【正文】 再分。有一個故事，講的是他帶一個申請高級職位的應(yīng)聘者到外面就餐。五個星期后法國淪陷。但是一家小公司的的確確找到了一種方法，它把一種新產(chǎn)品引入了市場。能夠避免你產(chǎn)生這種思想傾向的辦法是把自己看做弱者。 戴奧尼索斯 厄恩斯特 1929年他宣稱： “ 證券市場看起來像是達到了一個永久的高點 ” 。 弗蘭克 一家大型鋼筆公司新任命了一位營銷副總裁。 1985年，英特爾的主要業(yè)務(wù)是制造存儲器芯片，但是來自日本的激烈競爭使存儲器成為只有微薄利潤的商品。查理斯 我們應(yīng)該對一切事物進行提問，對企業(yè)中每一種受歡迎的假設(shè)、每一條規(guī)則和每一種方法進行提問。只有通過堅持不斷地問一個又一個問題，我們才能徹底地研究形勢，找到更多的解決方法和更多具有創(chuàng)造性的解決方案。 庫倫想到了超市。 牛頓問 “ 為什么蘋果會從樹上落下來 ” 的時候，人們一定會用奇怪的眼光來看他。在我們上班的第一天，我們會問許多問題 —— 我們?yōu)槭裁醋鲞@件事情？ —— 我們?nèi)绾问顾l(fā)生？ —— 它的目標(biāo)是什么？ —— 它意味著什么？我們在工作中的時間越長，我們問的問題越少，我們做的假設(shè)越多，我們也就變得越自滿。 魯?shù)卵诺? 羅（ Don Rowe）是德卡唱片公司的董事，他將披頭士四人爵士樂隊拒之門外。 1927年，華納兄弟公司的 H ” 《中秋夜的夢想》： “ 最枯燥、最荒謬的戲劇。以下是一些經(jīng)典的 第二部分 質(zhì)疑你的假設(shè) (2) 例子： 西蒙 同樣，如果你是一位市場領(lǐng)導(dǎo)者 ，那么假設(shè)存在能夠保護你的進入壁壘是很危險的。在 20世紀 80年代晚期的時候，處于領(lǐng)先地位的電子制表軟件是 Lotus 123，處于領(lǐng)先 地位的數(shù)據(jù)庫是AshtonTate的 DBASE Ⅲ ，處于領(lǐng)先地位的文字處理器是 WordPerfect，處于領(lǐng)先地位的演示產(chǎn)品是 Harvard Graphics。但是，當(dāng)?shù)聡?940年發(fā)動攻擊的時候進行了一定的橫向思考。事實上還存在其他他們不知道的事實，而正是這些事實打破了平衡。這就是馬爾科姆 “ 白斑狗魚綜合癥 ” 即源自這個故事，它指的是不能適應(yīng)變化的環(huán)境，錯誤地認為已經(jīng)完全了解了形勢。 ● 對員工培訓(xùn)進行投資。它是領(lǐng)導(dǎo)者在組織文化建設(shè)中的一項內(nèi)容。一般認為，為他們觀點的產(chǎn)生設(shè)立一個最后期限會有助于他們的觀點的產(chǎn)生。進入電信行業(yè)后，他們剛好遇到非常殘酷的市場低迷，已 經(jīng)建立的公司受到了重創(chuàng)，像馬可尼這樣新進入的公司則受到了毀滅性的打擊，馬可尼再也沒有恢復(fù)過來。人們總是太容易受到迷惑，把大量的時間優(yōu)先用于當(dāng)前的事情上，而不關(guān)心戰(zhàn)略上的事情。你必須讓他們相信他們不會因為冒險、有價值的失敗和未獲成功的大膽嘗試而受到懲罰。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是鼓舞人們并使他們釋放出這種火花。他們需要在跨部門的團隊中工作，這樣他們就能創(chuàng)造并實施可以跨部門起作用的方案。 ● 對愿景和由此產(chǎn)生的信息和戰(zhàn)略目標(biāo)進行傳達。我在每次會議和每次考察中都會一次又一次地對它進行重復(fù)。他的目標(biāo)是建立一個具有正直、主權(quán)和責(zé)任心的開放文化。 愿景非常重要，因為它為以后的所有計劃和發(fā)展方向奠定了基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標(biāo)將產(chǎn)生在短期和中期發(fā)揮作用的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)對象。