【正文】 著作《杰克：在領(lǐng)導一個偉大的公司和偉大的民族中我所學到的東西》中，他是這樣說的： “ 每當我有了一種想運用到這個組織中去的觀點或者信息的時候，我從來都說不夠。 郭士納（ Lou Gerstner）在 1993年接管 IBM時首先做的事情之一，就是鼓勵處于所有層次的員工給他發(fā)電子郵件，提出他們的意見和建議。 新的傳達方法已經(jīng)為觀點的相互影響和相互交換打開了新的道路。 ” （《商業(yè)周刊》，2020年 8月 26日） 要想使組織轉(zhuǎn)型，你必須使用各種傳達方法使人們把注意力集中于目標，并使他們擁有大量精力去研究創(chuàng)新方案。他把大量的時間用于向在這里工作的人強化他的公司愿景。他們描述愿景、目標和挑戰(zhàn)；向員工們解釋他們的角色在實現(xiàn)愿景和迎接挑戰(zhàn)中是如何的重要。如果得不到持續(xù)地強化，它就會逐漸消失。許多書籍、訓練課程和方法技巧都與此有關(guān)。它們包含一些可衡量的要素和時間限制，但是也會有所放寬以實現(xiàn)最大的彈性。 ● 在所有的部門中采用新的工藝，以提高彈性并至少降低成本 15%。 ● 在新市場中投資兩家公司。當然，這會是他們與他們的團隊領(lǐng)導談話的一部分。公司的重要價值、信息和戰(zhàn)略目標就源于愿景 —— 在長時期的奮斗歷程中愿景將得到實現(xiàn)。由于他們了解他們正在前進的目標和方向，因此可以相信他們能夠掌好自己的舵，并找到實現(xiàn)目標的最好辦法。如果你能做到這一點，那么你的組織就會得到三個大的收獲： 首先，人們會分享同一個目標，有同甘共苦的感覺。當肯尼迪總統(tǒng)在 1961年制定著名的登月目標時，他用了一句簡單的話來進行闡述： “ 我認為我們的民族應(yīng)該在這個十年結(jié)束之前，致力于讓一個人在月球上著陸并使他安全返回地球。愿景和使命經(jīng)常是相似的，一些組織只有一種陳述而不是兩種。文化定義了組織的類型 —— 它如何開展工作。 圖 使命的四要素 為了執(zhí)行公司的使命，你需要考慮四個要素。醫(yī)藥行業(yè)的巨人格拉斯哥 愿景的陳述要簡短而又鼓舞人心。他用流暢的語言作了關(guān)于 “ 陽光普照的高地 ” 的演講，對于當時人們正在經(jīng)歷的苦難來說，這無異于是一種 鼓勵。 描繪愿景 橫向領(lǐng)導者要把大量時間用于描繪出一副景象，說明組織正在朝什么目標發(fā)展。 把我們正在做的工作做得更好是不夠的，領(lǐng)導必須要把這一點向周圍的人傳達下去。如果你制造密紋唱盤，那么你把多少時間用在改進質(zhì)量上并不重要，因為激光唱盤會使你破產(chǎn)。 對于企業(yè)的管理者來說，他們很自然地會把注意力集中在提高效率和精簡當前的工序上，因為很顯然 “ 我們可以把工作做得更好 ” 。W 鞋店的混亂 在一個小鎮(zhèn)里有四家鞋店，它們銷售同樣的型號，都擁有相似的一系列鞋子。如果為創(chuàng)新而進行組織和結(jié)構(gòu)設(shè)計被認為是需要優(yōu)先考慮的事 情，那么每一個管理團隊都可以采用它。這可能是危險的，需要實施一項重大的計劃。 25～ 32分：有一個良好的創(chuàng)新氣氛，新觀點會受到歡迎，但是仍然有提高的空間。為了檢查你的創(chuàng)新水平，請試著回答與你的組織有關(guān)的這些問題： Q 問題極其不同意一般不同意一般同意極其同意得分 1234 1. 每個人都知道組織的整體目標和方向 2. 新觀點得到鼓勵和試行 3. 我們經(jīng)常進行自由討論或者其他創(chuàng)造性的討論會 4. 人們在創(chuàng)造力和創(chuàng)新方面得到了培訓 5. 人們因具有創(chuàng)造力而得到了表揚和獎賞 6. 我們從我們領(lǐng)域之外自由地復制和采用好的觀點 7. 我們從不同的部門選拔人員組成一些團隊來解決具體的問題 8. 當我們著手解決一個問題的時候，我們會提出大量的觀點，然后從中選擇一個或兩個試行 9. 