【正文】 倫堅(jiān)持這種觀點(diǎn)，并創(chuàng)建了世界上第一個(gè)超市，即位于新澤西的金庫(kù)倫商店。僅僅是讓顧客為自己服務(wù)的觀點(diǎn)就不僅改變了我們的商店，還改變了我們的城鎮(zhèn)布局 —— 充滿(mǎn)小型商 店的舊街道被大型的自助式超市所代替。 庫(kù)倫進(jìn)行了一定的橫向思維。 本書(shū)將要表明橫向領(lǐng)導(dǎo)者是如何運(yùn)用創(chuàng)造性思維技術(shù)與橫向思維技術(shù)，把他們的組織轉(zhuǎn)變成為一個(gè)充滿(mǎn)新思想的企業(yè)家精神的溫床。 橫向思維困惑 橫向思維困惑是在何種情況下，你必須 “ 在箱外 ” 進(jìn)行思考，并用新的方法來(lái)解決問(wèn)題。在附錄 1（練習(xí)N）中有更為詳細(xì)的描述。你能想出這些問(wèn)題的橫向解決方案嗎？本書(shū)末尾給出了答案。竊賊常常擰下電燈泡，這會(huì)導(dǎo)致成本與安全問(wèn)題。是什么方案呢？ 第一部分 橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特征 在還沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，社會(huì)就已經(jīng)存在了。 哈利 杜魯門(mén) 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者（ conventional leader）容易被認(rèn)為是目標(biāo)導(dǎo)向的、果斷的人，他適合于結(jié)構(gòu)性的環(huán)境，比如成熟的公司、政府部門(mén)或者軍隊(duì)。橫向領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常是在小規(guī)模的、快速成長(zhǎng)的高科技公司中出現(xiàn)，這些公司擁有由大學(xué)生和高級(jí)知識(shí)分子構(gòu)成的環(huán)境。橫向領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注激發(fā)團(tuán)隊(duì)尋找新的更好的工作方法。 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者橫向領(lǐng)導(dǎo)者從正面領(lǐng)導(dǎo)從側(cè)面領(lǐng)導(dǎo)直接激發(fā)運(yùn)用常規(guī)的方法，尋求提高效果與效率制定出新的方法，尋求改變規(guī)則、改變合作伙伴或者改變問(wèn)題的解決方法 認(rèn)為他們知道的最多（事實(shí)經(jīng)常如此）協(xié)調(diào)其他人的能力 有著強(qiáng)烈的方向感和 目的感 有一個(gè)愿景，并用它來(lái)鼓舞其他人花費(fèi)在改善日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)上的時(shí)間要多于花費(fèi)在戰(zhàn)略性問(wèn)題上的時(shí)間與解決經(jīng)營(yíng)性事務(wù)或日常事務(wù)相比，尋找新的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)和合作伙伴要花費(fèi)更多的時(shí)間給出方向和命令詢(xún)問(wèn)問(wèn)題，尋求建議，授權(quán)尋找更高的效率、更高的生產(chǎn)率、更快的發(fā)展、更為進(jìn)取的銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)尋找新的工作方法，到達(dá)顧客的新途徑，新的解決方案，新的合作關(guān)系把員工當(dāng)做下屬把員工當(dāng)做同事果斷，經(jīng)常沒(méi)有事先的咨詢(xún) 在制定決策之前尋求意見(jiàn)與觀點(diǎn)運(yùn)用分析的、關(guān)鍵的、邏輯的思維方式運(yùn)用橫向思維 建立一支有效的管 理團(tuán)隊(duì)，這些人能夠執(zhí)行政策和實(shí)施計(jì)劃建立一支由富有創(chuàng)造性和富有企業(yè)家精神的個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì) 關(guān)注行動(dòng)和結(jié)果關(guān)注方向和創(chuàng)新以達(dá)到目標(biāo)通過(guò)備忘錄和電子郵件進(jìn)行交流通過(guò)開(kāi)放的討論進(jìn)行交流 命令授權(quán)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、可證明的記錄和資格進(jìn)行雇傭根據(jù)能力、潛力和創(chuàng)造力進(jìn)行雇傭 