【正文】 理器，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)自身的不斷更新。 許多組織沉溺于他們 的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)模式之中。他們按照過去曾經(jīng) 工作的方式來進(jìn)行工作。 第一部分 除了完 成常規(guī)目標(biāo)，每個(gè)組織中的管理者都有開始變化并指導(dǎo)變化的責(zé)任。 創(chuàng)建一個(gè)真正富有創(chuàng)新與企業(yè)家精神的組織所涉及到的關(guān)鍵要素可以總結(jié)為以下八個(gè)步驟： 。你如何使你的每個(gè)員工都像凱哥店的這位負(fù)責(zé)人一樣，成為富有創(chuàng)造力的企業(yè)家呢？你如何激勵(lì)你的員工不是把問題看做成功路上的障礙，而是看做通向創(chuàng)新的機(jī)遇呢？你如何鞭策那些終日懶散的人成為無畏的探險(xiǎn)者呢？在日常工作中你可以用什么樣的實(shí)踐技巧，從而能夠運(yùn)用榜樣來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，激發(fā)并鼓勵(lì)你周圍的人變得更具有創(chuàng)新精神呢？這本書的目的就是要向你提供這些工具和技巧，使你能夠使用這些工具和技巧來引 發(fā)一個(gè)創(chuàng)造力的高潮，并把你的組織轉(zhuǎn)變成為一個(gè)極富創(chuàng)新的強(qiáng)大機(jī)構(gòu)。 凱哥（ Kinko）是一家提供復(fù)印與文件處理服務(wù)的大型連鎖店，它的一位復(fù)印機(jī)負(fù)責(zé)人注意到 12月份顧客對(duì)復(fù)印業(yè)務(wù)的需求 急劇下滑。除了經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，他們還應(yīng)該啟動(dòng)大膽而又嶄新的創(chuàng)新措施 —— 其中有一些會(huì)失敗，但有一些會(huì)成功。 導(dǎo) 言 如果有一位企業(yè)家正在把你的公司的名字刻在一顆子彈上，那么現(xiàn)在你已經(jīng)有了一個(gè)選擇 —— 優(yōu)先把它發(fā)射出去。序 導(dǎo)言 致 謝 我要感謝以下人員對(duì)本書所提供的幫助和啟示：羅格 在與包括 AKQA公司、 ARM公司、英國(guó)電信（ BT）、宇廣國(guó)際電訊公司（ Equant）、國(guó)際商用機(jī)器公司（ IBM）、卜內(nèi)門太古油漆公司（ ICI Paints）、數(shù)字軟體公司（ Mathsoft）、邁視訊電子有限公司（ Mars Electronics）、 Monactive公司、菲利普莫里斯公司（ Philip Morris）、保誠(chéng)集團(tuán)（ Prudential）、蘇格蘭公平公司（ Scottish Equitable）、沃達(dá)豐公司（ Vodafone）及其他單位合作過程中，我也獲得了大量的經(jīng)驗(yàn)。為了實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，他們應(yīng)該選擇并實(shí)施與以往不同而又更好的方法。其目標(biāo)就是要把他們培養(yǎng)成能夠迅速抓住一切時(shí)機(jī)的企業(yè)家，讓他們堅(jiān)持不懈地尋找經(jīng)營(yíng)企業(yè)的新方法。 這種創(chuàng)造力應(yīng)該是所有組織的目標(biāo)。最后，為了考驗(yàn)?zāi)憬鉀Q問題的技巧，本書列舉了一些例子，作為橫向思維中的難題讓你來解決。 。但是大多數(shù)組織抵制快速而又不連貫的變化。但是如果你只是努力盯著你的企業(yè)所專注的一個(gè)發(fā)展方向，那么你將無法找到新的發(fā)展方向。對(duì)于改進(jìn)你向顧客所提供的商品與服務(wù)的質(zhì)量，你必須有一種偏執(zhí)的態(tài)度，因?yàn)槿绻銢]有，其他的人就會(huì)有。