【正文】 我們做的很好，但是確實存在來自競爭與新進入者的威脅。 想象力和知識 愛因斯坦說過這樣一句名言： “ 想象力比知識更重要。為了使他們像一支新任命的團隊一樣進行思考，格魯夫和摩爾從思想上解雇了自己。我們從事的不是鋼筆業(yè)務，而是禮物業(yè)務。 蓋茨（ Bill Gates）在 1981年說： “640K 應該對任何人都已經足夠了 ” 。 拉姆伯特（ Rex Lambert）在 1936年這樣寫道： “ 電視不會在你的生命或我的生命中有什么影響 ” 。絕對溫度的開氏溫標就是以他的名字命名的。 范 ● 為了發(fā)現(xiàn)和質疑這些假設，要對大量的基本問題進行提問。網景公司失去了它在瀏覽器市場的領先地位，成 為一家互聯(lián)網接入和公開軟件提供商。 質疑假設意味著對我們想當然的日常事物提出疑問。我們一邊收集基本規(guī)則、假設和經驗以及聽取別人的意見，一邊建造這些墻。專家們對此想法都冷嘲熱諷。這個定義意味著地球位于宇宙的中心 —— 這在當時是盛行的觀點。 阿爾伯特 使愿景成為現(xiàn)實內容摘要 ● 通過制定清晰的目標，賦予他們在尋找實現(xiàn)目標的方法時富有企業(yè)家精神所需要的權力，以此對各個層次上的人們進行授權。橫向領導者努力保證他們每天都有時間用于創(chuàng)造性的工作，這一點同樣適用于員工們。 管理環(huán)境 橫向領導者努力為經授權后的員工們創(chuàng)造適當?shù)沫h(huán)境，以使他們保持創(chuàng)造力和企業(yè)家精神。 安德魯大學的加文 卡威（ Stephen Covey）的著作《高效人的七種習慣》中，他解釋說大部分人把注意力集中于緊急的事情（或者重要或者不重要）上，但是成功者也會把注意力集中在重要但不緊急的事情上。變化是令人不舒服的。它是鼓勵并使人們能夠主動解決問題并抓住市場機會 —— 或者單獨進行，或者在更多的時候是從不同的領域快速召集人馬組成團隊來進行。 穆迪 授權 你無法傳達發(fā)生在你自己身 上的變化。 ” （韋爾奇， 2020年） 設定和傳達愿景內容摘要 ● 保證每個人都理解保持沉默并不是一種選擇。勞 橫向領導者們會花費時間來會見員工，尤其是新招聘進來的人。 ● 采用新的辦法使顧客的反應能力從 95%提高 到 98%?？梢宰寙T工們更多地掌控他們自己的工作。使命把目標作為一種戰(zhàn)略目的來進行表達。 丘吉爾（ Winston Churchill）從來沒有偏離過他的愿景 —— 對于勝利的愿景。在需要變化而變化又沒有得到完全認可的組織中，必須要考慮 “ 無為不是一種選擇 ” 這一句口號。 5～ 10分：你的組織在處理變化或者適應新情況方面存在重大的障礙。這需要傳統(tǒng)的和橫向的領導技巧。橫向領導者經常是在小規(guī)模的、快速成長的高科技公司中出現(xiàn)，這些公司擁有由大學生和高級知識分子構成的環(huán)境。 本書將要表明橫向領導者是如何運用創(chuàng)造性思維技術與橫向思維技術，把他們的組織轉變成為一個充滿新思想的企業(yè)家精神的溫床。 波諾（ 1970年）創(chuàng)造的術語，用于描述那些用來尋找非常新的問題解決辦法的一套方法與技術 —— 從側面而不是從正面解決問題。 創(chuàng)新 (innovation) 把一種新的東西作為新事物引進的行動。日本大批量生產廉價質高的電子產品，來自日本的激烈競爭正在使瑞士的許多名牌如歐米茄、浪琴和天梭等處于破產的境地。 