【正文】 預(yù)算之中，那么它們不大可能得到執(zhí)行 前 12個(gè)問題為正的分?jǐn)?shù)，后 5個(gè)問題為負(fù)的分?jǐn)?shù)。這可能是危險(xiǎn)的，需要實(shí)施一項(xiàng)重大的計(jì)劃。 鞋店的混亂 在一個(gè)小鎮(zhèn)里有四家鞋店，它們銷售同樣的型號(hào)，都擁有相似的一系列鞋子。 對(duì)于企業(yè)的管理者來說，他們很自然地會(huì)把注意力集中在提高效率和精簡(jiǎn)當(dāng)前的工序上，因?yàn)楹茱@然 “ 我們可以把工作做得更好 ” 。 把我們正在做的工作做得更好是不夠的，領(lǐng)導(dǎo)必須要把這一點(diǎn)向周圍的人傳達(dá)下去。他用流暢的語言作了關(guān)于 “ 陽光普照的高地 ” 的演講，對(duì)于當(dāng)時(shí)人們正在經(jīng)歷的苦難來說，這無異于是一種 鼓勵(lì)。醫(yī)藥行業(yè)的巨人格拉斯哥 文化定義了組織的類型 —— 它如何開展工作。當(dāng)肯尼迪總統(tǒng)在 1961年制定著名的登月目標(biāo)時(shí)，他用了一句簡(jiǎn)單的話來進(jìn)行闡述： “ 我認(rèn)為我們的民族應(yīng)該在這個(gè)十年結(jié)束之前，致力于讓一個(gè)人在月球上著陸并使他安全返回地球。由于他們了解他們正在前進(jìn)的目標(biāo)和方向，因此可以相信他們能夠掌好自己的舵，并找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最好辦法。當(dāng)然，這會(huì)是他們與他們的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)談話的一部分。 ● 在所有的部門中采用新的工藝，以提高彈性并至少降低成本 15%。許多書籍、訓(xùn)練課程和方法技巧都與此有關(guān)。他們描述愿景、目標(biāo)和挑戰(zhàn)；向員工們解釋他們的角色在實(shí)現(xiàn)愿景和迎接挑戰(zhàn)中是如何的重要。 ” （《商業(yè)周刊》，2020年 8月 26日） 要想使組織轉(zhuǎn)型，你必須使用各種傳達(dá)方法使人們把注意力集中于目標(biāo)，并使他們擁有大量精力去研究創(chuàng)新方案。 郭士納（ Lou Gerstner）在 1993年接管 IBM時(shí)首先做的事情之一，就是鼓勵(lì)處于所有層次的員工給他發(fā)電子郵件，提出他們的意見和建議。 “ 讓每一位員工的思想都融入到 這場(chǎng)游戲，這在首席執(zhí)行官的工作中要占到很大的一部分。 ● 傳達(dá)變化的需要。 ● 通過讓人們按照愿景來設(shè)定他們自己的目標(biāo)，幫助他們?nèi)谌脒@個(gè)過 程。對(duì)于觀點(diǎn)的產(chǎn)生與創(chuàng)新所需要的創(chuàng)造力來說，最好的來源是你的組織內(nèi)部團(tuán)隊(duì)。人們想知道對(duì)他們的期待是什么，并對(duì)此持贊成態(tài)度。 如羅格 它們被推遲、委托、轉(zhuǎn)移、忽略，最后被不能再避免這個(gè)問題的一位管理者來處理解決。變化意味著既有勝利者也有失敗者。 反復(fù)的傳達(dá)交流是關(guān)鍵所在。這種事情比如建立長(zhǎng)期的關(guān)系、發(fā)展公司的文化、探索新的機(jī)會(huì)和經(jīng)歷長(zhǎng)期的變化。不論你是把公司文化改變得更具有創(chuàng)新精神，對(duì)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整，還是生產(chǎn)具有創(chuàng)新的產(chǎn)品或工藝，對(duì)于變化來說，計(jì)劃和準(zhǔn)備都是最重要的。 雷德教授（ Professor Gavin Reid）在他對(duì)小公司生存或失敗的原因研究中這樣說（雷德， 2020年）。