在一種新產(chǎn)品工藝投入運行前，我們經(jīng)常建造模型或者進行測試來快速檢驗一種新觀點 10. 在解決一個部門的問題時我們常常需要來自其他部門的思想和幫助 11. 我們對當前即將報廢或更新?lián)Q代的產(chǎn)品和工序進行確認 12. 我們對包括引進新產(chǎn)品和新工序在內(nèi)的創(chuàng)新設(shè)定目標 13. 我們對來自外部的觀點持 “ 不是在這里發(fā)明 ” 的態(tài)度 14. 人們由于害怕失敗而不愿意去冒太多的風險 15 .老板的意見占有最大的權(quán)重 16. 我們過于 忙于修補今天的問題而不能花費大量的時間對未來進行思考 17. 如果新觀點不在預算之中，那么它們不大可能得到執(zhí)行 前 12個問題為正的分數(shù)，后 5個問題為負的分數(shù)。雖然這種行為是非法的，但是這些游客仍就把它作為紀念品帶走。 橫向領(lǐng)導者是天生的還是后天造就的？傳統(tǒng)領(lǐng)導者能夠獲得橫向領(lǐng)導者的特點嗎？創(chuàng)造力可以在每個人身上造就嗎？還是只有一些人天生就在他們身體中擁有創(chuàng)造性的火花？答案是盡管一些人天生就是較好的領(lǐng)導者，或者更具有創(chuàng)造性， 但是每個人在體內(nèi)都有創(chuàng)造性的能力。不幸的是，這樣做遠遠不夠。他們需要放松對分析與細節(jié)上的一些控制。他們知道什么時候應(yīng)該關(guān)注效率和結(jié)果，什么時候關(guān)注愿景、指導和激勵。 傳統(tǒng)領(lǐng)導者關(guān)注行動、結(jié)果、效率和過程的改善。S接手此任務(wù)的工程師不能改變電燈泡 的位置，也沒有多少預算供他使用，但是他提出了一個非常好的橫向解決方案。在你閱讀這本書的過程中你會遇到一些作為調(diào)劑的這種問題，以及一些創(chuàng)造性的問題解決方案的例子。橫向領(lǐng)導者激發(fā)并指導他們的團隊達到成為一支真正具有創(chuàng)造性力量的目標，并由此獲得他們以往不可能想到的突破性的方案 。 邁克爾 ”“ 你讓人們在倉庫后面轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，將會發(fā)生什么情況呢？ ” 等等。他問了一個這樣的問題： “ 如果我們把商店掉 個個兒，讓顧客自己拿取他們自己需要的物品，然后他們在最后付錢，會是什么樣子呢？ ” 毫無疑問，有許多人反對這種觀點。 在 20世紀早期，所有的商店都是店員為顧客提供服務(wù)的地方。 橫向思維 創(chuàng)造性思 維（ creative thinking）是一個普通的術(shù)語，用于描述任意一個新的方法。創(chuàng)造力要集中于公司的目標，它必須要成為進入創(chuàng)新過程的一個渠道。創(chuàng)新不只是產(chǎn)出新的產(chǎn)品它還包括執(zhí)行新的業(yè)務(wù)程序、新的工作方法、完全的聯(lián)盟、鮮明的市場路線和企業(yè)戰(zhàn)略。 橫向思維 (lateral thinking) 尋找新的辦法來研究問題而不是按照邏輯步驟進行的思維方式。 變化（ change） 改變，使之不同，從一種狀態(tài)到另一種狀態(tài)。但是把祈禱會與有氧健身運動班結(jié)合在一起就成為了創(chuàng)新。通過制造精美、時髦而又可以作為收藏品的手表，斯沃琪重寫了手表業(yè)的規(guī)則（斯沃琪， 2020年）。尼古拉斯 他或她專諸于開發(fā)團隊在創(chuàng)新、創(chuàng)造力、風險承擔與企業(yè)家不斷進取中的技巧。創(chuàng)新，你就可以暫時保持標新立異，保持無與倫比的競爭力 ” 。 競爭是激烈的。負責銷售的副總裁必須制定出創(chuàng)造性的方法來影響顧客并激勵他的渠道合作伙伴。 除了完成常規(guī)目標，每個組織中的管理者都有開始變化并指導變化的責任。 可以為此種方法提供例證的另一家公司是吉列（ Gillette），他的一項政策就是要讓他自己的產(chǎn)品過時。 