每個(gè)人都有著相同的責(zé)任對(duì)組織進(jìn)行變革，使它更適合于滿足顧客需求，以及不斷發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)新的方法來提供產(chǎn)品與服務(wù)。瑞典管理學(xué)權(quán)威理德斯塔利（ Ridderstrale）和諾德斯拉姆（ Nordstrom）認(rèn)為，在當(dāng)今廣闊的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，使自己變得標(biāo)新立異越來越難（ 1999年）。橫向領(lǐng)導(dǎo)者通過啟動(dòng)變化來管理變化。 變化、創(chuàng)造力與創(chuàng)新 變化（ change）包括從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另外 一種狀態(tài)，但是變化并不一定是創(chuàng)新(innovation)。 創(chuàng)造力 (creativity) 具有創(chuàng) 造性的狀態(tài)與特點(diǎn)。 我們必須把創(chuàng)造力看做到達(dá)終點(diǎn)的一種手段而不是終點(diǎn)本身。橫向思維（ lateral thinking）是由埃德加 “ 顧客需要服務(wù)，他們不想自己做所有的工作。 庫(kù)倫進(jìn)行了一定的橫向思維。你能想出這些問題的橫向解決方案嗎？本書末尾給出了答案。 杜魯門 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者（ conventional leader）容易被認(rèn)為是目標(biāo)導(dǎo)向的、果斷的人，他適合于結(jié)構(gòu)性的環(huán)境，比如成熟的公司、政府部門或者軍隊(duì)。但是大部分管理 者處于左邊這一欄，也就是傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者這一欄中。今天的總裁、首席執(zhí)行官或者執(zhí)行董事需要成為具有想象力、愿景和勇氣的破壞性人物，以領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)入新的充滿危險(xiǎn)的領(lǐng)域。當(dāng)局如何才能阻止這一行動(dòng)呢？ 第一部分 創(chuàng)新測(cè)試 企業(yè)中的誘惑總是讓你昨天吃飽，然后明天挨餓。 18～ 24分：你比平均水平稍高一些，但是 距離最佳組織的創(chuàng)新水平還有一段很長(zhǎng)的距離。創(chuàng)新可以得到開發(fā)、鼓勵(lì)和管理。 布什 認(rèn)可變化的需要 橫向領(lǐng)導(dǎo)者們關(guān)注變化，但是在他們周圍有許多人十分樂意安于現(xiàn)狀。如果你制造打字機(jī)，那么你把機(jī)械運(yùn)行改進(jìn)多少并不重要，因?yàn)殡娮游臋n處理器會(huì)使你的企業(yè)失敗。大量天花亂墜的廣告大談特談 “ 愿景 ” ，并且人們很容易對(duì)這個(gè)詞產(chǎn)生懷疑，然而愿景確實(shí)非常重要。它們應(yīng)該避免含混不清地說那些良好的顧客服務(wù)等陳詞濫調(diào)。這四個(gè)要素是你的目標(biāo)（ Purpose）、你的使命（ Mission）、你的文化（ Culture）和你的價(jià)值（ Values）。在第 19 章 “ 橫向領(lǐng)導(dǎo)課程 ” 中有更多的篇幅介紹如何來建立一個(gè)愿景。這意味著他們更愿意接受任何過程中都會(huì)出現(xiàn)的變化、挑戰(zhàn)和困難。戰(zhàn)略目標(biāo)將產(chǎn)生在短期和中期發(fā)揮作用的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)對(duì)象。 ● 增加新的供應(yīng)鏈，以使存貨減半并降低供給成本 20%。 愿景非常重要，因?yàn)樗鼮橐院蟮乃杏?jì)劃和發(fā)展方向奠定了基礎(chǔ)。如果你想讓這個(gè)愿景持續(xù)存在下去，你就必須采用多種方式對(duì)它進(jìn)行傳達(dá)。