他會(huì)在旅途中遇到許多障礙、耽擱和困難，但是他對(duì)達(dá)到目的地的決心從不動(dòng)搖。他們創(chuàng)造出人們能夠感到放松、激勵(lì)和鼓舞的環(huán)境。許多人在極端的時(shí)間壓力下會(huì)覺得他們像是在做單調(diào)乏味的工作，不可能會(huì)有創(chuàng)造力。一個(gè)很好的例子是 3M 公司，這家公司長(zhǎng)期以來一直實(shí)行一項(xiàng)政策，讓員工們把每周 15%的時(shí)間用于尋找工作之外的有趣觀點(diǎn)或者新鮮想法（阿姆比利，哈德雷和卡拉瑪， 2020年）。我們想運(yùn)用創(chuàng)造性的技術(shù)來促使產(chǎn)生創(chuàng)造性的解決方案，以此達(dá)到目標(biāo)。 ● 在你的話語和行動(dòng)中消除人們對(duì)未知和失敗的恐懼。如果他們用螺旋槳飛機(jī)清除掉這些灌木叢，則可能會(huì)引起火花，而這種火花會(huì)導(dǎo)致火災(zāi)。 愛因斯坦 白斑狗魚是一種以其他魚類為食的大型淡水魚。但是這會(huì)把我們積累的假設(shè)和偏見也包括進(jìn)去 —— 有意識(shí)的或無意識(shí)的。大約在 1510年，波蘭天文學(xué)家尼古拉斯 原子一開始被定義為最小的、不可分割的物質(zhì)單位。人們都知道無線電波沿直線傳播，而地球是一個(gè)巨大的球體，因此專家們很有理由假設(shè)水平傳播的無線電信號(hào)會(huì)沿切線方向射向永無止境的太空。他利用包括生產(chǎn)流水線在內(nèi)的新方法對(duì)制造工業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。我們不是在 360度的范圍內(nèi)自由的觀看，而是把我們的視野限制在一個(gè)很窄的通道里。他們掠過中立國(guó)荷蘭和比利時(shí)，繞到了馬其諾防線后面。以重力為例。任何一個(gè)試圖通過傳統(tǒng)的渠道引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品的人都將遭到失敗。然而，當(dāng)美國(guó)司法部判決微軟把它的瀏覽器與 Windows操作系統(tǒng)捆綁在一起的行動(dòng)是一項(xiàng)不公平做法的時(shí)候，事情就又有了轉(zhuǎn)機(jī)。我們認(rèn)為由于我們是成功的，因此我們必須正確地做事情。 ● 假定你是一個(gè)局外人，詢問一些諸如 “ 究竟我們?yōu)槭裁匆催@種方式來做 ”這樣的問題。在萊特兄弟完成他們的第一次飛行后，他仍然宣稱飛機(jī)是不切實(shí)際的和錯(cuò)誤的。 西門子（ Ernst Werner von Siemens， 1816～ 1892）是偉大的德國(guó)工程師，他發(fā)展了電報(bào)行業(yè)，并創(chuàng)建了以他的名字命名的公司。 杜爾（ Charles Duell）是美國(guó)專利局的委員，他在 1899年發(fā)表了他的一個(gè)觀點(diǎn)： “ 可以發(fā)明的一切事物都已經(jīng)被發(fā)明出來了 ” 。他對(duì)無線電的觀點(diǎn)不屑一顧，他說， “ 無線電沒有未來。 費(fèi)舍爾（ Irving Fisher）是耶魯大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授。 皇家人類學(xué)學(xué)院研究員約翰 吉它樂手團(tuán)已經(jīng)沒有前途了 ” 。 椰子百萬富翁 一個(gè)人以一打 5美元的價(jià)格購進(jìn)椰子，然后以一打 3美元的價(jià)格售出。但是這些快速作出的決定，很可能是按照現(xiàn)有的假設(shè)和偏見作出的預(yù)測(cè)，而同時(shí)另一種可能的創(chuàng)新卻與我們擦肩而過。我們應(yīng)該改變我們的定價(jià)、促銷、分銷和營(yíng)銷策略來適應(yīng)這一點(diǎn)。最好是問更多具有探索性的問題，并進(jìn)行更仔細(xì)地傾聽，這樣你就能夠理解的更為深刻。