抑制不同意見(jiàn)鼓勵(lì)建設(shè)性的不同意見(jiàn)先重視結(jié)果，其次重視人員重視觀點(diǎn)、創(chuàng)新和人員把自己作為領(lǐng)導(dǎo)者或掛名首腦在新聞界、顧客和外部世界中進(jìn)行宣傳與團(tuán)隊(duì)一起分享風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)威 鼓勵(lì)行動(dòng)、活動(dòng)和工作鼓勵(lì)觀點(diǎn)、創(chuàng)新和興趣獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)和結(jié)果 獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造力和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)數(shù)字導(dǎo)向型，重分析觀點(diǎn)導(dǎo)向型，重分析和直覺(jué)把技術(shù)看做將工作做得更好、更快、成本更低的一種手段把技術(shù)看做以完全不同的方式進(jìn)行工作的一種手段 否決觀點(diǎn)和首創(chuàng)精神，將此看做有缺陷或者看做是錯(cuò)誤的鼓勵(lì)所有的首創(chuàng)精神，并經(jīng)常實(shí)施他們也有疑問(wèn)的觀點(diǎn)或建議從他們自己的經(jīng)驗(yàn)中尋找觀點(diǎn)從一切地方尋找觀點(diǎn)！ 資料來(lái)源：基于斯?。?1999年） 成功的領(lǐng)導(dǎo)者把傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)點(diǎn)和橫向領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。但是大部分管理 者處于左邊這一欄，也就是傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者這一欄中。隨著他們?cè)诮M織中的地位不斷上升，他們需要采取右手欄，也就是橫向領(lǐng)導(dǎo)者這一欄中更多內(nèi)容。他們必須更多地授權(quán)，更多地關(guān)注對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行授權(quán)，以找到創(chuàng)新方法，使愿景成為現(xiàn)實(shí)。一些企業(yè)和機(jī)構(gòu)提升那些遵循它們公司標(biāo)準(zhǔn)的人，在這些企業(yè)和機(jī)構(gòu)中，最 后極有可能出現(xiàn)在舒適的環(huán)境下高效而又努力工作的領(lǐng)導(dǎo)者。今天的總裁、首席執(zhí)行官或者執(zhí)行董事需要成為具有想象力、愿景和勇氣的破壞性人物，以領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)入新的充滿(mǎn)危險(xiǎn)的領(lǐng)域。這需要傳統(tǒng)的和橫向的領(lǐng)導(dǎo)技巧。每個(gè)人都能學(xué)會(huì)一些技術(shù)，這些技術(shù)能夠使他們產(chǎn)生更多、更好的觀點(diǎn)。 文化藝術(shù)摧殘丑聞 游客有時(shí)會(huì)從帕臺(tái)農(nóng)神廟的古老立柱上砍下一些碎片，雅典當(dāng)局對(duì)此非常關(guān)心。當(dāng)局如何才能阻止這一行動(dòng)呢？ 第一部分 創(chuàng)新測(cè)試 企業(yè)中的誘惑總是讓你昨天吃飽，然后明天挨餓。 德魯克 在研究如何開(kāi)發(fā)有關(guān)創(chuàng)新、創(chuàng)造力和橫向思維方面 的技術(shù)之前，讓我們盤(pán)點(diǎn)一下，看看現(xiàn)在你的組織有多大的創(chuàng)新性。因此，先把第 1到第 12個(gè)問(wèn)題的分?jǐn)?shù)加在一起，然后減去第 13到第 17個(gè)問(wèn)題的分?jǐn)?shù)。你的得分怎么樣呢？ 33分以上：你在一個(gè)非常開(kāi)明的組織中工作，這里的創(chuàng)新和交流水平很高。 18～ 24分：你比平均水平稍高一些，但是 距離最佳組織的創(chuàng)新水平還有一段很長(zhǎng)的距離。 5～ 10分：你的組織在處理變化或者適應(yīng)新情況方面存在重大的障礙。 4分或者以下：你對(duì)變化有著根深蒂固的抵觸情緒，新觀點(diǎn)得不到鼓勵(lì)或者獎(jiǎng)賞。 運(yùn)用這本書(shū)中的準(zhǔn)則將會(huì)提高你的創(chuàng)新指數(shù)。