【正文】 著作《杰克：在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)偉大的公司和偉大的民族中我所學(xué)到的東西》中，他是這樣說(shuō)的： “ 每當(dāng)我有了一種想運(yùn)用到這個(gè)組織中去的觀點(diǎn)或者信息的時(shí)候，我從來(lái)都說(shuō)不夠。 郭士納（ Lou Gerstner）在 1993年接管 IBM時(shí)首先做的事情之一，就是鼓勵(lì)處于所有層次的員工給他發(fā)電子郵件，提出他們的意見(jiàn)和建議。 新的傳達(dá)方法已經(jīng)為觀點(diǎn)的相互影響和相互交換打開(kāi)了新的道路。 ” （《商業(yè)周刊》，2020年 8月 26日） 要想使組織轉(zhuǎn)型，你必須使用各種傳達(dá)方法使人們把注意力集中于目標(biāo)，并使他們擁有大量精力去研究創(chuàng)新方案。他把大量的時(shí)間用于向在這里工作的人強(qiáng)化他的公司愿景。他們描述愿景、目標(biāo)和挑戰(zhàn)；向員工們解釋他們的角色在實(shí)現(xiàn)愿景和迎接挑戰(zhàn)中是如何的重要。如果得不到持續(xù)地強(qiáng)化，它就會(huì)逐漸消失。許多書(shū)籍、訓(xùn)練課程和方法技巧都與此有關(guān)。它們包含一些可衡量的要素和時(shí)間限制，但是也會(huì)有所放寬以實(shí)現(xiàn)最大的彈性。 ● 在所有的部門(mén)中采用新的工藝，以提高彈性并至少降低成本 15%。 ● 在新市場(chǎng)中投資兩家公司。當(dāng)然，這會(huì)是他們與他們的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)談話的一部分。公司的重要價(jià)值、信息和戰(zhàn)略目標(biāo)就源于愿景 —— 在長(zhǎng)時(shí)期的奮斗歷程中愿景將得到實(shí)現(xiàn)。由于他們了解他們正在前進(jìn)的目標(biāo)和方向，因此可以相信他們能夠掌好自己的舵，并找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最好辦法。如果你能做到這一點(diǎn)，那么你的組織就會(huì)得到三個(gè)大的收獲： 首先，人們會(huì)分享同一個(gè)目標(biāo)，有同甘共苦的感覺(jué)。當(dāng)肯尼迪總統(tǒng)在 1961年制定著名的登月目標(biāo)時(shí)，他用了一句簡(jiǎn)單的話來(lái)進(jìn)行闡述： “ 我認(rèn)為我們的民族應(yīng)該在這個(gè)十年結(jié)束之前，致力于讓一個(gè)人在月球上著陸并使他安全返回地球。愿景和使命經(jīng)常是相似的，一些組織只有一種陳述而不是兩種。文化定義了組織的類(lèi)型 —— 它如何開(kāi)展工作。 圖 使命的四要素 為了執(zhí)行公司的使命，你需要考慮四個(gè)要素。醫(yī)藥行業(yè)的巨人格拉斯哥 愿景的陳述要簡(jiǎn)短而又鼓舞人心。他用流暢的語(yǔ)言作了關(guān)于 “ 陽(yáng)光普照的高地 ” 的演講，對(duì)于當(dāng)時(shí)人們正在經(jīng)歷的苦難來(lái)說(shuō)，這無(wú)異于是一種 鼓勵(lì)。 描繪愿景 橫向領(lǐng)導(dǎo)者要把大量時(shí)間用于描繪出一副景象，說(shuō)明組織正在朝什么目標(biāo)發(fā)展。 把我們正在做的工作做得更好是不夠的，領(lǐng)導(dǎo)必須要把這一點(diǎn)向周?chē)娜藗鬟_(dá)下去。如果你制造密紋唱盤(pán)，那么你把多少時(shí)間用在改進(jìn)質(zhì)量上并不重要，因?yàn)榧す獬P(pán)會(huì)使你破產(chǎn)。 對(duì)于企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，他們很自然地會(huì)把注意力集中在提高效率和精簡(jiǎn)當(dāng)前的工序上，因?yàn)楹茱@然 “ 我們可以把工作做得更好 ” 。W 鞋店的混亂 在一個(gè)小鎮(zhèn)里有四家鞋店，它們銷(xiāo)售同樣的型號(hào)，都擁有相似的一系列鞋子。如果為創(chuàng)新而進(jìn)行組織和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)被認(rèn)為是需要優(yōu)先考慮的事 情，那么每一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都可以采用它。這可能是危險(xiǎn)的，需要實(shí)施一項(xiàng)重大的計(jì)劃。 