他們走出以前角色的陰影，把自己看做是新任命到這個(gè)工作崗位上來的人。 下面這些問題是橫向領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)問到的一些問題： ● 我們?cè)趩栒_的問題嗎？ ● 為什么我們需要解決這些問題？ ● 為什么我們要以這種方式來做事？ ● 我們可以怎樣重新表達(dá)這個(gè)問題呢？ ● 如果我們把這個(gè)問題反過來會(huì)怎樣呢？ ● 如果我 們解決了這個(gè)問題，誰會(huì)受益，誰會(huì)受損呢？ ● 我們企業(yè)的規(guī)則是什么以及如果我們打破規(guī)則會(huì)發(fā)生什么情況呢？ ● 我們會(huì)對(duì)當(dāng)前形勢(shì)做什么樣的假設(shè)呢？ ● 如果我們改變這些假設(shè)會(huì)發(fā)生什么情況呢？ ● 我們能對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行圖示嗎？ ● 我們能對(duì)這個(gè)問題設(shè)立模型嗎？ ● 其他團(tuán)隊(duì)中的人會(huì)怎樣解決這個(gè)問題呢？ ● 如果我們有無限的資金和資源，我們會(huì)如何解決這個(gè)問題呢？ ● 處于完全不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的人會(huì)如何解決這個(gè)問題呢？ ● 如果換一種不同的方式，我們會(huì)如何看待這個(gè)問題呢？ 所有偉大的科學(xué)探索者都會(huì)對(duì)觀點(diǎn)提出疑問。 ” 但是我們更重視知識(shí)。我們需要學(xué)習(xí)的最重要的創(chuàng)造性技巧之一是提問的藝術(shù)。如果橫向領(lǐng)導(dǎo)者打算發(fā)起組織需要的創(chuàng)造性變化，那么他們就要保證每個(gè)人都能理解組織的愿景與目標(biāo)，保證人 們得到授權(quán)去獲取成功，保證人們知道他們必須對(duì)每條規(guī)則、每個(gè)假設(shè)和做事的每種方法進(jìn)行提問。 提問問題內(nèi)容摘要 從可以引起多種回答的自由回答式的 問題開始，而不要從只能回答是或不是的限制詢問式的問題開始。盡管實(shí)際上公司已經(jīng)獲得巨大的成功，但是灌輸一種探索性的態(tài)度還是很重要的 —— 我們?cè)鯓硬拍茏龅酶?？如果?只有偏執(zhí)狂才能生存 ” ，那么我們必須要使組織中出現(xiàn)一定數(shù)量的偏執(zhí)狂。起作用的是他的想象力。你能運(yùn)用你的想象力（ imagination）構(gòu)思一種完全不同的視角來看待你的企業(yè)嗎？從問牛頓或者達(dá)爾文或者愛因斯坦可能會(huì)問的一些基本問題來開始吧。每個(gè)人都知道物體 會(huì)落向地面，因此問為什么還有什么意義呢？但是牛頓堅(jiān)持這樣問。這個(gè)觀點(diǎn)使他們計(jì)劃從存儲(chǔ)器芯片市場(chǎng)轉(zhuǎn)向具有更多增加值的處理器 芯片設(shè)計(jì)與制造業(yè)務(wù)（卡龍和尤斯姆， 2020年）。你必須持續(xù)不斷地問基本的問題，并要持續(xù)不斷地仔細(xì)聽取回答。當(dāng)有人從辦公室退休時(shí)，當(dāng)兒子或女兒從大學(xué)畢業(yè)時(shí)，或者當(dāng)作為圣誕禮物送給父親時(shí) —— 我們的鋼筆是被作為禮物贈(zèng)給別人。 吉卜林 作為一名橫向領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作之一是詢問一些與你的企業(yè)以及所有形勢(shì)有關(guān)的基本問題。 比爾 他對(duì)他們的推銷商布賴恩 《聽眾》雜志編輯雷克斯 M 開爾文（ Lord Kelvin， 1866～ 1892）是一位杰出的英國(guó)數(shù)學(xué)家和物理學(xué)家，他提出了能量守衡法則。 ” 《第十二夜》： “ 無聊的戲劇。 