創(chuàng)新可以得到開(kāi)發(fā)、鼓勵(lì)和管理。但它是一個(gè)必須要面對(duì)的問(wèn)題。然而，其中一家鞋店丟失的鞋子是其他三家平均每家的 3倍。 喬治 布什 認(rèn)可變化的需要 橫向領(lǐng)導(dǎo)者們關(guān)注變化，但是在他們周?chē)性S多人十分樂(lè)意安于現(xiàn)狀。在需要變化而變化又沒(méi)有得到完全認(rèn)可的組織中，必須要考慮 “ 無(wú)為不是一種選擇 ” 這一句口號(hào)。提高效率是必要的，但這還不夠。如果你制造煤氣燈 ，并且把注意力集中在改善生產(chǎn)上，那么這不會(huì)有什么效果，因?yàn)殡姛魰?huì)使你的煤氣燈過(guò)時(shí)。如果你制造打字機(jī)，那么你把機(jī)械運(yùn)行改進(jìn)多少并不重要，因?yàn)殡娮游臋n處理器會(huì)使你的企業(yè)失敗。你必須改善你正在做的工作，但是還必須找到全新并且更好的方法來(lái)做這些工作。如果你做你一直做的工作，那么你將得到你過(guò)去一直能夠得到的東西。要得到非常好的結(jié)果，你必須非常聰明地去工作。大量天花亂墜的廣告大談特談 “ 愿景 ” ，并且人們很容易對(duì)這個(gè)詞產(chǎn)生懷疑，然而愿景確實(shí)非常重要。 丘吉爾（ Winston Churchill）從來(lái)沒(méi)有偏離過(guò)他的愿景 —— 對(duì)于勝利的愿景。他在一個(gè)非常困難的時(shí)刻鼓舞了這個(gè)民族，使得人們相信勝利可以到來(lái)。福特汽車(chē)公司的愿景是 “ 成為世界上為消費(fèi)者提供最棒的汽車(chē)產(chǎn)品和汽車(chē)服務(wù)的公司 ” 。它們應(yīng)該避免含混不清地說(shuō)那些良好的顧客服務(wù)等陳詞濫調(diào)。它必須設(shè)立一個(gè)能夠給予員工大量自由、并能夠讓他們找到辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 史密斯 它并沒(méi)有把它 的使命用藥物、醫(yī)療或者市場(chǎng)方面的詞語(yǔ)來(lái)定義，而是用幫助人類(lèi)做得更多、感覺(jué)更好、壽命更長(zhǎng)這樣鼓舞人心的詞語(yǔ)來(lái)定義。這四個(gè)要素是你的目標(biāo)（ Purpose）、你的使命（ Mission）、你的文化（ Culture）和你的價(jià)值（ Values）。使命把目標(biāo)作為一種戰(zhàn)略目的來(lái)進(jìn)行表達(dá)。價(jià)值是組織的信仰 —— 它主張什么。它富有挑戰(zhàn)性，但又是一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想。在第 19 章 “ 橫向領(lǐng)導(dǎo)課程 ” 中有更多的篇幅介紹如何來(lái)建立一個(gè)愿景。然而，它必須能夠讓公司承認(rèn)它有雄心壯志而且可以實(shí)現(xiàn)。 ” 這個(gè)愿景是清晰的，時(shí)間也已經(jīng)規(guī)定好，這個(gè)難題最后被克服了。描繪一幅被大家渴望的、具有挑戰(zhàn)性的并且可以為大家所認(rèn)可的景象是橫向領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。這意味著他們更愿意接受任何過(guò)程中都會(huì)出現(xiàn)的變化、挑戰(zhàn)和困難。可以讓員工們更多地掌控他們自己的工作。 第三，如果人們知道有尚未解決的挑戰(zhàn)擺在前面，那么他 們將更具有創(chuàng)造力，貢獻(xiàn)出更多的觀點(diǎn)。 愿景是一個(gè)平臺(tái)，公司的計(jì)劃就建立在上面。戰(zhàn)略目標(biāo)將產(chǎn)生在短期和中期發(fā)揮作用的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)對(duì)象。如果人們明白了他們的部門(mén)目標(biāo)源自公司愿景和公司目標(biāo)的這個(gè)過(guò)程，他們就會(huì)設(shè)定他們自己的個(gè)人目標(biāo)。 可以從愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)中產(chǎn)生的另 一個(gè)重要結(jié)果就是創(chuàng)新目標(biāo)（ innovation objective）。未來(lái)兩年創(chuàng)新目標(biāo)方面的例子可能是： ● 新產(chǎn)品線(xiàn)投產(chǎn)后的第二年達(dá)到 40%的產(chǎn)品銷(xiāo)售收入（也就是說(shuō)現(xiàn)在不存在）。 ● 增加新的供應(yīng)鏈，以使存貨減半并降低供給成本 20%。 ● 采用新的辦法使顧客的反應(yīng)能力從 95%提高 到 98%。 這些目標(biāo)和其他目標(biāo)就成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)衡量公司的創(chuàng)造力和創(chuàng)新。目標(biāo)設(shè)定的是結(jié)果，而不是手段。 愿景非常重要，因?yàn)樗鼮橐院蟮乃杏?jì)劃和發(fā)展方向奠定了基礎(chǔ)。圖 愿景分解為目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的流程圖 戰(zhàn)略目 標(biāo)的制定，以及從戰(zhàn)略目標(biāo)中逐級(jí)分解出的部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)在絕大多數(shù)大型組織中得到了良好的理解與執(zhí)行。然而，在戰(zhàn)略計(jì)劃制定過(guò)程中，創(chuàng)新目標(biāo)和衡量指標(biāo)的制定卻是被忽略的一部分。 傳達(dá) 僅僅描繪這幅景象是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。如果你想讓這個(gè)愿景持續(xù)存在下去，你就必須采用多種方式對(duì)它進(jìn)行傳達(dá)。橫向領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)花費(fèi)時(shí)間來(lái)會(huì)見(jiàn)員工，尤其是新招聘進(jìn)來(lái)的人。他們鼓舞人們成為熱心的企業(yè)家，使人們不斷尋找通向成功的創(chuàng)新道路。 韋斯特（ Alfred West），金融服務(wù)公司 SEI投資公司的創(chuàng)建者和首席執(zhí)行官，該公司為互助基金和銀行信托提供內(nèi)勤服務(wù)。他的目標(biāo)是建立一個(gè)具有正直、主權(quán)和責(zé)任心的開(kāi)放文化。我們大量地傳達(dá)著愿景和戰(zhàn)略，持續(xù)不斷地強(qiáng)化著文化。同時(shí)，你需要仔細(xì)聽(tīng)取他們的建議，這樣你就能知道什么在起作用，什么不起作用，并糾正正在發(fā)生的錯(cuò)誤。當(dāng)他們?nèi)狈记苫蛐判臅r(shí)，你需要指導(dǎo)他們，并完全針對(duì)他們所面臨的問(wèn)題進(jìn)行一次談話(huà)來(lái)鼓舞他們。 Google通過(guò)公司內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)集中員工們的意見(jiàn)（提許勒， 2020年）。勞 通過(guò)繞過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的曲折迂回的溝通渠道，他能夠快速知曉正在阻礙 IBM發(fā)展的一些問(wèn)題。 韋爾奇（ Jack Welch）是一位強(qiáng)硬的公司愿景擁護(hù)者。我在每次會(huì)議和每次考察中都會(huì)一次又一次地對(duì)它進(jìn)行重復(fù)。（韋爾奇， 2020年） 韋爾奇還深切地知道傳達(dá)在培育一種創(chuàng)新文化中的重要性。采納每個(gè)人最好的觀點(diǎn)，并把它們傳達(dá)給其他人，這就是秘密所在。我嘗試成為一塊海綿，吸收并思考每一種好的觀點(diǎn)。第二步是把這些知識(shí)在組織內(nèi)進(jìn)行傳達(dá)。 ” （韋爾奇， 2020年） 設(shè)定和傳達(dá)愿景內(nèi)容摘要 ● 保證每個(gè)人都理解保持沉默并不是一種選擇。 ● 描述組織將要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，使利益能夠被看得到。 ● 選擇一個(gè)能夠鼓舞和指導(dǎo)組織的愿景。 ● 對(duì)愿景和由此產(chǎn)生的信息和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行傳達(dá)。 ● 求得反饋以得出問(wèn)題所在，并保證愿景得到正確的理解。 ● 用電子郵件和企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)來(lái)進(jìn)行不受拘束的雙向交流。教育廳長(zhǎng)會(huì)向班級(jí)同學(xué)詢(xún)問(wèn)比如拼寫(xiě)或者心算之類(lèi)的問(wèn)題，然后教師會(huì)選擇學(xué)生來(lái)進(jìn)行回答。為了給人留下最好的印象，并使每個(gè)問(wèn)題能夠得到正確答案的可能性最大，她給孩子們下了什么樣的命令呢？ 第一部分 讓愿景成為現(xiàn)實(shí) 微軟最好的資產(chǎn)是人的想象力。 