【正文】 常會通過從已知的事實和經(jīng)驗中進行推斷，從而對結(jié)果進行預測。相似的觀點在許多企業(yè)中存在 —— 一些假 設是大多數(shù)戰(zhàn)略和決策的基礎，這些假設非常重要，這使得它們從來不會受到質(zhì)疑。（阿梅斯， 1990年）。它已經(jīng)知道攻擊這些小魚不但不會成功，而且會十分疼痛，因此它沒有再進行嘗試。 第二部分 質(zhì)疑你的假設 (1) 最好的假設是持有的任何信念一般都是錯誤的。 ● 為成功制定計劃，但是也要為挫折做好準備。隨著這本書的展開，我們將對方法和技術進行研究。這不是留給些許個人的偶然過程。當人們感覺沒有緊迫感時，他們很容易陷入 “ 順其自然 ” 的狀態(tài)之中。 人們通常假設幫助人們具有創(chuàng)造性的最好方法是把他們置于壓力之下。他會通過解釋到達目的地后他們會如何的開心來鼓勵他們。他們選擇了一個不適宜的時機。微軟發(fā)行 Windows 98是一個巨大的成功，但是公司設計了 100個選擇方案以把所有可能發(fā)生的失誤和它將如何處理每個失誤預先考慮在內(nèi)。另一個是需要在中期里開展的戰(zhàn)略目標目錄。 保持注意力的集中 與跟隨變化直到它結(jié)束相比，為變化設立一個日程通常更為容易。你必須要講明什么都不做也有它自身的風險；要講明停留在公司舒適的領域里是一種危險的選擇。高層領導知道正在發(fā)生的事情，但是由于他們相信人們在做正確的事情，所以他們會在以后了解到真實情況 —— 在大多情況下是在事情已經(jīng)發(fā)生之后。每個人本身都具有創(chuàng)造力的火花。最重要的是，授權(quán)意味著相信他們。他們需要找到技巧來完成任務。教師想讓學校給人留下最好的印象。 ● 保證足夠?qū)捜輳亩ＷC很大的彈性。第一步就是要對每一個人、每一個地方能夠提供的最好內(nèi)容保持開放的態(tài)度。在他的著作《杰克：在領導一個偉大的公司和偉大的民族中我所學到的東西》中，他是這樣說的： “ 每當我有了一種想運用到這個組織中去的觀點或者信息的時候，我從來都說不夠。 新的傳達方法已經(jīng)為觀點的相互影響和相互交換打開了新的道路。他把大量的時間用于向在這里工作的人強化他的公司愿景。如果得不到持續(xù)地強化，它就會逐漸消失。它們包含一些可衡量的要素和時間限制，但是也會有所放寬以實現(xiàn)最大的彈性。 ● 在新市場中投資兩家公司。公司的重要價值、信息和戰(zhàn)略目標就源于愿景 —— 在長時期的奮斗歷程中愿景將得到實現(xiàn)。如果你能做到這一點，那么你的組織就會得到三個大的收獲： 首先，人們會分享同一個目標，有同甘共苦的感覺。愿景和使命經(jīng)常是相似的，一些組織只有一種陳述而不是兩種。 圖 使命的四要素 為了執(zhí)行公司的使命，你需要考慮四個要素。愿景的陳述要簡短而又鼓舞人心。 描繪愿景 橫向領導者要把大量時間用于描繪出一副景象，說明組織正在朝什么目標發(fā)展。如果你制造密紋唱盤，那么你把多少時間用在改進質(zhì)量上并不重要，因為激光唱盤會使你破產(chǎn)。W如果為創(chuàng)新而進行組織和結(jié)構(gòu)設計被認為是需要優(yōu)先考慮的事 情，那么每一個管理團隊都可以采用它。 25～ 32分：有一個良好的創(chuàng)新氣氛，新觀點會受到歡迎，但是仍然有提高的空間。雖然這種行為是非法的，但是這些游客仍就把它作為紀念品帶走。不幸的是，這樣做遠遠不夠。他們知道什么時候應該關注效率和結(jié)果，什么時候關注愿景、指導和激勵。S在你閱讀這本書的過程中你會遇到一些作為調(diào)劑的這種問題，以及一些創(chuàng)造性的問題解決方案的例子。 