他的目標(biāo)是建立一個(gè)具有正直、主權(quán)和責(zé)任心的開放文化。 Google通過公司內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)集中員工們的意見（提許勒， 2020年）。我在每次會(huì)議和每次考察中都會(huì)一次又一次地對(duì)它進(jìn)行重復(fù)。第二步是把這些知識(shí)在組織內(nèi)進(jìn)行傳達(dá)。 ● 對(duì)愿景和由此產(chǎn)生的信息和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行傳達(dá)。為了給人留下最好的印象，并使每個(gè)問題能夠得到正確答案的可能性最大，她給孩子們下了什么樣的命令呢？ 第一部分 讓愿景成為現(xiàn)實(shí) 微軟最好的資產(chǎn)是人的想象力。他們需要在跨部門的團(tuán)隊(duì)中工作，這樣他們就能創(chuàng)造并實(shí)施可以跨部門起作用的方案。通過給予他們信任、支持和信心，你才能授權(quán)他們?nèi)プ龈卮蟮氖虑?。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是鼓舞人們并使他們釋放出這種火花。這會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，但是它帶來的回報(bào)卻是一個(gè)更敏捷、更有效、更有創(chuàng)造性和更富有活力的工作方式。你必須讓他們相信他們不會(huì)因?yàn)槊半U(xiǎn)、有價(jià)值的失敗和未獲成功的大膽嘗試而受到懲罰。你從最好的打算開始著手，但是隨后而來的不得不現(xiàn)時(shí)處理的急發(fā)事件會(huì)使你心煩意亂。人們總是太容易受到迷惑，把大量的時(shí)間優(yōu)先用于當(dāng)前的事情上，而不關(guān)心戰(zhàn)略上的事情。 “ 可逆性的概念對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成功來 說是一個(gè)極其重要的因素。進(jìn)入電信行業(yè)后，他們剛好遇到非常殘酷的市場(chǎng)低迷，已 經(jīng)建立的公司受到了重創(chuàng)，像馬可尼這樣新進(jìn)入的公司則受到了毀滅性的打擊，馬可尼再也沒有恢復(fù)過來。他會(huì)使用他們的技巧和創(chuàng)造力來解決問題。一般認(rèn)為，為他們觀點(diǎn)的產(chǎn)生設(shè)立一個(gè)最后期限會(huì)有助于他們的觀點(diǎn)的產(chǎn)生。此項(xiàng)研究的作者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們追求現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)并有時(shí)間來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)時(shí)會(huì)出現(xiàn)最好的結(jié)果。它是領(lǐng)導(dǎo)者在組織文化建設(shè)中的一項(xiàng)內(nèi)容。創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過榜樣來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。 ● 對(duì)員工培訓(xùn)進(jìn)行投資。 肯 “ 白斑狗魚綜合癥 ” 即源自這個(gè)故事，它指的是不能適應(yīng)變化的環(huán)境，錯(cuò)誤地認(rèn)為已經(jīng)完全了解了形勢(shì)。 有時(shí)我們用來說明問題的方法涉及到一種假 設(shè)，這種假設(shè)會(huì)阻止我們解決問題。這就是馬爾科姆 1901年，意大利一位年輕 的無線電先驅(qū)，古格里爾莫 事實(shí)上還存在其他他們不知道的事實(shí)，而正是這些事實(shí)打破了平衡。福特并不需要這種預(yù)先就對(duì)形勢(shì)進(jìn)行判斷的人為他工作。