【正文】 這是自然的，但卻是致命的。 創(chuàng)造一個(gè)具有探索性的組織 橫向領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)問許多基本的問題。有多少時(shí)間花在開發(fā)孩子們的想象力上了呢？我們把多少時(shí)間用于 把思維作為一種技巧進(jìn)行教育呢？我們在這上面花的時(shí)間實(shí)在太少了。 通過問 “ 如果我騎在一道光束上穿越這個(gè)世界，那這個(gè)世界看起來會(huì)是什么樣子？ ” 阿爾伯特 對其他每個(gè)人都認(rèn)為正確的事情提出疑問是很重要的，比如不可能打破的規(guī)則，從來沒有人質(zhì)疑過的固定參數(shù)。 格魯夫（ Andy Grove）和戈登 你必須要像一位顧問或者是一位新雇員第一天在公司上班一樣，對企業(yè)的各個(gè)方面都進(jìn)行提問。這位新任副總裁在下一個(gè)月的經(jīng)理會(huì)議上表達(dá)了他的觀點(diǎn)，認(rèn)為他們問了一個(gè)錯(cuò)誤的問題。 詹姆斯 它是由白癡來演唱、寫詞和表演的 ” 。 伍利爵士（ Sir Richard Woolley）是英國皇家天文學(xué)家，他在 1956年宣稱： “ 太空 旅行都是些廢話 ” 。 愛因斯坦博士（ Dr Albert Einstein）在 1932年說： “ 沒有任何跡象表明可以獲得核能 ” 。G他發(fā)現(xiàn)了阿爾發(fā)粒子，發(fā)展了原子結(jié)構(gòu)的核理論。 佩皮 斯（ Samuel Pepys， 1633～ 1703），英國杰出的作家，在看了莎士比亞的戲劇后寫下了以下的評論。他警告說，高速行駛的列車會(huì)因?yàn)槿狈諝舛钩丝蛡冎舷ⅰ? ● 考慮專家和專業(yè)人員的建議，然后考慮從相反的方向去做。 耐特（ Phil Knight）是耐克公司的首席執(zhí)行官，該公司在運(yùn)動(dòng)鞋市場中占據(jù)著統(tǒng)治地位。如果你面對一個(gè)擁有一支 7英尺長矛的巨人，那么你使用一支 4英尺的長矛是沒有用的。這種新鮮的方法起了作用，網(wǎng)景導(dǎo)航者成為瀏覽器市場中的領(lǐng)先者。波音位于西雅圖的幻影工作室（ Phantom Works）的高級研究與開發(fā)人員正在努力請求一位俄羅斯科學(xué)家為其效力，這位俄羅斯科學(xué)家宣稱他已經(jīng)開發(fā)出了反重力設(shè)備（簡氏防務(wù)周刊， 2020年 7月 29日）時(shí)間會(huì)說明這是一項(xiàng)重大的突破，還是一項(xiàng)錯(cuò)誤的希望，但是你不得不佩服波音的人們，他們?yōu)橘|(zhì)疑他們非常基本的假設(shè)做好了準(zhǔn)備。美國軍隊(duì)在越南遇到困難的原因之一，就是這些將 軍們打仗時(shí)好像是在朝鮮打仗（在朝鮮他們中的許多人學(xué)到了經(jīng)驗(yàn)）。這道防線被稱做馬其諾防線（ Maginot Line，以法國作戰(zhàn)部長 M福特沒有雇傭他。馬可尼和專家們并不知道，在地球周圍有一個(gè)帶正電的大氣層，即電離層，電離層會(huì)反射無線電信號。 人們越有經(jīng)驗(yàn)，了解越多，就越有可能對結(jié)果進(jìn)行假設(shè)。 地球是宇宙中心的觀點(diǎn)是如此深的融入傳統(tǒng)文明，以致于很難用別的觀點(diǎn)來取代它。 阿梅斯（ Charles Ames）所說， “ 盲目地遵循在其他地方起作用的組織概念肯定是一種浪費(fèi)人才和帶來糟糕結(jié)果的方法 ” 。然后玻璃隔板被小心翼翼地移開后，所有的魚都能在缸中游動(dòng)，但是白斑狗魚沒有再攻擊或者掠食這些小魚。我們不是在 360 度的范圍內(nèi)自由的觀看，而是把我們的視野限制在一個(gè)很窄的通道里。 ● 給人們在正常的工作之外留下研究與探索的時(shí)間。人們需要通過訓(xùn)練來學(xué)到技巧，以及 培養(yǎng)信心來嘗試新的方法。 運(yùn)用創(chuàng)新技術(shù) 橫向領(lǐng) 導(dǎo)者非常重視尋找創(chuàng)造性的解決方案。