邁克爾 他問了一個這樣的問題： “ 如果我們把商店掉 個個兒，讓顧客自己拿取他們自己需要的物品，然后他們在最后付錢，會是什么樣子呢？ ” 毫無疑問，有許多人反對這種觀點。 橫向思維 創(chuàng)造性思 維（ creative thinking）是一個普通的術語，用于描述任意一個新的方法。創(chuàng)新不只是產(chǎn)出新的產(chǎn)品它還包括執(zhí)行新的業(yè)務程序、新的工作方法、完全的聯(lián)盟、鮮明的市場路線和企業(yè)戰(zhàn)略。 變化（ change） 改變，使之不同，從一種狀態(tài)到另一種狀態(tài)。通過制造精美、時髦而又可以作為收藏品的手表，斯沃琪重寫了手表業(yè)的規(guī)則（斯沃琪， 2020年）。他或她專諸于開發(fā)團隊在創(chuàng)新、創(chuàng)造力、風險承擔與企業(yè)家不斷進取中的技巧。 競爭是激烈的。 除了完成常規(guī)目標，每個組織中的管理者都有開始變化并指導變化的責任。 格魯夫（ Andy Grove）這樣說。實現(xiàn)組織目標也有更好的方法，如果你的研究足夠多的話，你就會發(fā)現(xiàn)這一點。你不得不對你的方式進行徹底的思考以解決問題。 。其次，本書將對橫 向領導者所運用并具體表達的創(chuàng)新原則與規(guī)則進行解釋，研究實施這些規(guī)則時的實際操作，檢查那些付諸實施的組織結(jié)構(gòu)與政策，看它們是如何像血液流過血管一樣，使貫穿組織的一個過程成為一項創(chuàng)新，并利用一些例子來說明人們在生命中的每個階段，是如何通過運用這些規(guī)則、原則與過程把創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的。這種服務非常成功，并且還是一 種嶄新的產(chǎn)品 —— 顧客日歷 —— 由此一種新的收入流入被創(chuàng)造了出來（弗雷德特和邁考德， 1998年）。你可以通過協(xié)調(diào)你最好的資產(chǎn)，也就是你的員工所具有的創(chuàng)造力來做到這一點。除了改善當前的業(yè)務，經(jīng)理們必須花費時間、精力來尋找全新的方法，以滿足顧客的需求。 甘德（ Ian Gander）。 杰恩斯（ Roger Jeynes），比爾 你必須要比這些創(chuàng)新者更具有創(chuàng)新精神。最重要的是，他們必須鼓勵并授權(quán)員工和同事去采取富有創(chuàng)造性和企業(yè)家精神的手段進行工作，以充分利用新的機遇。人們過于關注圣誕節(jié)禮物而不能處理辦公室里大量的復印工作。這就是本書的目的所在。 立一個開放的、善于接納與研究分析的文化。每個人都有著相同的責任對組織進行變革，使它更適合于滿足顧客需求，以及不斷發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)新的方法來提供產(chǎn)品與服務。好像是已經(jīng)學會了從 A走到 B，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)很難學會從 B走到 C。他們會努力使當前模式運轉(zhuǎn)的更好，而不會花費時間來尋找一個更好的模式、更好的方法來工作。格魯夫知道，依賴已有的榮譽必然會導致自滿，這又會導致被富有創(chuàng)新的競爭者所擊敗。 一般我們認為只是負責研發(fā)的技術專家才應該對新產(chǎn)品進行構(gòu)思，負責營銷的副總裁應該尋找新方法對產(chǎn)品進行促銷，但事實上對于創(chuàng)新，每個人都有機會和責任。只有一個辦法可以解決這個問題：在這個世界上做以前還沒有看到過的事情。