【正文】 只有通過堅(jiān)持不斷地問一個(gè)又一個(gè)問題，我們才能徹底地研究形勢，找到更多的解決方法和更多具有創(chuàng)造性的解決方案。 大部分人只問一兩個(gè)問題就急于直接得出結(jié)論。每個(gè)人都被鼓勵去問事情如何才能以不同的方式完成，事情如何才能做得更好。我們應(yīng)該對一切事物進(jìn)行提問，對企業(yè)中每一種受歡迎的假設(shè)、每一條規(guī)則和每一種方法進(jìn)行提問。 庫倫想到了超市。一個(gè)兒童在學(xué)校的時(shí)間大部分被用于對知識的吸收、鞏固和測試上。他 想象出了一種完全不同的視角來看待這個(gè)世界。查理斯 牛頓問 “ 為什么蘋果會從樹上落下來 ” 的時(shí)候，人們一定會用奇怪的眼光來看他。通過問這類問題并解決問題，格魯夫和摩爾完成了這次轉(zhuǎn)變，而這次轉(zhuǎn)變則使得企業(yè)完成了轉(zhuǎn)型。 “ 如果我們被踢出董事會，然后他們再起用一位新的首席執(zhí)行官 ” ，格魯夫說， “ 你覺得他會怎么做呢？ ” 摩爾的回答是 “ 從存儲器市場中撤出 ” 。 1985年，英特爾的主要業(yè)務(wù)是制造存儲器芯片，但是來自日本的激烈競爭使存儲器成為只有微薄利潤的商品。在我們上班的第一天，我們會問許多問題 —— 我們?yōu)槭裁醋鲞@件事情？ —— 我們?nèi)绾问顾l(fā)生？ —— 它的目標(biāo)是什么？ —— 它意味著什么？我們在工作中的時(shí)間越長，我們問的問題越少，我們做的假設(shè)越多，我們也就變得越自滿。 ” 之后他們這樣做了，并獲得了巨大的成功。 “ 我并不這樣認(rèn)為 ” ，他回答說， “ 我一直在問，為什么顧客會買我們的鋼筆，并且現(xiàn)在我已經(jīng)知道他們不是把我們的產(chǎn)品作為鋼筆來買，而是作為禮物來買。 一家大型鋼筆公司新任命了一位營銷副總裁。 魯?shù)卵诺?憑借這種做法他成了百萬富翁。 奧爾森（ Ken Olson）在 1977年說： “ 沒有理由認(rèn)為會有人想在他們的家里放置一臺電腦 ” 。 弗蘭克 羅（ Don Rowe）是德卡唱片公司的董事，他將披頭士四人爵士樂隊(duì)拒之門外。 蘭登東 — 戴維斯（ John LangdonDavies）在 1956年發(fā)表意見說： “ 到 1960年工作將會被限制在一天 3個(gè)小時(shí)之內(nèi) ” 。 萊希（ William Leahy， 1875～ 1959）在 1945年對杜魯門總統(tǒng)說：“ 原子彈不會爆炸，作為一個(gè)爆破專家我敢這樣說 ” 。 1929年他宣稱： “ 證券市場看起來像是達(dá)到了一個(gè)永久的高點(diǎn) ” 。 1927年，華納兄弟公司的 H ” 他還說： “X 射線將被證明是一場惡作劇 ” 。 勞德 厄恩斯特 ” 《中秋夜的夢想》： “ 最枯燥、最荒謬的戲劇。他宣稱 “ 電燈永遠(yuǎn)不會取代煤氣燈的位置 ” 。 厄恩斯特 戴奧尼索斯 以下是一些經(jīng)典的 第二部分 質(zhì)疑你的假設(shè) (2) 例子： 西蒙 ● 把一個(gè)形勢分解為最簡單的組成部分，從而把它從你的環(huán)境中分離出來。這句話經(jīng)常被人引用。能夠避免你產(chǎn)生這種思想傾向的辦法是把自己看做弱者。 同樣，如果你是一位市場領(lǐng)導(dǎo)者 ，那么假設(shè)存在能夠保護(hù)你的進(jìn)入壁壘是很危險(xiǎn)的。 其中的教訓(xùn)就是當(dāng)你與強(qiáng)大的市場領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行競爭的時(shí)候，沒有必要正面進(jìn)攻，而是要試著改變游戲規(guī)則：例如從一個(gè)不同的角度來贏取顧客。過了一段時(shí)間后微軟才發(fā)現(xiàn)這個(gè)威脅，但是一旦它發(fā)現(xiàn)到這一點(diǎn)就會快速作出反應(yīng)。