一般我們認為只是負責研發(fā)的技術專家才應該對新產品進行構思，負責營銷的副總裁應該尋找新方法對產品進行促銷，但事實上對于創(chuàng)新，每個人都有機會和責任。他們會努力使當前模式運轉的更好，而不會花費時間來尋找一個更好的模式、更好的方法來工作。每個人都有著相同的責任對組織進行變革，使它更適合于滿足顧客需求，以及不斷發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)新的方法來提供產品與服務。這就是本書的目的所在。最重要的是，他們必須鼓勵并授權員工和同事去采取富有創(chuàng)造性和企業(yè)家精神的手段進行工作，以充分利用新的機遇。 杰恩斯（ Roger Jeynes），比爾 除了改善當前的業(yè)務，經理們必須花費時間、精力來尋找全新的方法，以滿足顧客的需求。這種服務非常成功，并且還是一 種嶄新的產品 —— 顧客日歷 —— 由此一種新的收入流入被創(chuàng)造了出來（弗雷德特和邁考德， 1998年）。 。實現(xiàn)組織目標也有更好的方法，如果你的研究足夠多的話，你就會發(fā)現(xiàn)這一點。 除了完成常規(guī)目標，每個組織中的管理者都有開始變化并指導變化的責任。他或她專諸于開發(fā)團隊在創(chuàng)新、創(chuàng)造力、風險承擔與企業(yè)家不斷進取中的技巧。 變化（ change） 改變，使之不同，從一種狀態(tài)到另一種狀態(tài)。 橫向思維 創(chuàng)造性思 維（ creative thinking）是一個普通的術語，用于描述任意一個新的方法。 邁克爾 S不幸的是，這樣做遠遠不夠。 25～ 32分：有一個良好的創(chuàng)新氣氛，新觀點會受到歡迎，但是仍然有提高的空間。W 描繪愿景 橫向領導者要把大量時間用于描繪出一副景象，說明組織正在朝什么目標發(fā)展。 圖 使命的四要素 為了執(zhí)行公司的使命，你需要考慮四個要素。如果你能做到這一點，那么你的組織就會得到三個大的收獲： 首先，人們會分享同一個目標，有同甘共苦的感覺。 ● 在新市場中投資兩家公司。如果得不到持續(xù)地強化，它就會逐漸消失。 新的傳達方法已經為觀點的相互影響和相互交換打開了新的道路。第一步就是要對每一個人、每一個地方能夠提供的最好內容保持開放的態(tài)度。教師想讓學校給人留下最好的印象。最重要的是，授權意味著相信他們。高層領導知道正在發(fā)生的事情，但是由于他們相信人們在做正確的事情，所以他們會在以后了解到真實情況 —— 在大多情況下是在事情已經發(fā)生之后。 保持注意力的集中 與跟隨變化直到它結束相比，為變化設立一個日程通常更為容易。微軟發(fā)行 Windows 98是一個巨大的成功，但是公司設計了 100個選擇方案以把所有可能發(fā)生的失誤和它將如何處理每個失誤預先考慮在內。他會通過解釋到達目的地后他們會如何的開心來鼓勵他們。當人們感覺沒有緊迫感時，他們很容易陷入 “ 順其自然 ” 的狀態(tài)之中。隨著這本書的展開，我們將對方法和技術進行研究。 第二部分 質疑你的假設 (1) 最好的假設是持有的任何信念一般都是錯誤的。（阿梅斯， 1990年）。專家通常會通過從已知的事實和經驗中進行推斷，從而對結果進行預測。應聘者假設湯需要鹽，他并沒有通過對湯進行品嘗來檢驗一下這個假設。但是每一場戰(zhàn)爭都是不同的 —— 在科技上、在地域上和在手法上。好像分銷渠道是微軟的馬其諾防線，互聯(lián)網讓網景繞過這道防線從側翼進行包抄，直接就進入了市場。