在第 19 章 “ 橫向領(lǐng)導(dǎo)課程 ” 中有更多的篇幅介紹如何來建立一個愿景。它們應(yīng)該避免含混不清地說那些良好的顧客服務(wù)等陳詞濫調(diào)。如果你制造打字機，那么你把機械運行改進多少并不重要，因為電子文檔處理器會使你的企業(yè)失敗。創(chuàng)新可以得到開發(fā)、鼓勵和管理。當(dāng)局如何才能阻止這一行動呢？ 第一部分 創(chuàng)新測試 企業(yè)中的誘惑總是讓你昨天吃飽，然后明天挨餓。但是大部分管理 者處于左邊這一欄，也就是傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者這一欄中。你能想出這些問題的橫向解決方案嗎？本書末尾給出了答案。 “ 顧客需要服務(wù)，他們不想自己做所有的工作。 我們必須把創(chuàng)造力看做到達終點的一種手段而不是終點本身。 變化、創(chuàng)造力與創(chuàng)新 變化（ change）包括從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另外 一種狀態(tài)，但是變化并不一定是創(chuàng)新(innovation)。瑞典管理學(xué)權(quán)威理德斯塔利（ Ridderstrale）和諾德斯拉姆（ Nordstrom）認為，在當(dāng)今廣闊的市場經(jīng)濟中，使自己變得標(biāo)新立異越來越難（ 1999年）。對于改進你向顧客所提供的商品與服務(wù)的質(zhì)量，你必須有一種偏執(zhí)的態(tài)度，因為如果你沒有，其他的人就會有。但是大多數(shù)組織抵制快速而又不連貫的變化。最后，為了考驗?zāi)憬鉀Q問題的技巧，本書列舉了一些例子，作為橫向思維中的難題讓你來解決。其目標(biāo)就是要把他們培養(yǎng)成能夠迅速抓住一切時機的企業(yè)家，讓他們堅持不懈地尋找經(jīng)營企業(yè)的新方法。在與包括 AKQA公司、 ARM公司、英國電信（ BT）、宇廣國際電訊公司（ Equant）、國際商用機器公司（ IBM）、卜內(nèi)門太古油漆公司（ ICI Paints）、數(shù)字軟體公司（ Mathsoft）、邁視訊電子有限公司（ Mars Electronics）、 Monactive公司、菲利普莫里斯公司（ Philip Morris）、保誠集團（ Prudential）、蘇格蘭公平公司（ Scottish Equitable）、沃達豐公司（ Vodafone）及其他單位合作過程中，我也獲得了大量的經(jīng)驗。 導(dǎo) 言 如果有一位企業(yè)家正在把你的公司的名字刻在一顆子彈上，那么現(xiàn)在你已經(jīng)有了一個選擇 —— 優(yōu)先把它發(fā)射出去。 凱哥（ Kinko）是一家提供復(fù)印與文件處理服務(wù)的大型連鎖店，它的一位復(fù)印機負責(zé)人注意到 12月份顧客對復(fù)印業(yè)務(wù)的需求 急劇下滑。 創(chuàng)建一個真正富有創(chuàng)新與企業(yè)家精神的組織所涉及到的關(guān)鍵要素可以總結(jié)為以下八個步驟： 。他們按照過去曾經(jīng) 工作的方式來進行工作。英特爾的哲學(xué)就是不斷推出更 好的處理器，來替代已經(jīng)在市場中成為領(lǐng)導(dǎo)者的那些處理器，以此實現(xiàn)對自身的不斷更新?！?你的企業(yè)所從事業(yè)務(wù)中的絕大多數(shù)可以從別人那里得到。一個教堂變成一個體育館要經(jīng)歷一場變化，但是它并沒有創(chuàng)新。終點是創(chuàng)新 —— 觀點的實現(xiàn)。 ”“ 所有的商品將全部標(biāo)上價格。 地鐵問題 在美國的一個大城市中，地鐵里的電燈泡經(jīng)常被偷。分析、結(jié)果、效率、命令和控制在他們身上是根深蒂固的。 彼德 最艱難的管理挑戰(zhàn)之一是把一個抵制變化的公司文化轉(zhuǎn)變成為一個歡迎并積極進行改變的公司文化。這里包含的信息就是創(chuàng)新會擊敗效率。