當(dāng)然，缺乏壓力不會(huì)保證觀點(diǎn)和創(chuàng)新的產(chǎn)生。人們集中在一起忙著工作，他們所在的環(huán)境鼓勵(lì)從容的交流，不鼓勵(lì)等級、分裂和 “ 離間 ” 。當(dāng)他的伙伴失去信心時(shí)，他會(huì)鼓勵(lì)他們重新樹立起信心。 20世紀(jì) 90年代中期，馬可尼公司決定從經(jīng)營穩(wěn)健、增長速度慢、單調(diào)乏味的防御設(shè)備行業(yè)轉(zhuǎn)向高增長的電信行業(yè)，他們對公司的發(fā)展孤注一擲。除了主要的計(jì)劃，還應(yīng)該有退路，以防變化不會(huì)按照期望的那樣進(jìn)行。一個(gè)是必須要做的即刻詳細(xì)的日常工作目錄。 布朗（ Dick Brown）， EDS的董事長兼首席 執(zhí)行官所說， “ 人們不怕變化，他們害怕的是未知 ” 。對失敗的恐懼經(jīng)常會(huì)阻止人們達(dá)到新的境界。他或她不會(huì)孤立地做這些事情 —— 他或她會(huì)進(jìn)行交流。 奧馳， 1983年）。他們需要支持來獲取創(chuàng)造性的問題解決技巧，需要鼓勵(lì)從而有足夠的勇氣來提出激進(jìn)的創(chuàng)新。他們需要清晰的目標(biāo)，這樣他們就會(huì)知道對他們期待的是什么。教育廳長會(huì)向班級同學(xué)詢問比如拼寫或者心算之類的問題，然后教師會(huì)選擇學(xué)生來進(jìn)行回答。 ● 選擇一個(gè)能夠鼓舞和指導(dǎo)組織的愿景。我嘗試成為一塊海綿，吸收并思考每一種好的觀點(diǎn)。 韋爾奇（ Jack Welch）是一位強(qiáng)硬的公司愿景擁護(hù)者。當(dāng)他們?nèi)狈记苫蛐判臅r(shí)，你需要指導(dǎo)他們，并完全針對他們所面臨的問題進(jìn)行一次談話來鼓舞他們。 韋斯特（ Alfred West），金融服務(wù)公司 SEI投資公司的創(chuàng)建者和首席執(zhí)行官，該公司為互助基金和銀行信托提供內(nèi)勤服務(wù)。 傳達(dá) 僅僅描繪這幅景象是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。目標(biāo)設(shè)定的是結(jié)果，而不是手段。未來兩年創(chuàng)新目標(biāo)方面的例子可能是： ● 新產(chǎn)品線投產(chǎn)后的第二年達(dá)到 40%的產(chǎn)品銷售收入（也就是說現(xiàn)在不存在）。 愿景是一個(gè)平臺，公司的計(jì)劃就建立在上面。描繪一幅被大家渴望的、具有挑戰(zhàn)性的并且可以為大家所認(rèn)可的景象是橫向領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。它富有挑戰(zhàn)性，但又是一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的夢想。它并沒有把它 的使命用藥物、醫(yī)療或者市場方面的詞語來定義，而是用幫助人類做得更多、感覺更好、壽命更長這樣鼓舞人心的詞語來定義。福特汽車公司的愿景是 “ 成為世界上為消費(fèi)者提供最棒的汽車產(chǎn)品和汽車服務(wù)的公司 ” 。要得到非常好的結(jié)果，你必須非常聰明地去工作。如果你制造煤氣燈 ，并且把注意力集中在改善生產(chǎn)上，那么這不會(huì)有什么效果，因?yàn)殡姛魰?huì)使你的煤氣燈過時(shí)。 喬治 運(yùn)用這本書中的準(zhǔn)則將會(huì)提高你的創(chuàng)新指數(shù)。你的得分怎么樣呢？ 33分以上：你在一個(gè)非常開明的組織中工作，這里的創(chuàng)新和交流水平很高。 文化藝術(shù)摧殘丑聞 游客有時(shí)會(huì)從帕臺農(nóng)神廟的古老立柱上砍下一些碎片，雅典當(dāng)局對此非常關(guān)心。