【正文】 都有著相同的責(zé)任對組織進行變革，使它更適合于滿足顧客需求，以及不斷發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)新的方法來提供產(chǎn)品與服務(wù)。他們的市場領(lǐng)導(dǎo)者品牌 Excel就被傳感器和傳感器二代所取代。對于改進你向顧客所提供的商品與服務(wù)的質(zhì)量，你必須有一種偏執(zhí)的態(tài)度，因為如果你沒有，其他的人就會有。 哈默（ Gary Hamel）這樣說： “ 許多公司只知道持續(xù)地改進，而不知道間斷的創(chuàng)新。但是如果你只是努力盯著你的企業(yè)所專注的一個發(fā)展方向，那么你將無法找到新的發(fā)展方向。他們更加努力地工作，努力提高效率，但是仍然不能到達那個地方。但是大多數(shù)組織抵制快速而又不連貫的變化。 第一部分 創(chuàng)新的需要 每個組織都不得不準(zhǔn)備好舍棄它所做的每件事情。 。 、最后期限與衡量指標(biāo)。最后，為了考驗?zāi)憬鉀Q問題的技巧，本書列舉了一些例子，作為橫向思維中的難題讓你來解決。橫向領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過激發(fā)人們在冒險中的自信心來引發(fā)創(chuàng)新高潮，同時他們還會探索創(chuàng)新技術(shù)中的技巧。 這種創(chuàng)造力應(yīng)該是所有組織的目標(biāo)。這位負(fù)責(zé)人把這個想法在電話里向凱哥的創(chuàng)立人和首席執(zhí)行官，保羅 其目標(biāo)就是要把他們培養(yǎng)成能夠迅速抓住一切時機的企業(yè)家，讓他們堅持不懈地尋找經(jīng)營企業(yè)的新方法。但是，成本節(jié) 省的空間卻存在著嚴(yán)格的限制。為了實現(xiàn)公司的目標(biāo)，他們應(yīng)該選擇并實施與以往不同而又更好的方法。 哈默 今天，企業(yè)中的許多首席執(zhí)行官、主管和高級管理人員都把注意力集中在提高效率、使工作運轉(zhuǎn)更為流暢以及為客戶提供更好的服務(wù)上。在與包括 AKQA公司、 ARM公司、英國電信（ BT）、宇廣國際電訊公司（ Equant）、國際商用機器公司（ IBM）、卜內(nèi)門太古油漆公司（ ICI Paints）、數(shù)字軟體公司（ Mathsoft）、邁視訊電子有限公司（ Mars Electronics）、 Monactive公司、菲利普莫里斯公司（ Philip Morris）、保誠集團（ Prudential）、蘇格蘭公平公司（ Scottish Equitable）、沃達豐公司（ Vodafone）及其他單位合作過程中，我也獲得了大量的經(jīng)驗。 阿 梅德（ Ajaz Ahmed），布萊恩 序 導(dǎo)言 致 謝 我要感謝以下人員對本書所提供的幫助和啟示：羅格 麥克布萊德（ Brian McBride），安德魯 導(dǎo) 言 如果有一位企業(yè)家正在把你的公司的名字刻在一顆子彈上，那么現(xiàn)在你已經(jīng)有了一個選擇 —— 優(yōu)先把它發(fā)射出去。他們工作極其努力，同時也認(rèn)為自己正在把工作做得非常出色 。除了經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，他們還應(yīng)該啟動大膽而又嶄新的創(chuàng)新措施 —— 其中有一些會失敗，但有一些會成功。在全球經(jīng)濟環(huán)境下，位于低成本國家的那些競爭對手會在這場博弈中打敗你。 凱哥（ Kinko）是一家提供復(fù)印與文件處理服務(wù)的大型連鎖店，它的一位復(fù)印機負(fù)責(zé)人注意到 12月份顧客對復(fù)印業(yè)務(wù)的需求 急劇下滑。 奧夫利（ Paul Orfalea）作了匯報。你如何使你的每個員工都像凱哥店的這位負(fù)責(zé)人一樣，成為富有創(chuàng)造力的企業(yè)家呢？你如何激勵你的員工不是把問題看做成功路上的障礙，而是看做通向創(chuàng)新的機遇呢？你如何鞭策那些終日懶散的人成為無畏的探險者呢？在日常工作中你可以用什么樣的實踐技巧，從而能夠運用榜樣來進行領(lǐng)導(dǎo)，激發(fā)并鼓勵你周圍的人變得更具有創(chuàng)新精神呢？