但是一家小公司的的確確找到了一種方法，它把一種新產(chǎn)品引入了市場。在 20世紀(jì) 80年代晚期的時(shí)候，處于領(lǐng)先地位的電子制表軟件是 Lotus 123，處于領(lǐng)先 地位的數(shù)據(jù)庫是AshtonTate的 DBASE Ⅲ ，處于領(lǐng)先地位的文字處理器是 WordPerfect，處于領(lǐng)先地位的演示產(chǎn)品是 Harvard Graphics。重力是生活中的現(xiàn)實(shí)。每一個(gè)企業(yè)中的問題也都是不同的。五個(gè)星期后法國淪陷。但是，當(dāng)?shù)聡?940年發(fā)動攻擊的時(shí)候進(jìn)行了一定的橫向思考。 第一次大戰(zhàn)后，英法聯(lián)軍高級指揮部假定與德國的任何新的戰(zhàn)爭在本質(zhì)上都會與第一次大戰(zhàn)相似 —— 兩支龐大的軍隊(duì)之間大規(guī)模的靜態(tài)的遭遇戰(zhàn)。福特并不需要這種預(yù)先就對形勢進(jìn)行判斷的人為他工作。有一個(gè)故事，講的是他帶一個(gè)申請高級職位的應(yīng)聘者到外面就餐。事實(shí)上還存在其他他們不知道的事實(shí)，而正是這些事實(shí)打破了平衡。但是馬可尼堅(jiān)持他的瘋狂實(shí)驗(yàn)，在康沃爾郡建立了他的發(fā)射器，在紐芬蘭島建立了他的接收器。 1901年，意大利一位年輕 的無線電先驅(qū)，古格里爾莫 其中的含義是一個(gè)原子永遠(yuǎn)不可能再分。這就是馬爾科姆 哥白尼（ Nicolaus Copernicus）提出太陽是太陽系的中心，所有行星都圍繞太陽運(yùn)轉(zhuǎn)，并都圍繞它們自己的中軸線自轉(zhuǎn)。 有時(shí)我們用來說明問題的方法涉及到一種假 設(shè)，這種假設(shè)會阻止我們解決問題。這種精神上的包袱會阻止我們接受創(chuàng)新觀點(diǎn)。 “ 白斑狗魚綜合癥 ” 即源自這個(gè)故事，它指的是不能適應(yīng)變化的環(huán)境，錯誤地認(rèn)為已經(jīng)完全了解了形勢。一只玻璃缸被一道玻璃隔板分為兩半，一只白斑狗魚被放在一半玻璃缸中，在玻璃缸的另一半中放了許多小魚。 肯 他們是如何做的呢？ 第二部分 我們收積的假設(shè)就像一堵限制可能存在的視野的墻一樣。 ● 對員工培訓(xùn)進(jìn)行投資。 ● 不管日常的所有干擾如何，把注意力集中在關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)上。創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)者會通過榜樣來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。但是僅僅鼓勵創(chuàng)新還是不夠的。它是領(lǐng)導(dǎo)者在組織文化建設(shè)中的一項(xiàng)內(nèi)容。惠普（ HewlettPackard）有著相似的政策。此項(xiàng)研究的作者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們追求現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)并有時(shí)間來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)時(shí)會出現(xiàn)最好的結(jié)果。還發(fā)現(xiàn)人們在時(shí)間壓力下，只有在領(lǐng)導(dǎo)者能夠鼓舞他們，使他們覺得是在完成 “ 一項(xiàng)使命 ” 的情況下才會具有創(chuàng)造力。一般認(rèn)為，為他們觀點(diǎn)的產(chǎn)生設(shè)立一個(gè)最后期限會有助于他們的觀點(diǎn)的產(chǎn)生。