25～ 32分：有一個(gè)良好的創(chuàng)新氣氛，新觀點(diǎn)會(huì)受到歡迎，但是仍然有提高的空間。為了檢查你的創(chuàng)新水平，請(qǐng)?jiān)囍卮鹋c你的組織有關(guān)的這些問(wèn)題： Q 問(wèn)題極其不同意一般不同意一般同意極其同意得分 1234 1. 每個(gè)人都知道組織的整體目標(biāo)和方向 2. 新觀點(diǎn)得到鼓勵(lì)和試行 3. 我們經(jīng)常進(jìn)行自由討論或者其他創(chuàng)造性的討論會(huì) 4. 人們?cè)趧?chuàng)造力和創(chuàng)新方面得到了培訓(xùn) 5. 人們因具有創(chuàng)造力而得到了表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)賞 6. 我們從我們領(lǐng)域之外自由地復(fù)制和采用好的觀點(diǎn) 7. 我們從不同的部門(mén)選拔人員組成一些團(tuán)隊(duì)來(lái)解決具體的問(wèn)題 8. 當(dāng)我們著手解決一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我們會(huì)提出大量的觀點(diǎn)，然后從中選擇一個(gè)或兩個(gè)試行 9. 在一種新產(chǎn)品工藝投入運(yùn)行前，我們經(jīng)常建造模型或者進(jìn)行測(cè)試來(lái)快速檢驗(yàn)一種新觀點(diǎn) 10. 在解決一個(gè)部門(mén)的問(wèn)題時(shí)我們常常需要來(lái)自其他部門(mén)的思想和幫助 11. 我們對(duì)當(dāng)前即將報(bào)廢或更新?lián)Q代的產(chǎn)品和工序進(jìn)行確認(rèn) 12. 我們對(duì)包括引進(jìn)新產(chǎn)品和新工序在內(nèi)的創(chuàng)新設(shè)定目標(biāo) 13. 我們對(duì)來(lái)自外部的觀點(diǎn)持 “ 不是在這里發(fā)明 ” 的態(tài)度 14. 人們由于害怕失敗而不愿意去冒太多的風(fēng)險(xiǎn) 15 .老板的意見(jiàn)占有最大的權(quán)重 16. 我們過(guò)于 忙于修補(bǔ)今天的問(wèn)題而不能花費(fèi)大量的時(shí)間對(duì)未來(lái)進(jìn)行思考 17. 如果新觀點(diǎn)不在預(yù)算之中，那么它們不大可能得到執(zhí)行 前 12個(gè)問(wèn)題為正的分?jǐn)?shù)，后 5個(gè)問(wèn)題為負(fù)的分?jǐn)?shù)。雖然這種行為是非法的，但是這些游客仍就把它作為紀(jì)念品帶走。 橫向領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天造就的？傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)嗎？創(chuàng)造力可以在每個(gè)人身上造就嗎？還是只有一些人天生就在他們身體中擁有創(chuàng)造性的火花？答案是盡管一些人天生就是較好的領(lǐng)導(dǎo)者，或者更具有創(chuàng)造性， 但是每個(gè)人在體內(nèi)都有創(chuàng)造性的能力。不幸的是，這樣做遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。他們需要放松對(duì)分析與細(xì)節(jié)上的一些控制。他們知道什么時(shí)候應(yīng)該關(guān)注效率和結(jié)果，什么時(shí)候關(guān)注愿景、指導(dǎo)和激勵(lì)。 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注行動(dòng)、結(jié)果、效率和過(guò)程的改善。S接手此任務(wù)的工程師不能改變電燈泡 的位置，也沒(méi)有多少預(yù)算供他使用，但是他提出了一個(gè)非常好的橫向解決方案。在你閱讀這本書(shū)的過(guò)程中你會(huì)遇到一些作為調(diào)劑的這種問(wèn)題，以及一些創(chuàng)造性的問(wèn)題解決方案的例子。橫向領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)并指導(dǎo)他們的團(tuán)隊(duì)達(dá)到成為一支真正具有創(chuàng)造性力量的目標(biāo)，并由此獲得他們以往不可能想到的突破性的方案 。 邁克爾 ”“ 你讓人們?cè)趥}(cāng)庫(kù)后面轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，將會(huì)發(fā)生什么情況呢？ ” 等等。