這本書的目的就是要向你提供這些工具和技巧，使你能夠使用這些工具和技巧來引 發(fā)一個創(chuàng)造力的高潮，并把你的組織轉(zhuǎn)變成為一個極富創(chuàng)新的強大機構(gòu)。讀者將看到這些領(lǐng)導(dǎo)者是如何為組織描繪一個愿景（ vision），如何對這個愿景進行傳達，以及如何從這個愿景中得出目標(biāo)與目的。 創(chuàng)建一個真正富有創(chuàng)新與企業(yè)家精神的組織所涉及到的關(guān)鍵要素可以總結(jié)為以下八個步驟： 。 。 第一部分 除了完 成常規(guī)目標(biāo)，每個組織中的管理者都有開始變化并指導(dǎo)變化的責(zé)任。 彼德 他們按照過去曾經(jīng) 工作的方式來進行工作。他們應(yīng)該做的不是更加努力地工作，而是應(yīng)該更加聰明的工作 —— 這兩個概念完全不同。 許多組織沉溺于他們 的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營模式之中。他們知道如何做的更好，但他們不知道如何變得不同。英特爾的哲學(xué)就是不斷推出更 好的處理器，來替代已經(jīng)在市場中成為領(lǐng)導(dǎo)者的那些處理器，以此實現(xiàn)對自身的不斷更新。就像英特爾一樣，每次吉列推出一種新產(chǎn)品的時候，它就已經(jīng)致力于新的替代品開發(fā)。僅僅把你今天事情做的更好還遠遠不夠。財務(wù)總監(jiān)必須 尋找富有創(chuàng)新的過程來降低供應(yīng)鏈的成本并提高質(zhì)量與服務(wù)。“ 你的企業(yè)所從事業(yè)務(wù)中的絕大多數(shù)可以從別人那里得到。當(dāng)所需要的只是命令與控制一個規(guī)定明確的過程時，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者是最佳的。 在 20世紀(jì) 70年代晚期，瑞士手表業(yè)面臨崩潰的危險。五年之內(nèi)這家新公司就發(fā)展成為世界上最大的手表生產(chǎn)商。一個教堂變成一個體育館要經(jīng)歷一場變化，但是它并沒有創(chuàng)新。同樣，如果一家公司為了削減成本而解雇一半的員工，它就經(jīng)歷了一場巨大的變化。創(chuàng)造的能力。創(chuàng)造力指的是創(chuàng)造的能力或才能，它與觀點的產(chǎn)生有關(guān)。終點是創(chuàng)新 —— 觀點的實現(xiàn)。不是所有的都會成功，許多會失敗。 德 在 20世紀(jì) 20年代，一位叫做邁克爾 ”“ 所有的商品將全部標(biāo)上價格。 多么簡單的觀點啊 —— 但它又是如此有效的一個觀點。通過構(gòu)思一種全新的顧客服務(wù)方式，然后把觀點付諸于實施的全過程，他使橫向領(lǐng)導(dǎo)顯示出了威力（創(chuàng)造性思維與橫向思維之間的差異，就在于引進任意一種新商店和為購物整體引進一種新方法 —— 超市之間的差異）。它們一般是用做提問技術(shù)和富有想象力的問題解決方案方面的練習(xí)。 地鐵問題 在美國的一個大城市中，地鐵里的電燈泡經(jīng)常被偷。當(dāng)勇敢的、很有技巧的領(lǐng)導(dǎo)者抓住機會使事情向更好的方向發(fā)展的時候，進步就發(fā)生了。另一方面，橫向領(lǐng)導(dǎo)者則采取一種完全不同的方法來達到目標(biāo) —— 他們把更多的注意力放在團隊的創(chuàng)造 力和創(chuàng)新上。我們對兩種類型領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格與方法進行一下比較。分析、結(jié)果、效率、命令和控制在他們身上是根深蒂固的。 有一種風(fēng)險確實存在，一些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者在開始時具有很大的創(chuàng)造能力，隨著在組織中的地位不斷上升，他們會變得更為制度化，并失去他們的創(chuàng)新熱情。領(lǐng)導(dǎo)者必須是企業(yè)家精神的驅(qū)動者，他可以激勵團隊大膽冒險進入未知的領(lǐng)域。