格魯夫（ Andy Grove）這樣說。作為管理學的權(quán)威，格雷 實現(xiàn)組織目標也有更好的方法，如果你的研究足夠多的話，你就會發(fā)現(xiàn)這一點。因此，他們試著走得更快。你不得不對你的方式進行徹底的思考以解決問題。僅僅把你今天事情做的更好還遠遠不夠。 。 。其次，本書將對橫 向領(lǐng)導者所運用并具體表達的創(chuàng)新原則與規(guī)則進行解釋，研究實施這些規(guī)則時的實際操作，檢查那些付諸實施的組織結(jié)構(gòu)與政策，看它們是如何像血液流過血管一樣，使貫穿組織的一個過程成為一項創(chuàng)新，并利用一些例子來說明人們在生命中的每個階段，是如何通過運用這些規(guī)則、原則與過程把創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的。 首先，本書將研究橫向領(lǐng)導者（ lateral leader）的特點。這種服務(wù)非常成功，并且還是一 種嶄新的產(chǎn)品 —— 顧客日歷 —— 由此一種新的收入流入被創(chuàng)造了出來（弗雷德特和邁考德， 1998年）。因此，他提出了一個極富創(chuàng)新的想法：為什么不能讓顧客們使用凱哥的彩色復印與裝訂設(shè)備，讓他們用自己每個月的照片來創(chuàng)建他們自己定制的日歷呢？他在商店里對這個想法進行了宣傳，事實證明這個想法很受歡迎 —— 人們可以利用令人愉悅的家庭照片來創(chuàng)造個性化的日歷禮物。你可以通過協(xié)調(diào)你最好的資產(chǎn)，也就是你的員工所具有的創(chuàng)造力來做到這一點。 經(jīng)理們常常努力通過規(guī)模效益和成本縮減來改善現(xiàn)金流量，從而提高股東的價值。除了改善當前的業(yè)務(wù)，經(jīng)理們必須花費時間、精力來尋找全新的方法，以滿足顧客的需求。 格雷 甘德（ Ian Gander）。 佩恩（ Bill Penn），阿扎茲 杰恩斯（ Roger Jeynes），比爾 尼德汗姆（ Andrew Needham）和伊恩 你必須要比這些創(chuàng)新者更具有創(chuàng)新精神。實際上他們并沒有做好，因為僅僅對現(xiàn)存的業(yè)務(wù)進行漸進性的改善是遠遠不夠的。最重要的是，他們必須鼓勵并授權(quán)員工和同事去采取富有創(chuàng)造性和企業(yè)家精神的手段進行工作，以充分利用新的機遇。創(chuàng)造價值的最好辦法就是在競爭到來之前對你的方法進行革新，從而創(chuàng)造出暫時的壟斷優(yōu)勢，此時你的壟斷優(yōu)勢就好比是一座小鎮(zhèn)中惟一的表演。人們過于關(guān)注圣誕節(jié)禮物而不能處理辦公室里大量的復印工作。這個想法使奧夫利十分興奮，他立刻在所有的分店里快速推出這一服務(wù)。這就是本書的目的所在。他們把大量的精力用在企業(yè)文化建設(shè)上，就是為了使它在新觀點面前能夠保持開放的態(tài)度，能夠?qū)π掠^點進行思考并善于接納新觀點。 立一個開放的、善于接納與研究分析的文化。 、合并、過濾和選擇。每個人都有著相同的責任對組織進行變革，使它更適合于滿足顧客需求，以及不斷發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)新的方法來提供產(chǎn)品與服務(wù)。 德魯克 變化帶來的挑戰(zhàn) 有時你所在的環(huán)境是如此艱苦，以致于你不能按照自己的方式來解決問題。好像是已經(jīng)學會了從 A走到 B，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)很難學會從 B走到 C。與走路相比，從 B到 C有著更好的方法：或許可以騎自行車、騎馬、開車，或者是乘坐直升飛機。他們會努力使當前模式運轉(zhuǎn)的更好，而不會花費時間來尋找一個更好的模式、更好的方法來工作。 ” “ 只有偏執(zhí)狂才會生存 ” ，控制個人計算機處理器業(yè)務(wù)的英特爾公司的董事長安迪 格魯夫知道，依賴已有的榮譽必然會導致自滿，這又會導致被富有創(chuàng)新的競爭者所擊敗。成功的公司和他們的領(lǐng)導者們不允許讓已有的成功壓制創(chuàng)新的動力，以保持在一種永不停息的賽跑狀態(tài)，從而超越自我。 一般我們認為只是負責研發(fā)的技術(shù)專家才應(yīng)該對新產(chǎn)品進行構(gòu)思，負責營銷的副總裁應(yīng)該尋找新方法對產(chǎn)品進行促銷，但事實上對于創(chuàng)新，每個人都有機會和責任。信息總監(jiān)必須尋找新的方法來按時提交計劃，并要保證計劃足夠簡單以便于人們的理解與使用。只有一個辦法可以解決這個問題：在這個世界上做以前還沒有看到過的事情。但是對于快速、間斷的變化來說，橫向領(lǐng)導者更為適合。日本大批量生產(chǎn)廉價質(zhì)高的電子產(chǎn)品，來自日本的激烈競爭正在使瑞士的許多名牌如歐米茄、浪琴和天梭等處于破產(chǎn)的境地。哈耶克成為它的董事長。同時存在的還有其他大量的體育館。但是如果一家公司找到一種全新的方法來影響顧客并為顧客提供服務(wù)，那么它就獲得了一種創(chuàng)新。 創(chuàng)新 (innovation) 把一種新的東西作為新事物引進的行動。創(chuàng)新是新事物的實施指的是采納創(chuàng)造性的觀點并使之成為現(xiàn)實以及貫徹實現(xiàn)這些觀點。沒有任何紀律約束、不受控制的創(chuàng)造力或者創(chuàng)新過程，即使實現(xiàn)最好的效果，也會使組織散亂，在最壞的情況下會對組織造成損害。盡管會有失敗不斷伴隨，但是在真正富有創(chuàng)新的組織中的人們，卻會不斷尋找嶄新而又富有企業(yè)家精神、能夠達到他們目標的方法。 波諾（ 1970年）創(chuàng)造的術(shù)語，用于描述那些用來尋找非常新的問題解決辦法的一套方法與技術(shù) —— 從側(cè)面而不是從正面解決問題。 庫倫（ Michael Cullen）的人采用了一種完全不同的觀點。 ”“ 如果沒有店員幫助他們，顧客們將會感到困惑。僅僅是讓顧客為自己服務(wù)的觀點就不僅改變了我們的商店，還改變了我們的城鎮(zhèn)布局 —— 充滿小型商 店的舊街道被大型的自助式超市所代替。 本書將要表明橫向領(lǐng)導者是如何運用創(chuàng)造性思維技術(shù)與橫向思維技術(shù)，把他們的組織轉(zhuǎn)變成為一個充滿新思想的企業(yè)家精神的溫床。在附錄 1（練習N）中有更為詳細的描述。竊賊常常擰下電燈泡，這會導致成本與安全問題。 哈利 橫向領(lǐng)導者經(jīng)常是在小規(guī)模的、快速成長的高科技公司中出現(xiàn)，這些公司擁有由大學生和高級知識分子構(gòu)成的環(huán)境。 傳統(tǒng)領(lǐng)導者橫向領(lǐng)導者從正面領(lǐng)導從側(cè)面領(lǐng)導直接激發(fā)運用常規(guī)的方法，尋求提高效果與效率制定出新的方法，尋求改變規(guī)則、改變合作伙伴或者改變問題的解決方法 認為他們知道的最多（事實經(jīng)常如此）協(xié)調(diào)其他人的能力 有著強烈的方向感和 目的感 有一個愿景，并用它來鼓舞其他人花費在改善日常經(jīng)營事務(wù)上的時間要多于花費在戰(zhàn)略性問題上的時間與解決經(jīng)營性事務(wù)或日常事務(wù)相比，尋找新的戰(zhàn)略出發(fā)點和合作伙伴要花費更多的時間給出方向和命令詢問問題，尋求建議，授權(quán)尋找更高的效率、更高的生產(chǎn)率、更快的發(fā)展、更為進取的銷售與營銷尋找新的工作方法，到達顧客的新途徑，新的解決方案，新的合作關(guān)系把員工當做下屬把員工當做同事果斷，經(jīng)常沒有事先的咨詢 在制定決策之前尋求意見與觀點運用分析的、關(guān)鍵的、邏輯的思維方式運用橫向思維