他問(wèn)了一個(gè)這樣的問(wèn)題： “ 如果我們把商店掉 個(gè)個(gè)兒，讓顧客自己拿取他們自己需要的物品，然后他們?cè)谧詈蟾跺X(qián)，會(huì)是什么樣子呢？ ” 毫無(wú)疑問(wèn)，有許多人反對(duì)這種觀點(diǎn)。 在 20世紀(jì)早期，所有的商店都是店員為顧客提供服務(wù)的地方。 橫向思維 創(chuàng)造性思 維（ creative thinking）是一個(gè)普通的術(shù)語(yǔ)，用于描述任意一個(gè)新的方法。創(chuàng)造力要集中于公司的目標(biāo)，它必須要成為進(jìn)入創(chuàng)新過(guò)程的一個(gè)渠道。創(chuàng)新不只是產(chǎn)出新的產(chǎn)品它還包括執(zhí)行新的業(yè)務(wù)程序、新的工作方法、完全的聯(lián)盟、鮮明的市場(chǎng)路線和企業(yè)戰(zhàn)略。 橫向思維 (lateral thinking) 尋找新的辦法來(lái)研究問(wèn)題而不是按照邏輯步驟進(jìn)行的思維方式。 變化（ change） 改變，使之不同，從一種狀態(tài)到另一種狀態(tài)。但是把祈禱會(huì)與有氧健身運(yùn)動(dòng)班結(jié)合在一起就成為了創(chuàng)新。通過(guò)制造精美、時(shí)髦而又可以作為收藏品的手表，斯沃琪重寫(xiě)了手表業(yè)的規(guī)則（斯沃琪， 2020年）。尼古拉斯 他或她專(zhuān)諸于開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)新、創(chuàng)造力、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與企業(yè)家不斷進(jìn)取中的技巧。創(chuàng)新，你就可以暫時(shí)保持標(biāo)新立異，保持無(wú)與倫比的競(jìng)爭(zhēng)力 ” 。 競(jìng)爭(zhēng)是激烈的。負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總裁必須制定出創(chuàng)造性的方法來(lái)影響顧客并激勵(lì)他的渠道合作伙伴。 除了完成常規(guī)目標(biāo)，每個(gè)組織中的管理者都有開(kāi)始變化并指導(dǎo)變化的責(zé)任。 可以為此種方法提供例證的另一家公司是吉列（ Gillette），他的一項(xiàng)政策就是要讓他自己的產(chǎn)品過(guò)時(shí)。 格魯夫（ Andy Grove）這樣說(shuō)。作為管理學(xué)的權(quán)威，格雷 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)也有更好的方法，如果你的研究足夠多的話，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。因此，他們?cè)囍叩酶臁Ｄ悴坏貌粚?duì)你的方式進(jìn)行徹底的思考以解決問(wèn)題。僅僅把你今天事情做的更好還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 。 。其次，本書(shū)將對(duì)橫 向領(lǐng)導(dǎo)者所運(yùn)用并具體表達(dá)的創(chuàng)新原則與規(guī)則進(jìn)行解釋?zhuān)芯繉?shí)施這些規(guī)則時(shí)的實(shí)際操作，檢查那些付諸實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)與政策，看它們是如何像血液流過(guò)血管一樣，使貫穿組織的一個(gè)過(guò)程成為一項(xiàng)創(chuàng)新，并利用一些例子來(lái)說(shuō)明人們?cè)谏械拿總€(gè)階段，是如何通過(guò)運(yùn)用這些規(guī)則、原則與過(guò)程把創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的。 首先，本書(shū)將研究橫向領(lǐng)導(dǎo)者（ lateral leader）的特點(diǎn)。這種服務(wù)非常成功，并且還是一 種嶄新的產(chǎn)品 —— 顧客日歷 —— 由此一種新的收入流入被創(chuàng)造了出來(lái)（弗雷德特和邁考德， 1998年）。因此，他提出了一個(gè)極富創(chuàng)新的想法：為什么不能讓顧客們使用凱哥的彩色復(fù)印與裝訂設(shè)備，讓他們用自己每個(gè)月的照片來(lái)創(chuàng)建他們自己定制的日歷呢？他在商店里對(duì)這個(gè)想法進(jìn)行了宣傳，事實(shí)證明這個(gè)想法很受歡迎 —— 人們可以利用令人愉悅的家庭照片來(lái)創(chuàng)造個(gè)性化的日歷禮物。