每位追求高級職位的管理者都可以學(xué)習(xí)和運用橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點和原則。 彼德 你的總分就是你的創(chuàng)新指數(shù)。 11～ 17分：你處于平均水平之下，需要繼續(xù)工作來改善你的創(chuàng)新氣氛和創(chuàng)造性的問題解決氣氛。你的組織要想生存，它的文化就需要進行一項重大的、長期的變革計劃。最艱難的管理挑戰(zhàn)之一是把一個抵制變化的公司文化轉(zhuǎn)變成為一個歡迎并積極進行改變的公司文化。為什么會出現(xiàn)這種情況，他們又如何解決這個問題呢？ 第一部分 為變化打好基礎(chǔ) 無為不是一種選擇。領(lǐng)導(dǎo)者所面對的第一個挑戰(zhàn)就是如何向周圍的人傳達組織對變化的需要，以及如何保證組織中的人們接受此變化。如果你制造馬拉大車，那么你把效率提高多少并不重要，因為汽車會使你停止制造馬拉大車。這里包含的信息就是創(chuàng)新會擊敗效率。你必 須做不同的工作來得到不同的結(jié)果。在二戰(zhàn)期間的黑暗日子里，當(dāng)英國孤獨地抵抗納粹德國的時候，溫斯頓 通用電氣的愿景是 “ 我們美化生活 ” 。愿景不應(yīng)限于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)類型。 克萊有一個這樣的使命，即 “ 通過讓人類能夠做得更多、感覺更好、壽命更長而改善人類的生活質(zhì)量 ” 。目標(biāo)是組織存在的最基本原因。這四個要素為愿景打下了基礎(chǔ)，愿景是對公司目標(biāo)的一個鼓舞 人心的陳述。 沒有必要對愿景進行詳細的定義。它得到了認(rèn)可并得以實現(xiàn) 。 其次，它意味著領(lǐng)導(dǎo)者可以把更多的責(zé)任授權(quán)給下級。他們已經(jīng)接受了冒險，因此，更樂意于找到解決辦法來克服障礙。指導(dǎo)和激勵所有員工的部門目標(biāo)與個人目標(biāo)就此產(chǎn)生。創(chuàng)新目標(biāo)用新產(chǎn)品、新過程、新合作等術(shù)語表達了具體的任務(wù)，而組織需要用新產(chǎn)品、新過程、新合作等等來支持它的目標(biāo)。 ● 增加三個新的戰(zhàn)略合作伙伴。應(yīng)該注意的是目標(biāo)并沒有對如何達到目的作出具體說明 —— 這將會留給那些將要完成這些目標(biāo)的團隊來解決。圖 種流程。我們將在本書后面對此進行探究。要想成為一個高效的領(lǐng)導(dǎo)者，你就必須會見組織內(nèi)處于各種層次上的人們，強化信息，不斷要求他們接受這種愿景，并獲得 他們對觀點和問題的反饋。 贊成這種方法的一位首席執(zhí)行官是阿爾弗萊德 他是 這樣表述的： “ 就我們的公司正在向什么地方發(fā)展，我們告訴了員工很多。當(dāng)員工們表現(xiàn)出具有創(chuàng)造力并樂于冒險時，對他們的表揚就顯得非常重要，因為這樣做會進一步確保那些喜歡冒險的人成為公司文化的一部分，并進一步確保他們沒有必 要去害怕失敗。殼牌鼓勵人們用電子郵件提出創(chuàng)新建議（范爾森和凱耶斯， 2020年）。 通用電氣傳奇性的首席執(zhí)行官杰克 我總是覺得我必須說到極至，好讓大量的人們理解并追隨這種觀點 ” 。沒有什么比這更重要的東西了。尋找更好的辦法，渴望分享新的知識在今天已經(jīng)成為通用電氣的第二種文化。 ● 如果你今天沒有一個清楚的、有意義的愿景陳述，那么就請你召集一個團隊來創(chuàng)建一個愿景陳述。 ● 衍生出具有可衡量指標(biāo)和最后期限的創(chuàng)新目標(biāo)。 學(xué)校檢查 一位學(xué)校教師知道，教育廳長將在下一天來訪。 弗萊德 對人們進行授權(quán)的目的是使他們能夠通過自己的能力獲得變化。他們需要勝利的自由。他們需要訓(xùn)練、指導(dǎo)、強化和鼓勵。 授權(quán)遠遠不是管理者設(shè)定目標(biāo)后就把人們丟在一旁。 奧馳（ Roger von Oech）所指出的那樣，研究已經(jīng)表明具有創(chuàng) 造力的人與其他人之間的不同就在于 “ 具有創(chuàng)造力的人認(rèn)為他們具有創(chuàng)造力，而缺乏創(chuàng)造力的人認(rèn)為他們不具有創(chuàng)造力 ” （范 目標(biāo)是讓所有的個人都認(rèn)為他們自己就是擁有權(quán)力和義務(wù)來解決問題并抓住機會的企業(yè)家 —— 而不是去把問題和機會推給別人。