愿景不應(yīng)限于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)類型。 沒有必要對愿景進行詳細的定義。指導(dǎo)和激勵所有員工的部門目標(biāo)與個人目標(biāo)就此產(chǎn)生。圖 種流程。他是 這樣表述的： “ 就我們的公司正在向什么地方發(fā)展，我們告訴了員工很多。我總是覺得我必須說到極至，好讓大量的人們理解并追隨這種觀點 ” 。 ● 衍生出具有可衡量指標(biāo)和最后期限的創(chuàng)新目標(biāo)。他們需要勝利的自由。 目標(biāo)是讓所有的個人都認為他們自己就是擁有權(quán)力和義務(wù)來解決問題并抓住機會的企業(yè)家 —— 而不是去把問題和機會推給別人。當(dāng)然，冒險指的是冒適當(dāng)?shù)碾U，而不是瘋狂地去冒險。成功的領(lǐng)導(dǎo)者會確保完成今天緊迫的任務(wù)，但是會尋找辦法對這些事情進行授權(quán)或者進行優(yōu)先順序排序，這樣就為能夠帶來巨大長期回報的戰(zhàn)略變化和戰(zhàn)略主動性留出時間。 橫向領(lǐng)導(dǎo)者像是長途旅行中的旅行者。但是研究表明，事實并不是這樣。這要通過技術(shù)、方法、研究以及對大膽的觀點持寬容的鼓勵態(tài)度來完成。幫助他們開發(fā)企業(yè)家精神和創(chuàng)造性技巧。 我們經(jīng)常像這只白斑狗魚一樣。 弗洛斯所說的 “ 牛糞 ” （ Cowdung）（桑頓和弗洛斯， 2020年）：統(tǒng)治集團的傳統(tǒng)文明。 亨利 德國的將軍們發(fā)明了一種新的快速運動類型的戰(zhàn)法，叫做閃電戰(zhàn)。到 20世紀 90年代中期，這些軟件都已經(jīng)被微軟的產(chǎn)品—— Excel、 Access、 Word和 PowerPoint所替代。一個很有創(chuàng)新力的小公司很有可能現(xiàn)在就會發(fā)起一場令人吃驚的攻擊。 紐科姆（ Simon Newb， 1835～ 1909）是他那個時代美國最重要的天文學(xué)家，同時也是一位天文學(xué)教授和一位數(shù)學(xué)家。 ” 《第十二夜》： “ 無聊的戲劇。M他對他們的推銷商布賴恩 吉卜林 作為一名橫向領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作之一是詢問一些與你的企業(yè)以及所有形勢有關(guān)的基本問題。你必須持續(xù)不斷地問基本的問題，并要持續(xù)不斷地仔細聽取回答。每個人都知道物體 會落向地面，因此問為什么還有什么意義呢？但是牛頓堅持這樣問。起作用的是他的想象力。 提問問題內(nèi)容摘要 從可以引起多種回答的自由回答式的 問題開始，而不要從只能回答是或不是的限制詢問式的問題開始。我們需要學(xué)習(xí)的最重要的創(chuàng)造性技巧之一是提問的藝術(shù)。 下面這些問題是橫向領(lǐng)導(dǎo)者會問到的一些問題： ● 我們在問正確的問題嗎？ ● 為什么我們需要解決這些問題？ ● 為什么我們要以這種方式來做事？ ● 我們可以怎樣重新表達這個問題呢？ ● 如果我們把這個問題反過來會怎樣呢？ ● 如果我 們解決了這個問題，誰會受益，誰會受損呢？ ● 我們企業(yè)的規(guī)則是什么以及如果我們打破規(guī)則會發(fā)生什么情況呢？ ● 我們會對當(dāng)前形勢做什么樣的假設(shè)呢？ ● 如果我們改變這些假設(shè)會發(fā)生什么情況呢？ ● 我們能對這個問題進行圖示嗎？ ● 我們能對這個問題設(shè)立模型嗎？ ● 其他團隊中的人會怎樣解決這個問題呢？ ● 如果我們有無限的資金和資源，我們會如何解決這個問題呢？ ● 處于完全不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的人會如何解決這個問題呢？ ● 如果換一種不同的方式，我們會如何看待這個問題呢？ 所有偉大的科學(xué)探索者都會對觀點提出疑問。最好是問更多具有探索性的問題，并進行更仔細地傾聽，這樣你就能夠理解的更為深刻。