【正文】 并指導(dǎo)他們的團(tuán)隊(duì)達(dá)到成為一支真正具有創(chuàng)造性力量的目標(biāo)，并由此獲得他們以往不可能想到的突破性的方案。它們一般是用做提問技術(shù)和富有想象力的問題解決方案方面的練習(xí)。在你閱讀這本書的過程中你會遇到一些作為調(diào)劑的這種問題，以及一些創(chuàng)造性的問題解決方案的例子。 地鐵問題 在美國的一個大城市中，地鐵里的電燈泡經(jīng)常被偷。接手此任務(wù)的工程師不能改變電燈泡的位置，也沒有多少預(yù)算供他使用，但是他提出了一個非常好的橫向解決方案。當(dāng)勇敢的、很有技巧的領(lǐng)導(dǎo)者抓住機(jī)會使事情向更好的方向發(fā)展的時候，進(jìn)步就發(fā)生了。S另一方面，橫向領(lǐng)導(dǎo)者則采取一種完全不同的方法來達(dá)到目標(biāo)——他們把更多的注意力放在團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和創(chuàng)新上。 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注行動、結(jié)果、效率和過程的改善。我們對兩種類型領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格與方法進(jìn)行一下比較。他們知道什么時候應(yīng)該關(guān)注效率和結(jié)果，什么時候關(guān)注愿景、指導(dǎo)和激勵。分析、結(jié)果、效率、命令和控制在他們身上是根深蒂固的。他們需要放松對分析與細(xì)節(jié)上的一些控制。 有一種風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)存在，一些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者在開始時具有很大的創(chuàng)造能力，隨著在組織中的地位不斷上升，他們會變得更為制度化，并失去他們的創(chuàng)新熱情。不幸的是，這樣做遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。領(lǐng)導(dǎo)者必須是企業(yè)家精神的驅(qū)動者，他可以激勵團(tuán)隊(duì)大膽冒險(xiǎn)進(jìn)入未知的領(lǐng)域。 橫向領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天造就的？傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)嗎？創(chuàng)造力可以在每個人身上造就嗎？還是只有一些人天生就在他們身體中擁有創(chuàng)造性的火花？答案是盡管一些人天生就是較好的領(lǐng)導(dǎo)者，或者更具有創(chuàng)造性，但是每個人在體內(nèi)都有創(chuàng)造性的能力。每位追求高級職位的管理者都可以學(xué)習(xí)和運(yùn)用橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和原則。雖然這種行為是非法的，但是這些游客仍就把它作為紀(jì)念品帶走。 彼德為了檢查你的創(chuàng)新水平，請?jiān)囍卮鹋c你的組織有關(guān)的這些問題： Q 問題極其不同意一般不同意一般同意極其同意得分1234　1. 每個人都知道組織的整體目標(biāo)和方向　2. 新觀點(diǎn)得到鼓勵和試行　3. 我們經(jīng)常進(jìn)行自由討論或者其他創(chuàng)造性的討論會　4. 人們在創(chuàng)造力和創(chuàng)新方面得到了培訓(xùn)　5. 人們因具有創(chuàng)造力而得到了表揚(yáng)和獎賞　6. 我們從我們領(lǐng)域之外自由地復(fù)制和采用好的觀點(diǎn) 7. 我們從不同的部門選拔人員組成一些團(tuán)隊(duì)來解決具體的問題　8. 當(dāng)我們著手解決一個問題的時候，我們會提出大量的觀點(diǎn)，然后從中選擇一個或兩個試行　9. 在一種新產(chǎn)品工藝投入運(yùn)行前，我們經(jīng)常建造模型或者進(jìn)行測試來快速檢驗(yàn)一種新觀點(diǎn)　10. 