這位員工有權(quán)力、并會很快主動解決問題。 克服恐懼 人們總是對變化感到焦慮。橫 向領(lǐng)導(dǎo)者會花時間和人們在一起，鼓勵他們?nèi)ッ半U，讓他們相信這些風(fēng)險是必要的，并且值得一試。當(dāng)然，冒險指的是冒適當(dāng)?shù)碾U，而不是瘋狂地去冒險。如狄克 在斯蒂芬 大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者知道需要把 “ 要做的事情 ” 列出兩個目錄。成功的領(lǐng)導(dǎo)者會確保完成今天緊迫的任務(wù)，但是會尋找辦法對這些事情進行授權(quán)或者進行優(yōu)先順序排序，這樣就為能夠帶來巨大長期回報的戰(zhàn)略變化和戰(zhàn)略主動性留出時間。變化的每個方面都需要得到認(rèn)真的考慮和模擬。 ” 圣 風(fēng)險是一定要冒的，但是它們應(yīng)該是經(jīng)過計算過后的風(fēng)險。 橫向領(lǐng)導(dǎo)者像是長途旅行中的旅行者。當(dāng)一條路線被阻斷時，他會找到另一條道路繞過去。他會領(lǐng)著他們回家。通常情況下辦公室的氣氛是非正式的，但是卻富有活力。但是研究表明，事實并不是這樣。他們必須要有堅強的毅力，懂得創(chuàng)造性的努力對結(jié)果非常重要。 對工作進行設(shè) 計是很明智的，這樣人們可以把一天中大部分時間集中于一項工作，而不是在許多緊迫的工作任務(wù)之間匆忙地轉(zhuǎn)換。從3M和惠普投入市場的大量新產(chǎn)品和創(chuàng)新中，可以看到由此給他們帶來的回報。這要通過技術(shù)、方法、研究以及對大膽的觀點持寬容的鼓勵態(tài)度來完成。你需要發(fā)起計劃，告訴人們?nèi)绾尾拍苁褂脛?chuàng)造性的技術(shù)來提出新的解決方案。在隨后的幾章中，我們將研究他們在其他人身上運用和進行鼓勵的原則。 ● 創(chuàng)造一個鼓勵創(chuàng)造力的工作環(huán)境。幫助他們開發(fā)企業(yè)家精神和創(chuàng)造性技巧。我們一邊收集基本規(guī)則、假設(shè)和經(jīng)驗以及聽取別人的意見，一邊建造這些墻。 奧爾森 只有兩種事物是無限的，即宇宙和人類的愚蠢，但是我對前者并沒有把握。這條白斑狗魚不斷嘗試掠取小魚，但是每次都碰在玻璃隔板上，鼻子上還起了一個十分疼痛的大包。 我們經(jīng)常像這只白斑狗魚一樣。我們會順其自然地去做我們一直在做的事情，但是就如固特異公司（ Uniroyal Goodyear）的首席執(zhí)行官查爾斯 在中世紀(jì)，對天文學(xué)的定義是 “ 研究天體如何圍繞地球轉(zhuǎn)動 ” 。他堅持要等到他死后才能把他的發(fā)現(xiàn)公開，因為他知道這樣的觀點將會引起怎樣的爭議。 弗洛斯所說的 “ 牛糞 ” （ Cowdung）（桑頓和弗洛斯， 2020年）：統(tǒng)治集團的傳統(tǒng)文明。這個假設(shè)使科學(xué)家們很難想到對原子進行分割。 馬可尼（ Guglielmo Marconi）來到英格蘭，試驗他的無線電波可以穿過大西洋的理論。震驚世界的是，他成功地發(fā)射了一個跨越大西洋的信號。 亨利 湯上來后，應(yīng)聘者在品嘗之前就把鹽放了進去。 我們收積的假設(shè)就像一堵限制可能存在的視野的墻一樣。因此法國在 法德邊境建造了一道巨大的軍事防御線。德國的將軍們發(fā)明了一種新的快速運動類型的戰(zhàn)法，叫做閃電戰(zhàn)。 高級管理者就像使用在早期戰(zhàn)役中學(xué)到的技術(shù)來打仗的將軍。在以前什么起作用或者什么不起作用的假設(shè)基礎(chǔ)上制定決策，會把你限制在一個有限的選擇之中，還會蒙住你的眼睛，使你看不到更好的解決方案。但是近來有報導(dǎo)說，世界上最大的飛機制造商波音公司宣稱，它正在致力于反重力計劃試驗，如果該計劃所依據(jù)的科學(xué)理論可以被轉(zhuǎn)化為硬件，那么該計劃將改 變一個世紀(jì)以來傳統(tǒng)的航空動力技術(shù)。到 20世紀(jì) 90年代中期，這些軟件都已經(jīng)被微軟的產(chǎn)品—— Excel、 Access、 Word和 P