沃納 紐科姆（ Simon Newb， 1835～ 1909）是他那個(gè)時(shí)代美國(guó)最重要的天文學(xué)家，同時(shí)也是一位天文學(xué)教授和一位數(shù)學(xué)家。 質(zhì)疑假設(shè)內(nèi)容摘要 ● 識(shí)別你和其他每個(gè)人是否對(duì)每種形勢(shì)都有著根深蒂固的假設(shè)。一個(gè)很有創(chuàng)新力的小公司很有可能現(xiàn)在就會(huì)發(fā)起一場(chǎng)令人吃驚的攻擊。微軟通過互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)提供它自己的瀏覽器 Inter Explorer，然后把它免費(fèi)與 Windows操作系統(tǒng)捆綁在一起。到 20世紀(jì) 90年代中期，這些軟件都已經(jīng)被微軟的產(chǎn)品—— Excel、 Access、 Word和 PowerPoint所替代。在以前什么起作用或者什么不起作用的假設(shè)基礎(chǔ)上制定決策，會(huì)把你限制在一個(gè)有限的選擇之中，還會(huì)蒙住你的眼睛，使你看不到更好的解決方案。德國(guó)的將軍們發(fā)明了一種新的快速運(yùn)動(dòng)類型的戰(zhàn)法，叫做閃電戰(zhàn)。 我們收積的假設(shè)就像一堵限制可能存在的視野的墻一樣。 亨利 馬可尼（ Guglielmo Marconi）來到英格蘭，試驗(yàn)他的無線電波可以穿過大西洋的理論。 弗洛斯所說的 “ 牛糞 ” （ Cowdung）（桑頓和弗洛斯， 2020年）：統(tǒng)治集團(tuán)的傳統(tǒng)文明。在中世紀(jì)，對(duì)天文學(xué)的定義是 “ 研究天體如何圍繞地球轉(zhuǎn)動(dòng) ” 。 我們經(jīng)常像這只白斑狗魚一樣。 奧爾森 只有兩種事物是無限的，即宇宙和人類的愚蠢，但是我對(duì)前者并沒有把握。幫助他們開發(fā)企業(yè)家精神和創(chuàng)造性技巧。在隨后的幾章中，我們將研究他們?cè)谄渌松砩线\(yùn)用和進(jìn)行鼓勵(lì)的原則。這要通過技術(shù)、方法、研究以及對(duì)大膽的觀點(diǎn)持寬容的鼓勵(lì)態(tài)度來完成。 對(duì)工作進(jìn)行設(shè) 計(jì)是很明智的，這樣人們可以把一天中大部分時(shí)間集中于一項(xiàng)工作，而不是在許多緊迫的工作任務(wù)之間匆忙地轉(zhuǎn)換。但是研究表明，事實(shí)并不是這樣。他會(huì)領(lǐng)著他們回家。 橫向領(lǐng)導(dǎo)者像是長(zhǎng)途旅行中的旅行者。 ” 圣 成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)確保完成今天緊迫的任務(wù)，但是會(huì)尋找辦法對(duì)這些事情進(jìn)行授權(quán)或者進(jìn)行優(yōu)先順序排序，這樣就為能夠帶來巨大長(zhǎng)期回報(bào)的戰(zhàn)略變化和戰(zhàn)略主動(dòng)性留出時(shí)間。在斯蒂芬 當(dāng)然，冒險(xiǎn)指的是冒適當(dāng)?shù)碾U(xiǎn)，而不是瘋狂地去冒險(xiǎn)。 克服恐懼 人們總是對(duì)變化感到焦慮。 目標(biāo)是讓所有的個(gè)人都認(rèn)為他們自己就是擁有權(quán)力和義務(wù)來解決問題并抓住機(jī)會(huì)的企業(yè)家 —— 而不是去把問題和機(jī)會(huì)推給別人。 授權(quán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是管理者設(shè)定目標(biāo)后就把人們丟在一旁。他們需要?jiǎng)倮淖杂伞? 弗萊德 ● 衍生出具有可衡量指標(biāo)和最后期限的創(chuàng)新目標(biāo)。尋找更好的辦法，渴望分享新的知識(shí)在今天已經(jīng)成為通用電氣的第二種文化。