在解決一個部門的問題時我們常常需要來自其他部門的思想和幫助　11. 我們對當(dāng)前即將報(bào)廢或更新?lián)Q代的產(chǎn)品和工序進(jìn)行確認(rèn)　12. 我們對包括引進(jìn)新產(chǎn)品和新工序在內(nèi)的創(chuàng)新設(shè)定目標(biāo)　13. 我們對來自外部的觀點(diǎn)持“不是在這里發(fā)明”的態(tài)度　14. 人們由于害怕失敗而不愿意去冒太多的風(fēng)險(xiǎn) 15 .老板的意見占有最大的權(quán)重　16. 我們過于忙于修補(bǔ)今天的問題而不能花費(fèi)大量的時間對未來進(jìn)行思考　17. 如果新觀點(diǎn)不在預(yù)算之中，那么它們不大可能得到執(zhí)行 前12個問題為正的分?jǐn)?shù)，后5個問題為負(fù)的分?jǐn)?shù)。你的總分就是你的創(chuàng)新指數(shù)。 25～32分：有一個良好的創(chuàng)新氣氛，新觀點(diǎn)會受到歡迎，但是仍然有提高的空間。 11～17分：你處于平均水平之下，需要繼續(xù)工作來改善你的創(chuàng)新氣氛和創(chuàng)造性的問題解決氣氛。這可能是危險(xiǎn)的，需要實(shí)施一項(xiàng)重大的計(jì)劃。你的組織要想生存，它的文化就需要進(jìn)行一項(xiàng)重大的、長期的變革計(jì)劃。如果為創(chuàng)新而進(jìn)行組織和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)被認(rèn)為是需要優(yōu)先考慮的事情，那么每一個管理團(tuán)隊(duì)都可以采用它。最艱難的管理挑戰(zhàn)之一是把一個抵制變化的公司文化轉(zhuǎn)變成為一個歡迎并積極進(jìn)行改變的公司文化。 鞋店的混亂 在一個小鎮(zhèn)里有四家鞋店，它們銷售同樣的型號，都擁有相似的一系列鞋子。為什么會出現(xiàn)這種情況，他們又如何解決這個問題呢？ 第一部分為變化打好基礎(chǔ)無為不是一種選擇。W領(lǐng)導(dǎo)者所面對的第一個挑戰(zhàn)就是如何向周圍的人傳達(dá)組織對變化的需要，以及如何保證組織中的人們接受此變化。 對于企業(yè)的管理者來說，他們很自然地會把注意力集中在提高效率和精簡當(dāng)前的工序上，因?yàn)楹茱@然“我們可以把工作做得更好”。如果你制造馬拉大車，那么你把效率提高多少并不重要，因?yàn)槠嚂鼓阃Ｖ怪圃祚R拉大車。如果你制造密紋唱盤，那么你把多少時間用在改進(jìn)質(zhì)量上并不重要，因?yàn)榧す獬P會使你破產(chǎn)。這里包含的信息就是創(chuàng)新會擊敗效率。 把我們正在做的工作做得更好是不夠的，領(lǐng)導(dǎo)必須要把這一點(diǎn)向周圍的人傳達(dá)下去。你必須做不同的工作來得到不同的結(jié)果。 描繪愿景 橫向領(lǐng)導(dǎo)者要把大量時間用于描繪出一副景象，說明組織正在朝什么目標(biāo)發(fā)展。在二戰(zhàn)期間的黑暗日子里，當(dāng)英國孤獨(dú)地抵抗納粹德國的時候，溫斯頓他用流暢的語言作了關(guān)于“陽光普照的高地”的演講，對于當(dāng)時人們正在經(jīng)歷的苦難來說，這無異于是一種鼓勵。 通用電氣的愿景是“我們美化生活”。愿景的陳述要簡短而又鼓舞人心。愿景不應(yīng)限于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)類型。醫(yī)藥行業(yè)的巨人格拉斯哥克萊有一個這樣的使命，即“通過讓人類能夠做得更多、感覺更好、壽命更長而改善人類的生活質(zhì)量”。 　使命的四要素 為了執(zhí)行公司的使命，你需要考慮四個要素。目標(biāo)是組織存在的最基本原因。文化定義了組織的類型——它如何開展工作。這四個要素為愿景打下了基礎(chǔ)，愿景是對公司目標(biāo)的一個鼓舞人心的陳述。愿景和使命經(jīng)常是相似的，一些組織只有一種陳述而不是兩種。 沒有必要對愿景進(jìn)行詳細(xì)的定義。當(dāng)肯尼迪總統(tǒng)在1961年制定著名的登月目標(biāo)時，他用了一句簡單的話來進(jìn)行闡述：“我認(rèn)為我們的民族應(yīng)該在這個十年結(jié)束之前，致力于讓一個人在月球上著陸并使他安全返回地球。