你可以通過(guò)協(xié)調(diào)你最好的資產(chǎn)，也就是你的員工所具有的創(chuàng)造力來(lái)做到這一點(diǎn)。 經(jīng)理們常常努力通過(guò)規(guī)模效益和成本縮減來(lái)改善現(xiàn)金流量，從而提高股東的價(jià)值。除了改善當(dāng)前的業(yè)務(wù)，經(jīng)理們必須花費(fèi)時(shí)間、精力來(lái)尋找全新的方法，以滿(mǎn)足顧客的需求。 格雷 甘德（ Ian Gander）。 佩恩（ Bill Penn），阿扎茲 杰恩斯（ Roger Jeynes），比爾 尼德汗姆（ Andrew Needham）和伊恩 你必須要比這些創(chuàng)新者更具有創(chuàng)新精神。實(shí)際上他們并沒(méi)有做好，因?yàn)閮H僅對(duì)現(xiàn)存的業(yè)務(wù)進(jìn)行漸進(jìn)性的改善是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。最重要的是，他們必須鼓勵(lì)并授權(quán)員工和同事去采取富有創(chuàng)造性和企業(yè)家精神的手段進(jìn)行工作，以充分利用新的機(jī)遇。創(chuàng)造價(jià)值的最好辦法就是在競(jìng)爭(zhēng)到來(lái)之前對(duì)你的方法進(jìn)行革新，從而創(chuàng)造出暫時(shí)的壟斷優(yōu)勢(shì)，此時(shí)你的壟斷優(yōu)勢(shì)就好比是一座小鎮(zhèn)中惟一的表演。人們過(guò)于關(guān)注圣誕節(jié)禮物而不能處理辦公室里大量的復(fù)印工作。這個(gè)想法使奧夫利十分興奮，他立刻在所有的分店里快速推出這一服務(wù)。這就是本書(shū)的目的所在。他們把大量的精力用在企業(yè)文化建設(shè)上，就是為了使它在新觀點(diǎn)面前能夠保持開(kāi)放的態(tài)度，能夠?qū)π掠^點(diǎn)進(jìn)行思考并善于接納新觀點(diǎn)。 立一個(gè)開(kāi)放的、善于接納與研究分析的文化。 、合并、過(guò)濾和選擇。每個(gè)人都有著相同的責(zé)任對(duì)組織進(jìn)行變革，使它更適合于滿(mǎn)足顧客需求，以及不斷發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)新的方法來(lái)提供產(chǎn)品與服務(wù)。 德魯克 變化帶來(lái)的挑戰(zhàn) 有時(shí)你所在的環(huán)境是如此艱苦，以致于你不能按照自己的方式來(lái)解決問(wèn)題。好像是已經(jīng)學(xué)會(huì)了從 A走到 B，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)很難學(xué)會(huì)從 B走到 C。與走路相比，從 B到 C有著更好的方法：或許可以騎自行車(chē)、騎馬、開(kāi)車(chē)，或者是乘坐直升飛機(jī)。他們會(huì)努力使當(dāng)前模式運(yùn)轉(zhuǎn)的更好，而不會(huì)花費(fèi)時(shí)間來(lái)尋找一個(gè)更好的模式、更好的方法來(lái)工作。 ” “ 只有偏執(zhí)狂才會(huì)生存 ” ，控制個(gè)人計(jì)算機(jī)處理器業(yè)務(wù)的英特爾公司的董事長(zhǎng)安迪 格魯夫知道，依賴(lài)已有的榮譽(yù)必然會(huì)導(dǎo)致自滿(mǎn)，這又會(huì)導(dǎo)致被富有創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)者所擊敗。成功的公司和他們的領(lǐng)導(dǎo)者們不允許讓已有的成功壓制創(chuàng)新的動(dòng)力，以保持在一種永不停息的賽跑狀態(tài)，從而超越自我。 一般我們認(rèn)為只是負(fù)責(zé)研發(fā)的技術(shù)專(zhuān)家才應(yīng)該對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行構(gòu)思，負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)的副總裁應(yīng)該尋找新方法對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行促銷(xiāo)，但事實(shí)上對(duì)于創(chuàng)新，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)和責(zé)任。