按照民族和組織的文化與風(fēng)格，可以通過多種方式做到這一點(diǎn)。他會使用他們的技巧和創(chuàng)造力來解決問題。他做了精心準(zhǔn)備。進(jìn)入電信行業(yè)后，他們剛好遇到非常殘酷的市場低迷，已 經(jīng)建立的公司受到了重創(chuàng)，像馬可尼這樣新進(jìn)入的公司則受到了毀滅性的打擊，馬可尼再也沒有恢復(fù)過來。 “ 制定計(jì)劃 B加譯者注總是一個(gè)明智的決策，但是為數(shù)眾多的企業(yè)家甚至不會考慮它 ” 。 “ 可逆性的概念對于一個(gè)企業(yè)的成功來 說是一個(gè)極其重要的因素。它們可能看起來像傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)，但是橫向領(lǐng)導(dǎo)者會冒險(xiǎn)忽略它們。人們總是太容易受到迷惑，把大量的時(shí)間優(yōu)先用于當(dāng)前的事情上，而不關(guān)心戰(zhàn)略上的事情。不管今天救火的壓力有多大 ，都會把注意力集中在愿景上，集中在促使戰(zhàn)略變化的發(fā)生上，這是橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)。你從最好的打算開始著手，但是隨后而來的不得不現(xiàn)時(shí)處理的急發(fā)事件會使你心煩意亂。見多識廣的人不懼怕變化。你必須讓他們相信他們不會因?yàn)槊半U(xiǎn)、有價(jià)值的失敗和未獲成功的大膽嘗試而受到懲罰。很自然，人們更喜歡停留在令他們感到舒適的領(lǐng)域里，而不愿去冒令人尷尬或者代價(jià)高昂的失敗的風(fēng)險(xiǎn)。這會有風(fēng)險(xiǎn)，但是它帶來的回報(bào)卻是一個(gè)更敏捷、更有效、更有創(chuàng)造性和更富有活力的工作方式。在經(jīng)過授權(quán)的組織里，這些問題會被遇到問題的第一位員工 解決。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是鼓舞人們并使他們釋放出這種火花。 范 通過給予他們信任、支持和信心，你才能授權(quán)他們?nèi)プ龈卮蟮氖虑椤Ｋ麄兊淖?由程度和他們的責(zé)任必須相互協(xié)調(diào)。他們需要在跨部門的團(tuán)隊(duì)中工作，這樣他們就能創(chuàng)造并實(shí)施可以跨部門起作用的方案。要把人們轉(zhuǎn)變成為急于尋找新機(jī)會的企業(yè)家，首先你必須對他們進(jìn)行授權(quán)（ empower）。為了給人留下最好的印象，并使每個(gè)問題能夠得到正確答案的可能性最大，她給孩子們下了什么樣的命令呢？ 第一部分 讓愿景成為現(xiàn)實(shí) 微軟最好的資產(chǎn)是人的想象力。 ● 用電子郵件和企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)來進(jìn)行不受拘束的雙向交流。 ● 對愿景和由此產(chǎn)生的信息和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行傳達(dá)。 ● 描述組織將要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，使利益能夠被看得到。第二步是把這些知識在組織內(nèi)進(jìn)行傳達(dá)。采納每個(gè)人最好的觀點(diǎn)，并把它們傳達(dá)給其他人，這就是秘密所在。我在每次會議和每次考察中都會一次又一次地對它進(jìn)行重復(fù)。通過繞過標(biāo)準(zhǔn)的曲折迂回的溝通渠道，他能夠快速知曉正在阻礙 IBM發(fā)展的一些問題。 Google通過公司內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)集中員工們的意見（提許勒， 2020年）。同時(shí)，你需要仔細(xì)聽取他們的建議，這樣你就能知道什么在起作用，什么不起作用，并糾正正在發(fā)生的錯誤。