它得到了認(rèn)可并得以實(shí)現(xiàn)。如果你能做到這一點(diǎn)，那么你的組織就會得到三個大的收獲： 首先，人們會分享同一個目標(biāo)，有同甘共苦的感覺。 其次，它意味著領(lǐng)導(dǎo)者可以把更多的責(zé)任授權(quán)給下級。由于他們了解他們正在前進(jìn)的目標(biāo)和方向，因此可以相信他們能夠掌好自己的舵，并找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最好辦法。他們已經(jīng)接受了冒險(xiǎn)，因此，更樂意于找到解決辦法來克服障礙。公司的重要價(jià)值、信息和戰(zhàn)略目標(biāo)就源于愿景——在長時期的奮斗歷程中愿景將得到實(shí)現(xiàn)。指導(dǎo)和激勵所有員工的部門目標(biāo)與個人目標(biāo)就此產(chǎn)生。當(dāng)然，這會是他們與他們的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)談話的一部分。創(chuàng)新目標(biāo)用新產(chǎn)品、新過程、新合作等術(shù)語表達(dá)了具體的任務(wù)，而組織需要用新產(chǎn)品、新過程、新合作等等來支持它的目標(biāo)。 ●在新市場中投資兩家公司。 ●增加三個新的戰(zhàn)略合作伙伴。 ●在所有的部門中采用新的工藝，以提高彈性并至少降低成本15%。應(yīng)該注意的是目標(biāo)并沒有對如何達(dá)到目的作出具體說明——這將會留給那些將要完成這些目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)來解決。它們包含一些可衡量的要素和時間限制，但是也會有所放寬以實(shí)現(xiàn)最大的彈性。　愿景分解為目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的流程圖 戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，以及從戰(zhàn)略目標(biāo)中逐級分解出的部門目標(biāo)和個人目標(biāo)在絕大多數(shù)大型組織中得到了良好的理解與執(zhí)行。然而，在戰(zhàn)略計(jì)劃制定過程中，創(chuàng)新目標(biāo)和衡量指標(biāo)的制定卻是被忽略的一部分。 傳達(dá) 僅僅描繪這幅景象是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。如果你想讓這個愿景持續(xù)存在下去，你就必須采用多種方式對它進(jìn)行傳達(dá)。橫向領(lǐng)導(dǎo)者們會花費(fèi)時間來會見員工，尤其是新招聘進(jìn)來的人。他們鼓舞人們成為熱心的企業(yè)家，使人們不斷尋找通向成功的創(chuàng)新道路。韋斯特（Alfred West），金融服務(wù)公司SEI投資公司的創(chuàng)建者和首席執(zhí)行官，該公司為互助基金和銀行信托提供內(nèi)勤服務(wù)。他的目標(biāo)是建立一個具有正直、主權(quán)和責(zé)任心的開放文化。我們大量地傳達(dá)著愿景和戰(zhàn)略，持續(xù)不斷地強(qiáng)化著文化。同時，你需要仔細(xì)聽取他們的建議，這樣你就能知道什么在起作用，什么不起作用，并糾正正在發(fā)生的錯誤。當(dāng)他們?nèi)狈记苫蛐判臅r，你需要指導(dǎo)他們，并完全針對他們所面臨的問題進(jìn)行一次談話來鼓舞他們。Google通過公司內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)集中員工們的意見（提許勒，2002年）。勞通過繞過標(biāo)準(zhǔn)的曲折迂回的溝通渠道，他能夠快速知曉正在阻礙IBM發(fā)展的一些問題。韋爾奇（Jack Welch）是一位強(qiáng)硬的公司愿景擁護(hù)者。我在每次會議和每次考察中都會一次又一次地對它進(jìn)行重復(fù)。（韋爾奇，2001年） 韋爾奇還深切地知道傳達(dá)在培育一種創(chuàng)新文化中的重要性。采納每個人最好的觀點(diǎn)，并把它們傳達(dá)給其他人，這就是秘密所在。我嘗試成為一塊海綿，吸收并思考每一種好的觀點(diǎn)。