但是，當(dāng)?shù)聡?guó)在1940年發(fā)動(dòng)攻擊的時(shí)候進(jìn)行了一定的橫向思考。每一個(gè)企業(yè)中的問題也都是不同的。在 20世紀(jì) 80年代晚期的時(shí)候，處于領(lǐng)先地位的電子制表軟件是 Lotus 123，處于領(lǐng)先 地位的數(shù)據(jù)庫(kù)是AshtonTate的 DBASE Ⅲ ，處于領(lǐng)先地位的文字處理器是 WordPerfect，處于領(lǐng)先地位的演示產(chǎn)品是 Harvard Graphics。過了一段時(shí)間后微軟才發(fā)現(xiàn)這個(gè)威脅，但是一旦它發(fā)現(xiàn)到這一點(diǎn)就會(huì)快速作出反應(yīng)。 同樣，如果你是一位市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 ，那么假設(shè)存在能夠保護(hù)你的進(jìn)入壁壘是很危險(xiǎn)的。這句話經(jīng)常被人引用。以下是一些經(jīng)典的 第二部分 質(zhì)疑你的假設(shè) (2) 例子： 西蒙 厄恩斯特 ” 《中秋夜的夢(mèng)想》： “ 最枯燥、最荒謬的戲劇。 勞德 1927年，華納兄弟公司的 H 萊希（ William Leahy， 1875～ 1959）在 1945年對(duì)杜魯門總統(tǒng)說：“ 原子彈不會(huì)爆炸，作為一個(gè)爆破專家我敢這樣說 ” 。 羅（ Don Rowe）是德卡唱片公司的董事，他將披頭士四人爵士樂隊(duì)拒之門外。 奧爾森（ Ken Olson）在 1977年說： “ 沒有理由認(rèn)為會(huì)有人想在他們的家里放置一臺(tái)電腦 ” 。 魯?shù)卵诺? “ 我并不這樣認(rèn)為 ” ，他回答說， “ 我一直在問，為什么顧客會(huì)買我們的鋼筆，并且現(xiàn)在我已經(jīng)知道他們不是把我們的產(chǎn)品作為鋼筆來買，而是作為禮物來買。在我們上班的第一天，我們會(huì)問許多問題 —— 我們?yōu)槭裁醋鲞@件事情？ —— 我們?nèi)绾问顾l(fā)生？ —— 它的目標(biāo)是什么？ —— 它意味著什么？我們?cè)诠ぷ髦械臅r(shí)間越長(zhǎng)，我們問的問題越少，我們做的假設(shè)越多，我們也就變得越自滿。 “ 如果我們被踢出董事會(huì)，然后他們?cè)倨鹩靡晃恍碌氖紫瘓?zhí)行官 ” ，格魯夫說， “ 你覺得他會(huì)怎么做呢？ ” 摩爾的回答是 “ 從存儲(chǔ)器市場(chǎng)中撤出 ” 。 牛頓問 “ 為什么蘋果會(huì)從樹上落下來 ” 的時(shí)候，人們一定會(huì)用奇怪的眼光來看他。他 想象出了一種完全不同的視角來看待這個(gè)世界。 庫(kù)倫想到了超市。每個(gè)人都被鼓勵(lì)去問事情如何才能以不同的方式完成，事情如何才能做得更好。只有通過堅(jiān)持不斷地問一個(gè)又一個(gè)問題，我們才能徹底地研究形勢(shì)，找到更多的解決方法和更多具有創(chuàng)造性的解決方案。 大部分人只問一兩個(gè)問題就急于直接得出結(jié)論。我們應(yīng)該對(duì)一切事物進(jìn)行提問，對(duì)企業(yè)中每一種受歡迎的假設(shè)、每一條規(guī)則和每一種方法進(jìn)行提問。一個(gè)兒童在學(xué)校的時(shí)間大部分被用于對(duì)知識(shí)的吸收、鞏固和測(cè)試上。查理斯 通過問這類問題并解決問題，格魯夫和摩爾完成了這次轉(zhuǎn)變，而這次轉(zhuǎn)變則使得企業(yè)完成了轉(zhuǎn)型。 1985年，英特爾的主要業(yè)務(wù)是制造存儲(chǔ)器芯片，但是來自日本的激烈競(jìng)爭(zhēng)使存儲(chǔ)器成為只有微薄利潤(rùn)的商品。 ” 之后他們這樣做了，并獲得了巨大的成功。 一家大型鋼筆公司新任命了一位營(yíng)銷副總裁。憑借這種做法他成了百萬富翁。 弗蘭克 蘭登東 — 戴維斯（ John LangdonDavies）在 1956年發(fā)表意見說： “ 到 1960年工作將會(huì)被限制在一天 3個(gè)小時(shí)之內(nèi) ” 。 