他曾說過，即使耐克是這個行業(yè)中的巨人，它也要一直像大衛(wèi)一樣去行動（摩根， 1999年）。他還說蒸汽輪船不會穿過大西洋，因為它需要攜帶的煤要重于它能夠攜帶同時又不會導致輪船沉沒的重量。他拒絕相信核能可以用來產生動力，并發(fā)表觀點認為核動力是 “ 空談 ” 。 海軍總司令威廉 數(shù)據(jù)設備公司的首席執(zhí)行官肯 “ 你應該問，我們從事的是 什么業(yè)務？ ” 他的同事們不屑一顧地看著他說，“ 我們知道我們正在從事什么樣的業(yè)務 —— 鋼筆業(yè)務 ” 。 摩爾（ Gordon Moore）坐下來問了他們自己一些難以回答的問題。 愛因斯坦得以創(chuàng)立了他的相對論。他們也會確保每個人都在問問題。這是一種自然的趨勢 —— 我們認為我們理解了問題，有著管理者所具有的熱切解決問題的強烈欲望。孩子們學到了一些方法和事實，然后對他們對這些方法的應用熟練程度以及他們對這些事實的記憶程度進行測試。實際上這是橫向領導起到了作用。 橫向領導 者需要有強烈的好奇心。這是怎么回事呢？ 第二部分 提出探索性的問題 知道一些問題比知道所有的答案要好。 理查德 H 薩繆爾 ● 把一個問題用不同的術語進行重新表述。當大衛(wèi)與歌利亞搏斗的時候，他并沒有使用與敵人相同的武器。但是近來有報導說，世界上最大的飛機制造商波音公司宣稱，它正在致力于反重力計劃試驗，如果該計劃所依據(jù)的科學理論可以被轉化為硬件，那么該計劃將改 變一個世紀以來傳統(tǒng)的航空動力技術。因此法國在 法德邊境建造了一道巨大的軍事防御線。震驚世界的是，他成功地發(fā)射了一個跨越大西洋的信號。他堅持要等到他死后才能把他的發(fā)現(xiàn)公開，因為他知道這樣的觀點將會引起怎樣的爭議。這條白斑狗魚不斷嘗試掠取小魚，但是每次都碰在玻璃隔板上，鼻子上還起了一個十分疼痛的大包。 ● 創(chuàng)造一個鼓勵創(chuàng)造力的工作環(huán)境。從3M和惠普投入市場的大量新產品和創(chuàng)新中，可以看到由此給他們帶來的回報。通常情況下辦公室的氣氛是非正式的，但是卻富有活力。 風險是一定要冒的，但是它們應該是經過計算過后的風險。大多數(shù)領導者知道需要把 “ 要做的事情 ” 列出兩個目錄。橫 向領導者會花時間和人們在一起，鼓勵他們去冒險，讓他們相信這些風險是必要的，并且值得一試。 奧馳（ Roger von Oech）所指出的那樣，研究已經表明具有創(chuàng) 造力的人與其他人之間的不同就在于 “ 具有創(chuàng)造力的人認為他們具有創(chuàng)造力，而缺乏創(chuàng)造力的人認為他們不具有創(chuàng)造力 ” （范 對人們進行授權的目的是使他們能夠通過自己的能力獲得變化。 ● 如果你今天沒有一個清楚的、有意義的愿景陳述，那么就請你召集一個團隊來創(chuàng)建一個愿景陳述。 通用電氣傳奇性的首席執(zhí)行官杰克 贊成這種方法的一位首席執(zhí)行官是阿爾弗萊德 應該注意的是目標并沒有對如何達到目的作出具體說明 —— 這將會留給那些將要完成這些目標的團隊來解決。他們已經接受了冒險，因此，更樂意于找到解決辦法來克服障礙。這四個要素為愿景打下了基礎，愿景是對公司目標的一個鼓舞 人心的陳述。 通用電氣的愿景是 “ 我們美化生活 ” 。如果你制造馬拉大車，那么你把效率提高多少并不重要，因為汽車會使你停止制造馬拉大車。你的組織要想生存，它的文化就需要進行一項重大的、長期的變革計劃。