第二步是把這些知識在組織內(nèi)進(jìn)行傳達(dá)?！?（韋爾奇，2001年） 設(shè)定和傳達(dá)愿景內(nèi)容摘要 ●保證每個人都理解保持沉默并不是一種選擇。 ● 描述組織將要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，使利益能夠被看得到。 ● 選擇一個能夠鼓舞和指導(dǎo)組織的愿景。 ● 對愿景和由此產(chǎn)生的信息和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行傳達(dá)。 ● 求得反饋以得出問題所在，并保證愿景得到正確的理解。 ● 用電子郵件和企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)來進(jìn)行不受拘束的雙向交流。教育廳長會向班級同學(xué)詢問比如拼寫或者心算之類的問題，然后教師會選擇學(xué)生來進(jìn)行回答。為了給人留下最好的印象，并使每個問題能夠得到正確答案的可能性最大，她給孩子們下了什么樣的命令呢？ 第一部分讓愿景成為現(xiàn)實(shí)微軟最好的資產(chǎn)是人的想象力。穆迪 授權(quán) 你無法傳達(dá)發(fā)生在你自己身上的變化。要把人們轉(zhuǎn)變成為急于尋找新機(jī)會的企業(yè)家，首先你必須對他們進(jìn)行授權(quán)（empower）。他們需要清晰的目標(biāo)，這樣他們就會知道對他們期待的是什么。他們需要在跨部門的團(tuán)隊(duì)中工作，這樣他們就能創(chuàng)造并實(shí)施可以跨部門起作用的方案。當(dāng)你給予一個人勝利的自由的時候，你也給予了他失敗的自由。他們的自由程度和他們的責(zé)任必須相互協(xié)調(diào)。他們需要支持來獲取創(chuàng)造性的問題解決技巧，需要鼓勵從而有足夠的勇氣來提出激進(jìn)的創(chuàng)新。通過給予他們信任、支持和信心，你才能授權(quán)他們?nèi)プ龈卮蟮氖虑?。它是鼓勵并使人們能夠主動解決問題并抓住市場機(jī)會——或者單獨(dú)進(jìn)行，或者在更多的時候是從不同的領(lǐng)域快速召集人馬組成團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行。范奧馳，1983年）。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是鼓舞人們并使他們釋放出這種火花。在許多組織中，問題被沿著一條長長的指揮鏈轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。在經(jīng)過授權(quán)的組織里，這些問題會被遇到問題的第一位員工解決。他或她不會孤立地做這些事情——他或她會進(jìn)行交流。這會有風(fēng)險(xiǎn)，但是它帶來的回報(bào)卻是一個更敏捷、更有效、更有創(chuàng)造性和更富有活力的工作方式。變化是令人不舒服的。很自然，人們更喜歡停留在令他們感到舒適的領(lǐng)域里，而不愿去冒令人尷尬或者代價(jià)高昂的失敗的風(fēng)險(xiǎn)。對失敗的恐懼經(jīng)常會阻止人們達(dá)到新的境界。你必須讓他們相信他們不會因?yàn)槊半U(xiǎn)、有價(jià)值的失敗和未獲成功的大膽嘗試而受到懲罰。每位主動冒險(xiǎn)的員工都需要自由，但是他或她也需要指導(dǎo)。見多識廣的人不懼怕變化。布朗（Dick Brown），EDS的董事長兼首席執(zhí)行官所說，“人們不怕變化，他們害怕的是未知”。你從最好的打算開始著手，但是隨后而來的不得不現(xiàn)時處理的急發(fā)事件會使你心煩意亂?？ㄍ⊿tephen Covey）的著作《高效人的七種習(xí)慣》中，他解釋說大部分人把注意力集中于緊急的事情（或者重要或者不重要）上，但是成功者也會把注意力集中在重要但不緊急的事情上。不管今天救火的壓力有多大，都會把注意力集中在愿景上，集中在促使戰(zhàn)略變化的發(fā)生上，這是橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)。一個是必須要做的即刻詳細(xì)的日常工作目錄。人們總是太容易受到迷惑，把大量的時間優(yōu)先用于當(dāng)前的事情上，而不關(guān)心戰(zhàn)略上的事情。 