穆迪 授權(quán) 你無(wú)法傳達(dá)發(fā)生在你自己身 上的變化。要把人們轉(zhuǎn)變成為急于尋找新機(jī)會(huì)的企業(yè)家，首先你必須對(duì)他們進(jìn)行授權(quán)（ empower）。他們需要清晰的目標(biāo)，這樣他們就會(huì)知道對(duì)他們期待的是什么。他們需要在跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)中工作，這樣他們就能創(chuàng)造并實(shí)施可以跨部門(mén)起作用的方案。當(dāng)你給予一個(gè)人勝利的自由的時(shí)候，你也給予了他失敗的自由。他們的自 由程度和他們的責(zé)任必須相互協(xié)調(diào)。他們需要支持來(lái)獲取創(chuàng)造性的問(wèn)題解決技巧，需要鼓勵(lì)從而有足夠的勇氣來(lái)提出激進(jìn)的創(chuàng)新。通過(guò)給予他們信任、支持和信心，你才能授權(quán)他們?nèi)プ龈卮蟮氖虑?。它是鼓?lì)并使人們能夠主動(dòng)解決問(wèn)題并抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì) —— 或者單獨(dú)進(jìn)行，或者在更多的時(shí)候是從不同的領(lǐng)域快速召集人馬組成團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行。 范 奧馳， 1983年）。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是鼓舞人們并使他們釋放出這種火花。在許多組織中，問(wèn)題被沿著一條長(zhǎng)長(zhǎng)的指揮鏈轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去。在經(jīng)過(guò)授權(quán)的組織里，這些問(wèn)題會(huì)被遇到問(wèn)題的第一位員工 解決。他或她不會(huì)孤立地做這些事情 —— 他或她會(huì)進(jìn)行交流。這會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，但是它帶來(lái)的回報(bào)卻是一個(gè)更敏捷、更有效、更有創(chuàng)造性和更富有活力的工作方式。變化是令人不舒服的。很自然，人們更喜歡停留在令他們感到舒適的領(lǐng)域里，而不愿去冒令人尷尬或者代價(jià)高昂的失敗的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)失敗的恐懼經(jīng)常會(huì)阻止人們達(dá)到新的境界。你必須讓他們相信他們不會(huì)因?yàn)槊半U(xiǎn)、有價(jià)值的失敗和未獲成功的大膽嘗試而受到懲罰。每位主動(dòng)冒險(xiǎn)的員工都需要自由，但是他或她也需要指導(dǎo)。見(jiàn)多識(shí)廣的人不懼怕變化。 布朗（ Dick Brown）， EDS的董事長(zhǎng)兼首席 執(zhí)行官所說(shuō)， “ 人們不怕變化，他們害怕的是未知 ” 。你從最好的打算開(kāi)始著手，但是隨后而來(lái)的不得不現(xiàn)時(shí)處理的急發(fā)事件會(huì)使你心煩意亂。 卡威（ Stephen Covey）的著作《高效人的七種習(xí)慣》中，他解釋說(shuō)大部分人把注意力集中于緊急的事情（或者重要或者不重要）上，但是成功者也會(huì)把注意力集中在重要但不緊急的事情上。不管今天救火的壓力有多大 ，都會(huì)把注意力集中在愿景上，集中在促使戰(zhàn)略變化的發(fā)生上，這是橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)。一個(gè)是必須要做的即刻詳細(xì)的日常工作目錄。人們總是太容易受到迷惑，把大量的時(shí)間優(yōu)先用于當(dāng)前的事情上，而不關(guān)心戰(zhàn)略上的事情。 計(jì)劃和準(zhǔn)備 橫向領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不會(huì)對(duì)成功感到滿(mǎn)足，他們 一直在不斷地發(fā)展公司和實(shí)施變化。它們可能看起來(lái)像傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)，但是橫向領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)冒險(xiǎn)忽略它們。除了主要的計(jì)劃，還應(yīng)該有退路，以防變化不會(huì)按照期望的那樣進(jìn)行。 “ 可逆性的概念對(duì)于