信息總監(jiān)必須尋找新的方法來(lái)按時(shí)提交計(jì)劃，并要保證計(jì)劃足夠簡(jiǎn)單以便于人們的理解與使用。只有一個(gè)辦法可以解決這個(gè)問(wèn)題：在這個(gè)世界上做以前還沒(méi)有看到過(guò)的事情。但是對(duì)于快速、間斷的變化來(lái)說(shuō)，橫向領(lǐng)導(dǎo)者更為適合。日本大批量生產(chǎn)廉價(jià)質(zhì)高的電子產(chǎn)品，來(lái)自日本的激烈競(jìng)爭(zhēng)正在使瑞士的許多名牌如歐米茄、浪琴和天梭等處于破產(chǎn)的境地。哈耶克成為它的董事長(zhǎng)。同時(shí)存在的還有其他大量的體育館。但是如果一家公司找到一種全新的方法來(lái)影響顧客并為顧客提供服務(wù)，那么它就獲得了一種創(chuàng)新。 創(chuàng)新 (innovation) 把一種新的東西作為新事物引進(jìn)的行動(dòng)。創(chuàng)新是新事物的實(shí)施指的是采納創(chuàng)造性的觀點(diǎn)并使之成為現(xiàn)實(shí)以及貫徹實(shí)現(xiàn)這些觀點(diǎn)。沒(méi)有任何紀(jì)律約束、不受控制的創(chuàng)造力或者創(chuàng)新過(guò)程，即使實(shí)現(xiàn)最好的效果，也會(huì)使組織散亂，在最壞的情況下會(huì)對(duì)組織造成損害。盡管會(huì)有失敗不斷伴隨，但是在真正富有創(chuàng)新的組織中的人們，卻會(huì)不斷尋找嶄新而又富有企業(yè)家精神、能夠達(dá)到他們目標(biāo)的方法。 波諾（ 1970年）創(chuàng)造的術(shù)語(yǔ)，用于描述那些用來(lái)尋找非常新的問(wèn)題解決辦法的一套方法與技術(shù) —— 從側(cè)面而不是從正面解決問(wèn)題。 庫(kù)倫（ Michael Cullen）的人采用了一種完全不同的觀點(diǎn)。 ”“ 如果沒(méi)有店員幫助他們，顧客們將會(huì)感到困惑。僅僅是讓顧客為自己服務(wù)的觀點(diǎn)就不僅改變了我們的商店，還改變了我們的城鎮(zhèn)布局 —— 充滿(mǎn)小型商 店的舊街道被大型的自助式超市所代替。 本書(shū)將要表明橫向領(lǐng)導(dǎo)者是如何運(yùn)用創(chuàng)造性思維技術(shù)與橫向思維技術(shù)，把他們的組織轉(zhuǎn)變成為一個(gè)充滿(mǎn)新思想的企業(yè)家精神的溫床。在附錄 1（練習(xí)N）中有更為詳細(xì)的描述。竊賊常常擰下電燈泡，這會(huì)導(dǎo)致成本與安全問(wèn)題。 哈利 橫向領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常是在小規(guī)模的、快速成長(zhǎng)的高科技公司中出現(xiàn)，這些公司擁有由大學(xué)生和高級(jí)知識(shí)分子構(gòu)成的環(huán)境。 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者橫向領(lǐng)導(dǎo)者從正面領(lǐng)導(dǎo)從側(cè)面領(lǐng)導(dǎo)直接激發(fā)運(yùn)用常規(guī)的方法，尋求提高效果與效率制定出新的方法，尋求改變規(guī)則、改變合作伙伴或者改變問(wèn)題的解決方法 認(rèn)為他們知道的最多（事實(shí)經(jīng)常如此）協(xié)調(diào)其他人的能力 有著強(qiáng)烈的方向感和 目的感 有一個(gè)愿景，并用它來(lái)鼓舞其他人花費(fèi)在改善日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)上的時(shí)間要多于花費(fèi)在戰(zhàn)略性問(wèn)題上的時(shí)間與解決經(jīng)營(yíng)性事務(wù)或日常事務(wù)相比，尋找新的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)和合作伙伴要花費(fèi)更多的時(shí)間給出方向和命令詢(xún)問(wèn)問(wèn)題，尋求建議，授權(quán)尋找更高的效率、更高的生產(chǎn)率、更快的發(fā)展、更為進(jìn)取的銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)尋找新的工作方法，到達(dá)顧客的新途徑，新的解決方案，新的合作關(guān)系把員工當(dāng)做下屬把員工當(dāng)做同事果斷，經(jīng)常沒(méi)有事先的咨詢(xún) 在制定決策之前尋求意見(jiàn)與觀點(diǎn)運(yùn)用分析的、關(guān)鍵的、邏輯的思維方式運(yùn)用橫向思維