果、效率和過(guò)程的改善。他們需要放松對(duì)分析與細(xì)節(jié)上的一些控制。 橫向領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天造就的？傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)嗎？創(chuàng)造力可以在每個(gè)人身上造就嗎？還是只有一些人天生就在他們身體中擁有創(chuàng)造性的火花？答案是盡管一些人天生就是較好的領(lǐng)導(dǎo)者，或者更具有創(chuàng)造性， 但是每個(gè)人在體內(nèi)都有創(chuàng)造性的能力。為了檢查你的創(chuàng)新水平，請(qǐng)?jiān)囍卮鹋c你的組織有關(guān)的這些問(wèn)題： Q 問(wèn)題極其不同意一般不同意一般同意極其同意得分 1234 1. 每個(gè)人都知道組織的整體目標(biāo)和方向 2. 新觀(guān)點(diǎn)得到鼓勵(lì)和試行 3. 我們經(jīng)常進(jìn)行自由討論或者其他創(chuàng)造性的討論會(huì) 4. 人們?cè)趧?chuàng)造力和創(chuàng)新方面得到了培訓(xùn) 5. 人們因具有創(chuàng)造力而得到了表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)賞 6. 我們從我們領(lǐng)域之外自由地復(fù)制和采用好的觀(guān)點(diǎn) 7. 我們從不同的部門(mén)選拔人員組成一些團(tuán)隊(duì)來(lái)解決具體的問(wèn)題 8. 當(dāng)我們著手解決一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我們會(huì)提出大量的觀(guān)點(diǎn)，然后從中選擇一個(gè)或兩個(gè)試行 9. 在一種新產(chǎn)品工藝投入運(yùn)行前，我們經(jīng)常建造模型或者進(jìn)行測(cè)試來(lái)快速檢驗(yàn)一種新觀(guān)點(diǎn) 10. 在解決一個(gè)部門(mén)的問(wèn)題時(shí)我們常常需要來(lái)自其他部門(mén)的思想和幫助 11. 我們對(duì)當(dāng)前即將報(bào)廢或更新?lián)Q代的產(chǎn)品和工序進(jìn)行確認(rèn) 12. 我們對(duì)包括引進(jìn)新產(chǎn)品和新工序在內(nèi)的創(chuàng)新設(shè)定目標(biāo) 13. 我們對(duì)來(lái)自外部的觀(guān)點(diǎn)持 “ 不是在這里發(fā)明 ” 的態(tài)度 14. 人們由于害怕失敗而不愿意去冒太多的風(fēng)險(xiǎn) 15 .老板的意見(jiàn)占有最大的權(quán)重 16. 我們過(guò)于 忙于修補(bǔ)今天的問(wèn)題而不能花費(fèi)大量的時(shí)間對(duì)未來(lái)進(jìn)行思考 17. 如果新觀(guān)點(diǎn)不在