他的目標(biāo)是建立一個(gè)具有正直、主權(quán)和責(zé)任心的開放文化。他們鼓舞人們成為熱心的企業(yè)家，使人們不斷尋找通向成功的創(chuàng)新道路。如果你想讓這個(gè)愿景持續(xù)存在下去，你就必須采用多種方式對它進(jìn)行傳達(dá)。然而，在戰(zhàn)略計(jì)劃制定過程中，創(chuàng)新目標(biāo)和衡量指標(biāo)的制定卻是被忽略的一部分。 愿景非常重要，因?yàn)樗鼮橐院蟮乃杏?jì)劃和發(fā)展方向奠定了基礎(chǔ)。 這些目標(biāo)和其他目標(biāo)就成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來衡量公司的創(chuàng)造力和創(chuàng)新。 ● 增加新的供應(yīng)鏈，以使存貨減半并降低供給成本 20%。 可以從愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)中產(chǎn)生的另 一個(gè)重要結(jié)果就是創(chuàng)新目標(biāo)（ innovation objective）。戰(zhàn)略目標(biāo)將產(chǎn)生在短期和中期發(fā)揮作用的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)對象。 第三，如果人們知道有尚未解決的挑戰(zhàn)擺在前面，那么他 們將更具有創(chuàng)造力，貢獻(xiàn)出更多的觀點(diǎn)。這意味著他們更愿意接受任何過程中都會出現(xiàn)的變化、挑戰(zhàn)和困難。 ” 這個(gè)愿景是清晰的，時(shí)間也已經(jīng)規(guī)定好，這個(gè)難題最后被克服了。在第 19 章 “ 橫向領(lǐng)導(dǎo)課程 ” 中有更多的篇幅介紹如何來建立一個(gè)愿景。價(jià)值是組織的信仰 —— 它主張什么。這四個(gè)要素是你的目標(biāo)（ Purpose）、你的使命（ Mission）、你的文化（ Culture）和你的價(jià)值（ Values）。 史密斯 它們應(yīng)該避免含混不清地說那些良好的顧客服務(wù)等陳詞濫調(diào)。他在一個(gè)非常困難的時(shí)刻鼓舞了這個(gè)民族，使得人們相信勝利可以到來。大量天花亂墜的廣告大談特談 “ 愿景 ” ，并且人們很容易對這個(gè)詞產(chǎn)生懷疑，然而愿景確實(shí)非常重要。如果你做你一直做的工作，那么你將得到你過去一直能夠得到的東西。如果你制造打字機(jī)，那么你把機(jī)械運(yùn)行改進(jìn)多少并不重要，因?yàn)殡娮游臋n處理器會使你的企業(yè)失敗。提高效率是必要的，但這還不夠。 布什 認(rèn)可變化的需要 橫向領(lǐng)導(dǎo)者們關(guān)注變化，但是在他們周圍有許多人十分樂意安于現(xiàn)狀。然而，其中一家鞋店丟失的鞋子是其他三家平均每家的 3倍。創(chuàng)新可以得到開發(fā)、鼓勵和管理。 4分或者以下：你對變化有著根深蒂固的抵觸情緒，新觀點(diǎn)得不到鼓勵或者獎賞。 18～ 24分：你比平均水平稍高一些，但是 距離最佳組織的創(chuàng)新水平還有一段很長的距離。因此，先把第 1到第 12個(gè)問題的分?jǐn)?shù)加在一起，然后減去第 13到第 17個(gè)問題的分?jǐn)?shù)。當(dāng)局如何才能阻止這一行動呢？ 第一部分 創(chuàng)新測試 企業(yè)中的誘惑總是讓你昨天吃飽，然后明天挨餓。每個(gè)人都能學(xué)會一些技術(shù)，這些技術(shù)能夠使他們產(chǎn)生更多、更好的觀點(diǎn)。今天的總裁、首席執(zhí)行官或者執(zhí)行董事需要成為具有想象力、愿景和勇氣的破壞性人物，以領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)入新的充滿危險(xiǎn)的領(lǐng)域。