一些企業(yè)和機(jī)構(gòu)提升那些遵循它們公司標(biāo)準(zhǔn)的人，在這些企業(yè)和機(jī)構(gòu)中，最 后極有可能出現(xiàn)在舒適的環(huán)境下高效而又努力工作的領(lǐng)導(dǎo)者。 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者橫向領(lǐng)導(dǎo)者從正面領(lǐng)導(dǎo)從側(cè)面領(lǐng)導(dǎo)直接激發(fā)運(yùn)用常規(guī)的方法，尋求提高效果與效率制定出新的方法，尋求改變規(guī)則、改變合作伙伴或者改變問題的解決方法 認(rèn)為他們知道的最多（事實(shí)經(jīng)常如此）協(xié)調(diào)其他人的能力 有著強(qiáng)烈的方向感和 目的感 有一個(gè)愿景，并用它來鼓舞其他人花費(fèi)在改善日常經(jīng)營事務(wù)上的時(shí)間要多于花費(fèi)在戰(zhàn)略性問題上的時(shí)間與解決經(jīng)營性事務(wù)或日常事務(wù)相比，尋找新的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)和合作伙伴要花費(fèi)更多的時(shí)間給出方向和命令詢問問題，尋求建議，授權(quán)尋找更高的效率、更高的生產(chǎn)率、更快的發(fā)展、更為進(jìn)取的銷售與營銷尋找新的工作方法，到達(dá)顧客的新途徑，新的解決方案，新的合作關(guān)系把員工當(dāng)做下屬把員工當(dāng)做同事果斷，經(jīng)常沒有事先的咨詢 在制定決策之前尋求意見與觀點(diǎn)運(yùn)用分析的、關(guān)鍵的、邏輯的思維方式運(yùn)用橫向思維 建立一支有效的管 理團(tuán)隊(duì)，這些人能夠執(zhí)行政策和實(shí)施計(jì)劃建立一支由富有創(chuàng)造性和富有企業(yè)家精神的個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì) 關(guān)注行動(dòng)和結(jié)果關(guān)注方向和創(chuàng)新以達(dá)到目標(biāo)通過備忘錄和電子郵件進(jìn)行交流通過開放的討論進(jìn)行交流 命令授權(quán)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、可證明的記錄和資格進(jìn)行雇傭根據(jù)能力、潛力和創(chuàng)造力進(jìn)行雇傭 抑制不同意見鼓勵(lì)建設(shè)性的不同意見先重視結(jié)果，其次重視人員重視觀點(diǎn)、創(chuàng)新和人員把自己作為領(lǐng)導(dǎo)者或掛名首腦在新聞界、顧客和外部世界中進(jìn)行宣傳與團(tuán)隊(duì)一起分享風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)威 鼓勵(lì)行動(dòng)、活動(dòng)和工作鼓勵(lì)觀點(diǎn)、創(chuàng)新和興趣獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績和結(jié)果 獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造力和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)數(shù)字導(dǎo)向型，重分析觀點(diǎn)導(dǎo)向型，重分析和直覺把技術(shù)看做將工作做得更好、更快、成本更低的一種手段把技術(shù)看做以完全不同的方式進(jìn)行工作的一種手段 否決觀點(diǎn)和首創(chuàng)精神，將此看做有缺陷或者看做是錯(cuò)誤的鼓勵(lì)所有的首創(chuàng)精神，并經(jīng)常實(shí)施他們也有疑問的觀點(diǎn)或建議從他們自己的經(jīng)驗(yàn)中尋找觀點(diǎn)從一切地方尋找觀點(diǎn)！ 