計(jì)劃和準(zhǔn)備 橫向領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不會對成功感到滿足，他們一直在不斷地發(fā)展公司和實(shí)施變化。它們可能看起來像傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)，但是橫向領(lǐng)導(dǎo)者會冒險(xiǎn)忽略它們。除了主要的計(jì)劃，還應(yīng)該有退路，以防變化不會按照期望的那樣進(jìn)行。 “可逆性的概念對于一個企業(yè)的成功來說是一個極其重要的因素。安德魯大學(xué)的加文“制定計(jì)劃B加譯者注總是一個明智的決策，但是為數(shù)眾多的企業(yè)家甚至不會考慮它”。20世紀(jì)90年代中期，馬可尼公司決定從經(jīng)營穩(wěn)健、增長速度慢、單調(diào)乏味的防御設(shè)備行業(yè)轉(zhuǎn)向高增長的電信行業(yè)，他們對公司的發(fā)展孤注一擲。進(jìn)入電信行業(yè)后，他們剛好遇到非常殘酷的市場低迷，已經(jīng)建立的公司受到了重創(chuàng)，像馬可尼這樣新進(jìn)入的公司則受到了毀滅性的打擊，馬可尼再也沒有恢復(fù)過來。旅行者知道他的目的地，對如何達(dá)到目的地有著一個詳細(xì)的計(jì)劃。他做了精心準(zhǔn)備。當(dāng)他的伙伴失去信心時，他會鼓勵他們重新樹立起信心。他會使用他們的技巧和創(chuàng)造力來解決問題。 管理環(huán)境 橫向領(lǐng)導(dǎo)者努力為經(jīng)授權(quán)后的員工們創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，以使他們保持創(chuàng)造力和企業(yè)家精神。按照民族和組織的文化與風(fēng)格，可以通過多種方式做到這一點(diǎn)。人們集中在一起忙著工作，他們所在的環(huán)境鼓勵從容的交流，不鼓勵等級、分裂和“離間”。一般認(rèn)為，為他們觀點(diǎn)的產(chǎn)生設(shè)立一個最后期限會有助于他們的觀點(diǎn)的產(chǎn)生。哈佛商學(xué)院在一項(xiàng)對177名員工所做的研究中發(fā)現(xiàn)，在緊迫的時間壓力下創(chuàng)造力會陷于停頓。還發(fā)現(xiàn)人們在時間壓力下，只有在領(lǐng)導(dǎo)者能夠鼓舞他們，使他們覺得是在完成“一項(xiàng)使命”的情況下才會具有創(chuàng)造力。當(dāng)然，缺乏壓力不會保證觀點(diǎn)和創(chuàng)新的產(chǎn)生。此項(xiàng)研究的作者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們追求現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)并有時間來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)時會出現(xiàn)最好的結(jié)果。橫向領(lǐng)導(dǎo)者努力保證他們每天都有時間用于創(chuàng)造性的工作，這一點(diǎn)同樣適用于員工們。惠普（HewlettPackard）有著相似的政策。 運(yùn)用創(chuàng)新技術(shù) 橫向領(lǐng)導(dǎo)者非常重視尋找創(chuàng)造性的解決方案。它是領(lǐng)導(dǎo)者在組織文化建設(shè)中的一項(xiàng)內(nèi)容。 目標(biāo)是要改變組織，是從共同致力于同一種工作的普通的一組人，到一直尋找新的更好辦法來使愿景成為現(xiàn)實(shí)的、具有高度活力的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)中，實(shí)現(xiàn)一種質(zhì)變。但是僅僅鼓勵創(chuàng)新還是不夠的。人們需要通過訓(xùn)練來學(xué)到技巧，以及培養(yǎng)信心來嘗試新的方法。創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)者會通過榜樣來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。 使愿景成為現(xiàn)實(shí)