1929年他宣稱： “ 證券市場(chǎng)看起來像是達(dá)到了一個(gè)永久的高點(diǎn) ” 。 ” 他還說： “X 射線將被證明是一場(chǎng)惡作劇 ” 。 厄恩斯特 他宣稱 “ 電燈永遠(yuǎn)不會(huì)取代煤氣燈的位置 ” 。 戴奧尼索斯 ● 把一個(gè)形勢(shì)分解為最簡(jiǎn)單的組成部分，從而把它從你的環(huán)境中分離出來。能夠避免你產(chǎn)生這種思想傾向的辦法是把自己看做弱者。 其中的教訓(xùn)就是當(dāng)你與強(qiáng)大的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，沒有必要正面進(jìn)攻，而是要試著改變游戲規(guī)則：例如從一個(gè)不同的角度來贏取顧客。但是一家小公司的的確確找到了一種方法，它把一種新產(chǎn)品引入了市場(chǎng)。重力是生活中的現(xiàn)實(shí)。五個(gè)星期后法國(guó)淪陷。 第一次大戰(zhàn)后，英法聯(lián)軍高級(jí)指揮部假定與德國(guó)的任何新的戰(zhàn)爭(zhēng)在本質(zhì)上都會(huì)與第一次大戰(zhàn)相似 —— 兩支龐大的軍隊(duì)之間大規(guī)模的靜態(tài)的遭遇戰(zhàn)。有一個(gè)故事，講的是他帶一個(gè)申請(qǐng)高級(jí)職位的應(yīng)聘者到外面就餐。但是馬可尼堅(jiān)持他的瘋狂實(shí)驗(yàn)，在康沃爾郡建立了他的發(fā)射器，在紐芬蘭島建立了他的接收器。其中的含義是一個(gè)原子永遠(yuǎn)不可能再分。 哥白尼（ Nicolaus Copernicus）提出太陽(yáng)是太陽(yáng)系的中心，所有行星都圍繞太陽(yáng)運(yùn)轉(zhuǎn)，并都圍繞它們自己的中軸線自轉(zhuǎn)。這種精神上的包袱會(huì)阻止我們接受創(chuàng)新觀點(diǎn)。一只玻璃缸被一道玻璃隔板分為兩半，一只白斑狗魚被放在一半玻璃缸中，在玻璃缸的另一半中放了許多小魚。他們是如何做的呢？ 第二部分 我們收積的假設(shè)就像一堵限制可能存在的視野的墻一樣。 ● 不管日常的所有干擾如何，把注意力集中在關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)上。但是僅僅鼓勵(lì)創(chuàng)新還是不夠的?；萜眨?HewlettPackard）有著相似的政策。還發(fā)現(xiàn)人們?cè)跁r(shí)間壓力下，只有在領(lǐng)導(dǎo)者能夠鼓舞他們，使他們覺得是在完成 “ 一項(xiàng)使命 ” 的情況下才會(huì)具有創(chuàng)造力。按照民族和組織的文化與風(fēng)格，可以通過多種方式做到這一點(diǎn)。他做了精心準(zhǔn)備。 “ 制定計(jì)劃 B加譯者注總是一個(gè)明智的決策，但是為數(shù)眾多的企業(yè)家甚至不會(huì)考慮它 ” 。它們可能看起來像傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)，但是橫向領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)冒險(xiǎn)忽略它們。不管今天救火的壓力有多大 ，都會(huì)把注意力集中在愿景上，集中在促使戰(zhàn)略變化的發(fā)生上，這是橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)。見多識(shí)廣的人不懼怕變化。很自然，人們更喜歡停留在令他們感到舒適的領(lǐng)域里，而不愿去冒令人尷尬或者代價(jià)高昂的失敗的風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)過授權(quán)的組織里，這些問題會(huì)被遇到問題的第一位員工 解決。 范 他們的自 由程度和他們的責(zé)任必須相互協(xié)調(diào)。要把人們轉(zhuǎn)變成為急于尋找新機(jī)會(huì)的企業(yè)家，首先你必須對(duì)他們進(jìn)行授權(quán)（ empower）。 ● 用電