資料來源：基于斯?。?1999年） 成功的領(lǐng)導(dǎo)者把傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)點(diǎn)和橫向領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來。 哈利 在附錄 1（練習(xí)N）中有更為詳細(xì)的描述。僅僅是讓顧客為自己服務(wù)的觀點(diǎn)就不僅改變了我們的商店，還改變了我們的城鎮(zhèn)布局 —— 充滿小型商 店的舊街道被大型的自助式超市所代替。 庫倫（ Michael Cullen）的人采用了一種完全不同的觀點(diǎn)。盡管會(huì)有失敗不斷伴隨，但是在真正富有創(chuàng)新的組織中的人們，卻會(huì)不斷尋找嶄新而又富有企業(yè)家精神、能夠達(dá)到他們目標(biāo)的方法。創(chuàng)新是新事物的實(shí)施指的是采納創(chuàng)造性的觀點(diǎn)并使之成為現(xiàn)實(shí)以及貫徹實(shí)現(xiàn)這些觀點(diǎn)。但是如果一家公司找到一種全新的方法來影響顧客并為顧客提供服務(wù)，那么它就獲得了一種創(chuàng)新。哈耶克成為它的董事長。但是對于快速、間斷的變化來說，橫向領(lǐng)導(dǎo)者更為適合。信息總監(jiān)必須尋找新的方法來按時(shí)提交計(jì)劃，并要保證計(jì)劃足夠簡單以便于人們的理解與使用。成功的公司和他們的領(lǐng)導(dǎo)者們不允許讓已有的成功壓制創(chuàng)新的動(dòng)力，以保持在一種永不停息的賽跑狀態(tài)，從而超越自我。 ” “ 只有偏執(zhí)狂才會(huì)生存 ” ，控制個(gè)人計(jì)算機(jī)處理器業(yè)務(wù)的英特爾公司的董事長安迪 與走路相比，從 B到 C有著更好的方法：或許可以騎自行車、騎馬、開車，或者是乘坐直升飛機(jī)。 德魯克 變化帶來的挑戰(zhàn) 有時(shí)你所在的環(huán)境是如此艱苦，以致于你不能按照自己的方式來解決問題。 、合并、過濾和選擇。他們把大量的精力用在企業(yè)文化建設(shè)上，就是為了使它在新觀點(diǎn)面前能夠保持開放的態(tài)度，能夠?qū)π掠^點(diǎn)進(jìn)行思考并善于接納新觀點(diǎn)。這個(gè)想法使奧夫利十分興奮，他立刻在所有的分店里快速推出這一服務(wù)。創(chuàng)造價(jià)值的最好辦法就是在競爭到來之前對你的方法進(jìn)行革新，從而創(chuàng)造出暫時(shí)的壟斷優(yōu)勢，此時(shí)你的壟斷優(yōu)勢就好比是一座小鎮(zhèn)中惟一的表演。實(shí)際上他們并沒有做好，因?yàn)閮H僅對現(xiàn)存的業(yè)務(wù)進(jìn)行漸進(jìn)性的改善是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 尼德汗姆（ Andrew Needham）和伊恩 佩恩（ Bill Penn），阿扎茲 格雷 經(jīng)理們常常努力通過規(guī)模效益和成本縮減來改善現(xiàn)金流量，從而提高股東的價(jià)值。因此，他提出了一個(gè)極富創(chuàng)新的想法：為什么不能讓顧客們使用凱哥的彩色復(fù)印與裝訂設(shè)備，讓他們用自己每個(gè)月的照片來創(chuàng)建他們自己定制的日歷呢？他在商店里對這個(gè)想法進(jìn)行了宣傳，事實(shí)證明這個(gè)想法很受歡迎 —— 人們可以利用令人愉悅的家庭照片來創(chuàng)造個(gè)性化的日歷禮物。 首先，本書將研究橫向領(lǐng)導(dǎo)者（ lateral leader）的特點(diǎn)。 。僅僅把你今天事情做的更好還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因此，他們試著走得更快。作為管理學(xué)的權(quán)威，格雷 可以為此種方法提供例證的另一家公司是吉列（ Gillette），他的一項(xiàng)政策就是要讓他自己的產(chǎn)品過時(shí)。