但是這些快速作出的決定，很可能是按照現(xiàn)有的假設(shè)和偏見作出的預(yù)測，而同時另一種可能的創(chuàng)新卻與我們擦肩而過。吉它樂手團已經(jīng)沒有前途了 ” 。 費舍爾（ Irving Fisher）是耶魯大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授。 杜爾（ Charles Duell）是美國專利局的委員，他在 1899年發(fā)表了他的一個觀點： “ 可以發(fā)明的一切事物都已經(jīng)被發(fā)明出來了 ” 。在萊特兄弟完成他們的第一次飛行后，他仍然宣稱飛機是不切實際的和錯誤的。我們認為由于我們是成功的，因此我們必須正確地做事情。任何一個試圖通過傳統(tǒng)的渠道引進競爭性產(chǎn)品的人都將遭到失敗。他們掠過中立國荷蘭和比利時，繞到了馬其諾防線后面。他利用包括生產(chǎn)流水線在內(nèi)的新方法對制造工業(yè)進行轉(zhuǎn)型。原子一開始被定義為最小的、不可分割的物質(zhì)單位。但是這會把我們積累的假設(shè)和偏見也包括進去 —— 有意識的或無意識的。如果他們用螺旋槳飛機清除掉這些灌木叢，則可能會引起火花，而這種火花會導(dǎo)致火災(zāi)。我們想運用創(chuàng)造性的技術(shù)來促使產(chǎn)生創(chuàng)造性的解決方案，以此達到目標(biāo)。許多人在極端的時間壓力下會覺得他們像是在做單調(diào)乏味的工作，不可能會有創(chuàng)造力。他會在旅途中遇到許多障礙、耽擱和困難，但是他對達到目的地的決心從不動搖。不論你是把公司文化改變得更具有創(chuàng)新精神，對公司結(jié)構(gòu)進行重新調(diào)整，還是生產(chǎn)具有創(chuàng)新的產(chǎn)品或工藝，對于變化來說，計劃和準備都是最重要的。 反復(fù)的傳達交流是關(guān)鍵所在。它們被推遲、委托、轉(zhuǎn)移、忽略，最后被不能再避免這個問題的一位管理者來處理解決。人們想知道對他們的期待是什么，并對此持贊成態(tài)度。 ● 通過讓人們按照愿景來設(shè)定他們自己的目標(biāo)，幫助他們?nèi)谌脒@個過 程。 “ 讓每一位員工的思想都融入到 這場游戲，這在首席執(zhí)行官的工作中要占到很大的一部分。 ” （《商業(yè)周刊》，2020年 8月 26日） 要想使組織轉(zhuǎn)型，你必須使用各種傳達方法使人們把注意力集中于目標(biāo)，并使他們擁有大量精力去研究創(chuàng)新方案。許多書籍、訓(xùn)練課程和方法技巧都與此有關(guān)。當(dāng)然，這會是他們與他們的團隊領(lǐng)導(dǎo)談話的一部分。當(dāng)肯尼迪總統(tǒng)在 1961年制定著名的登月目標(biāo)時，他用了一句簡單的話來進行闡述： “ 我認為我們的民族應(yīng)該在這個十年結(jié)束之前，致力于讓一個人在月球上著陸并使他安全返回地球。醫(yī)藥行業(yè)的巨人格拉斯哥 把我們正在做的工作做得更好是不夠的，領(lǐng)導(dǎo)必須要把這一點向周圍的人傳達下去。 鞋店的混亂 在一個小鎮(zhèn)里有四家鞋店，它們銷售同樣的型號，都擁有相似的一系列鞋子。為了檢查你的創(chuàng)新水平，請試著回答與你的組織有關(guān)的這些問題： Q 問題極其不同意一般不同意一般同意極其同意得分 1234 1. 每個人都知道組織的整體目標(biāo)和方向 2. 新觀點得到鼓勵和試行 3. 我們經(jīng)常進行自由討論或者其他創(chuàng)造性的討論會 4. 人們在創(chuàng)造力和創(chuàng)新方面得到了培訓(xùn) 5. 人們因具有創(chuàng)造力而得到了表揚和獎賞 6. 我們從我們領(lǐng)域之外自由地復(fù)制和采用好的觀點 7. 我們從不同的部門選拔人員組成一些團隊來解決具體的問題 8. 當(dāng)我們著手解決一個問題的時候，我們會提出大量的觀點，然后從中選擇一個或兩個試行 9. 在一種新產(chǎn)品工藝投入運行前，我們經(jīng)常建造模型或者進行測試來快速檢驗一種新觀點 10. 在解決一個部門的問題時我們常常需要來自