每位追求高級職位的管理者都可以學習和運用橫向領導者的特點和原則。我們對兩種類型領導者的風格與方法進行一下比較。它們一般是用做提問技術和富有想象力的問題解決方案方面的練習。在 20世紀 20年代，一位叫做邁克爾 創(chuàng)造力指的是創(chuàng)造的能力或才能，它與觀點的產生有關。五年之內這家新公司就發(fā)展成為世界上最大的手表生產商。財務總監(jiān)必須 尋找富有創(chuàng)新的過程來降低供應鏈的成本并提高質量與服務。他們知道如何做的更好，但他們不知道如何變得不同。 彼德 讀者將看到這些領導者是如何為組織描繪一個愿景（ vision），如何對這個愿景進行傳達，以及如何從這個愿景中得出目標與目的。在全球經濟環(huán)境下，位于低成本國家的那些競爭對手會在這場博弈中打敗你。 麥克布萊德（ Brian McBride），安德魯 哈默 今天，企業(yè)中的許多首席執(zhí)行官、主管和高級管理人員都把注意力集中在提高效率、使工作運轉更為流暢以及為客戶提供更好的服務上。這位負責人把這個想法在電話里向凱哥的創(chuàng)立人和首席執(zhí)行官，保羅 、最后期限與衡量指標。他們更加努力地工作，努力提高效率，但是仍然不能到達那個地方。他們的市場領導者品牌 Excel就被傳感器和傳感器二代所取代。 要在當今的世界中做到這一點，就需要一種不同的領導風格：橫向領導 (lateral leadership)。創(chuàng)新把一些新的東西付諸于實踐。創(chuàng)新意味著采取最富有希望的觀點，并對其進行試驗，看其能否成為現(xiàn)實。但是庫倫堅持這種觀點，并創(chuàng)建了世界上第一個超市，即位于新澤西的金庫倫商店。是什么方案呢？ 第一部分 橫向領導者的特征 在還沒有領導的時候，社會就已經存在了。他們必須更多地授權，更多地關注對團隊進行授權，以找到創(chuàng)新方法，使愿景成為現(xiàn)實。因此，先把第 1到第 12個問題的分數(shù)加在一起，然后減去第 13到第 17個問題的分數(shù)。然而，其中一家鞋店丟失的鞋子是其他三家平均每家的 3倍。如果你做你一直做的工作，那么你將得到你過去一直能夠得到的東西。 史密斯 ” 這個愿景是清晰的，時間也已經規(guī)定好，這個難題最后被克服了。 可以從愿景和戰(zhàn)略目標中產生的另 一個重要結果就是創(chuàng)新目標（ innovation objective）。然而，在戰(zhàn)略計劃制定過程中，創(chuàng)新目標和衡量指標的制定卻是被忽略的一部分。同時，你需要仔細聽取他們的建議，這樣你就能知道什么在起作用，什么不起作用，并糾正正在發(fā)生的錯誤。采納每個人最好的觀點，并把它們傳達給其他人，這就是秘密所在。 ● 用電子郵件和企業(yè)內部互聯(lián)網來進行不受拘束的雙向交流。他們的自 由程度和他們的責任必須相互協(xié)調。在經過授權的組織里，這些問題會被遇到問題的第一位員工 解決。見多識廣的人不懼怕變化。它們可能看起來像傳統(tǒng)領導者的特點，但是橫向領導者會冒險忽略它們。他做了精心準備。還發(fā)現(xiàn)人們在時間壓力下，只有在領導者能夠鼓舞他們，使他們覺得是在完成 “ 一項使命 ” 的情況下才會具有創(chuàng)造力。但是僅僅鼓勵創(chuàng)新還是不夠的。他們是如何做的呢？ 第二部分 我們收積的假設就像一堵限制可能存在的視野的墻一樣。這種精神上的包袱會阻止我們接受創(chuàng)新觀點。其中的含義是一個原子永遠不可能