負(fù)責(zé)銷售的副總裁必須制定出創(chuàng)造性的方法來影響顧客并激勵(lì)他的渠道合作伙伴。創(chuàng)新，你就可以暫時(shí)保持標(biāo)新立異，保持無與倫比的競爭力 ” 。尼古拉斯 但是把祈禱會(huì)與有氧健身運(yùn)動(dòng)班結(jié)合在一起就成為了創(chuàng)新。 橫向思維 (lateral thinking) 尋找新的辦法來研究問題而不是按照邏輯步驟進(jìn)行的思維方式。創(chuàng)造力要集中于公司的目標(biāo)，它必須要成為進(jìn)入創(chuàng)新過程的一個(gè)渠道。 在 20世紀(jì)早期，所有的商店都是店員為顧客提供服務(wù)的地方。 ”“ 你讓人們在倉庫后面轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，將會(huì)發(fā)生什么情況呢？ ” 等等。橫向領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)并指導(dǎo)他們的團(tuán)隊(duì)達(dá)到成為一支真正具有創(chuàng)造性力量的目標(biāo)，并由此獲得他們以往不可能想到的突破性的方案 。接手此任務(wù)的工程師不能改變電燈泡 的位置，也沒有多少預(yù)算供他使用，但是他提出了一個(gè)非常好的橫向解決方案。 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注行動(dòng)、結(jié)果、效率和過程的改善。他們需要放松對分析與細(xì)節(jié)上的一些控制。 橫向領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天造就的？傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)嗎？創(chuàng)造力可以在每個(gè)人身上造就嗎？還是只有一些人天生就在他們身體中擁有創(chuàng)造性的火花？答案是盡管一些人天生就是較好的領(lǐng)導(dǎo)者，或者更具有創(chuàng)造性， 但是每個(gè)人在體內(nèi)都有創(chuàng)造性的能力。為了檢查你的創(chuàng)新水平，請?jiān)囍卮鹋c你的組織有關(guān)的這些問題： Q 問題極其不同意一般不同意一般同意極其同意得分 1234 1. 每個(gè)人都知道組織的整體目標(biāo)和方向 2. 新觀點(diǎn)得到鼓勵(lì)和試行 3. 我們經(jīng)常進(jìn)行自由討論或者其他創(chuàng)造性的討論會(huì) 4. 人們在創(chuàng)造力和創(chuàng)新方面得到了培訓(xùn) 5. 人們因具有創(chuàng)造力而得到了表揚(yáng)和獎(jiǎng)賞 6. 我們從我們領(lǐng)域之外自由地復(fù)制和采用好的觀點(diǎn) 7. 我們從不同的部門選拔人員組成一些團(tuán)隊(duì)來解決具體的問題 8. 當(dāng)我們著手解決一個(gè)問題的時(shí)候，我們會(huì)提出大量的觀點(diǎn)，然后從中選擇一個(gè)或兩個(gè)試行 9. 在一種新產(chǎn)品工藝投入運(yùn)行前，我們經(jīng)常建造模型或者進(jìn)行測試來快速檢驗(yàn)一種新觀點(diǎn) 10. 在解決一個(gè)部門的問題時(shí)我們常常需要來自其他部門的思想和幫助 11. 我們對當(dāng)前即將報(bào)廢或更新?lián)Q代的產(chǎn)品和工序進(jìn)行確認(rèn) 12. 我們對包括引進(jìn)新產(chǎn)品和新工序在內(nèi)的創(chuàng)新設(shè)定目標(biāo) 13. 我們對來自外部的觀點(diǎn)持 “ 不是在這里發(fā)明 ” 的態(tài)度 14. 人們由于害怕失敗而不愿意去冒太多的風(fēng)險(xiǎn) 15 .老板的意見占有最大的權(quán)重 16. 我們過于 忙于修補(bǔ)今天的問題而不能花費(fèi)大量的時(shí)間對未來進(jìn)行思考 17. 如果新觀點(diǎn)不在