他們必須更多地授權(quán)，更多地關(guān)注對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行授權(quán)，以找到創(chuàng)新方法，使愿景成為現(xiàn)實(shí)。但是大部分管理 者處于左邊這一欄，也就是傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者這一欄中。橫向領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注激發(fā)團(tuán)隊(duì)尋找新的更好的工作方法。 杜魯門 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者（ conventional leader）容易被認(rèn)為是目標(biāo)導(dǎo)向的、果斷的人，他適合于結(jié)構(gòu)性的環(huán)境，比如成熟的公司、政府部門或者軍隊(duì)。是什么方案呢？ 第一部分 橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特征 在還沒有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，社會就已經(jīng)存在了。你能想出這些問題的橫向解決方案嗎？本書末尾給出了答案。 橫向思維困惑 橫向思維困惑是在何種情況下，你必須 “ 在箱外 ” 進(jìn)行思考，并用新的方法來解決問題。 庫倫進(jìn)行了一定的橫向思維。但是庫倫堅(jiān)持這種觀點(diǎn)，并創(chuàng)建了世界上第一個(gè)超市，即位于新澤西的金庫倫商店。 “ 顧客需要服務(wù)，他們不想自己做所有的工作。顧客來到柜臺前，店員取出顧客需要的物品。橫向思維（ lateral thinking）是由埃德加 創(chuàng)新意味著采取最富有希望的觀點(diǎn)，并對其進(jìn)行試驗(yàn)，看其能否成為現(xiàn)實(shí)。 我們必須把創(chuàng)造力看做到達(dá)終點(diǎn)的一種手段而不是終點(diǎn)本身。 擁有創(chuàng)造力的個(gè)人或者組織不一定富有創(chuàng)新。 創(chuàng)造力 (creativity) 具有創(chuàng) 造性的狀態(tài)與特點(diǎn)。創(chuàng)新把一些新的東西付諸于實(shí)踐。 變化、創(chuàng)造力與創(chuàng)新 變化（ change）包括從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另外 一種狀態(tài)，但是變化并不一定是創(chuàng)新(innovation)。 哈耶 克（ Nicholas Hayek）設(shè)計(jì)了一個(gè)計(jì)劃，該計(jì)劃包括把最大的兩家瑞士手表生產(chǎn)商瑞士鐘表工業(yè)公司（ ASUAG）和瑞士鐘表總公司（ SSIH）進(jìn)行合并，由此形成的新公司擁有一套完全不同的手表設(shè)計(jì)方式：生產(chǎn)低成本、高科技、做工精美而又極富情感的手表 —— 斯沃琪。橫向領(lǐng)導(dǎo)者通過啟動變化來管理變化。 要在當(dāng)今的世界中做到這一點(diǎn)，就需要一種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：橫向領(lǐng)導(dǎo) (lateral leadership)。瑞典管理學(xué)權(quán)威理德斯塔利（ Ridderstrale）和諾德斯拉姆（ Nordstrom）認(rèn)為，在當(dāng)今廣闊的市場經(jīng)濟(jì)中，使自己變得標(biāo)新立異越來越難（ 1999年）。人力資源主管必須尋找創(chuàng)造性的方法來吸引并留住人才。每個(gè)人