我總是覺得我必須說到極至，好讓大量的人們理解并追隨這種觀點(diǎn) ” 。殼牌鼓勵(lì)人們用電子郵件提出創(chuàng)新建議（范爾森和凱耶斯， 2020年）。他是 這樣表述的： “ 就我們的公司正在向什么地方發(fā)展，我們告訴了員工很多。要想成為一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)者，你就必須會(huì)見組織內(nèi)處于各種層次上的人們，強(qiáng)化信息，不斷要求他們接受這種愿景，并獲得 他們對(duì)觀點(diǎn)和問題的反饋。圖 種流程。 ● 增加三個(gè)新的戰(zhàn)略合作伙伴。指導(dǎo)和激勵(lì)所有員工的部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)就此產(chǎn)生。 其次，它意味著領(lǐng)導(dǎo)者可以把更多的責(zé)任授權(quán)給下級(jí)。 沒有必要對(duì)愿景進(jìn)行詳細(xì)的定義。目標(biāo)是組織存在的最基本原因。愿景不應(yīng)限于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)類型。在二戰(zhàn)期間的黑暗日子里，當(dāng)英國(guó)孤獨(dú)地抵抗納粹德國(guó)的時(shí)候，溫斯頓 這里包含的信息就是創(chuàng)新會(huì)擊敗效率。領(lǐng)導(dǎo)者所面對(duì)的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是如何向周圍的人傳達(dá)組織對(duì)變化的需要，以及如何保證組織中的人們接受此變化。最艱難的管理挑戰(zhàn)之一是把一個(gè)抵制變化的公司文化轉(zhuǎn)變成為一個(gè)歡迎并積極進(jìn)行改變的公司文化。 11～ 17分：你處于平均水平之下，需要繼續(xù)工作來改善你的創(chuàng)新氣氛和創(chuàng)造性的問題解決氣氛。 彼德 領(lǐng)導(dǎo)者必須是企業(yè)家精神的驅(qū)動(dòng)者，他可以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)大膽冒險(xiǎn)進(jìn)入未知的領(lǐng)域。分析、結(jié)果、效率、命令和控制在他們身上是根深蒂固的。另一方面，橫向領(lǐng)導(dǎo)者則采取一種完全不同的方法來達(dá)到目標(biāo) —— 他們把更多的注意力放在團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造 力和創(chuàng)新上。 地鐵問題 在美國(guó)的一個(gè)大城市中，地鐵里的電燈泡經(jīng)常被偷。通過構(gòu)思一種全新的顧客服務(wù)方式，然后把觀點(diǎn)付諸于實(shí)施的全過程，他使橫向領(lǐng)導(dǎo)顯示出了威力（創(chuàng)造性思維與橫向思維之間的差異，就在于引進(jìn)任意一種新商店和為購物整體引進(jìn)一種新方法 —— 超市之間的差異）。 ”“ 所有的商品將全部標(biāo)上價(jià)格。 德 終點(diǎn)是創(chuàng)新 —— 觀點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。創(chuàng)造的能力。一個(gè)教堂變成一個(gè)體育館要經(jīng)歷一場(chǎng)變化，但是它并沒有創(chuàng)新。 在 20世紀(jì) 70年代晚期，瑞士手表業(yè)面臨崩潰的危險(xiǎn)。“ 你的企業(yè)所從事業(yè)務(wù)中的絕大多數(shù)可以從別人那里得到。僅僅把你今天事情做的更好還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。英特爾的哲學(xué)就是不斷推出更 好的處理器，來替代已經(jīng)在市場(chǎng)中成為領(lǐng)導(dǎo)者的那些處