日本大批量生產(chǎn)廉價質(zhì)高的電子產(chǎn)品，來自日本的激烈競爭正在使瑞士的許多名牌如歐米茄、浪琴和天梭等處于破產(chǎn)的境地。同時存在的還有其他大量的體育館。 創(chuàng)新 (innovation) 把一種新的東西作為新事物引進的行動。沒有任何紀律約束、不受控制的創(chuàng)造力或者創(chuàng)新過程，即使實現(xiàn)最好的效果，也會使組織散亂，在最壞的情況下會對組織造成損害。 波諾（ 1970年）創(chuàng)造的術語，用于描述那些用來尋找非常新的問題解決辦法的一套方法與技術 —— 從側(cè)面而不是從正面解決問題。 ”“ 如果沒有店員幫助他們，顧客們將會感到困惑。 本書將要表明橫向領導者是如何運用創(chuàng)造性思維技術與橫向思維技術，把他們的組織轉(zhuǎn)變成為一個充滿新思想的企業(yè)家精神的溫床。竊賊常常擰下電燈泡，這會導致成本與安全問題。橫向領導者經(jīng)常是在小規(guī)模的、快速成長的高科技公司中出現(xiàn)，這些公司擁有由大學生和高級知識分子構(gòu)成的環(huán)境。隨著他們在組織中的地位不斷上升，他們需要采取右手欄，也就是橫向領導者這一欄中更多內(nèi)容。這需要傳統(tǒng)的和橫向的領導技巧。 德魯克 在研究如何開發(fā)有關創(chuàng)新、創(chuàng)造力和橫向思維方面 的技術之前，讓我們盤點一下，看看現(xiàn)在你的組織有多大的創(chuàng)新性。 5～ 10分：你的組織在處理變化或者適應新情況方面存在重大的障礙。但它是一個必須要面對的問題。在需要變化而變化又沒有得到完全認可的組織中，必須要考慮 “ 無為不是一種選擇 ” 這一句口號。你必須改善你正在做的工作，但是還必須找到全新并且更好的方法來做這些工作。 丘吉爾（ Winston Churchill）從來沒有偏離過他的愿景 —— 對于勝利的愿景。它必須設立一個能夠給予員工大量自由、并能夠讓他們找到辦法來實現(xiàn)的目標。使命把目標作為一種戰(zhàn)略目的來進行表達。然而，它必須能夠讓公司承認它有雄心壯志而且可以實現(xiàn)?？梢宰寙T工們更多地掌控他們自己的工作。如果人們明白了他們的部門目標源自公司愿景和公司目標的這個過程，他們就會設定他們自己的個人目標。 ● 采用新的辦法使顧客的反應能力從 95%提高 到 98%。圖 愿景分解為目標和衡量標準的流程圖 戰(zhàn)略目 標的制定，以及從戰(zhàn)略目標中逐級分解出的部門目標和個人目標在絕大多數(shù)大型組織中得到了良好的理解與執(zhí)行。橫向領導者們會花費時間來會見員工，尤其是新招聘進來的人。我們大量地傳達著愿景和戰(zhàn)略，持續(xù)不斷地強化著文化。勞 （韋爾奇， 2020年） 韋爾奇還深切地知道傳達在培育一種創(chuàng)新文化中的重要性。 ” （韋爾奇， 2020年） 設定和傳達愿景內(nèi)容摘要 ● 保證每個人都理解保持沉默并不是一種選擇。 ● 求得反饋以得出問題所在，并保證愿景得到正確的理解。 穆迪 授權(quán) 你無法傳達發(fā)生在你自己身 上的變化。當你給予一個人勝利的自由的時候，你也給予了他失敗的自由。它是鼓勵并使人們能夠主動解決問題并抓住市場機會 —— 或者單獨進行，或者在更多的時候是從不同的領域快速召集人馬組成團隊來進行。在許多組織中，問題被沿著一條長長的指揮鏈轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。變化是令人不舒服的。每位主動冒險的員工都需要自由，但是他或她也需要指導。 卡威（ Stephen Covey）的著作《高效人的七種習慣》中，他解釋說大部分人把注意力集中于緊急的事情（或者重要或者不重要）上，但是成功者也會把注意力集中在重要但不緊急的事情上。 計劃和準備 橫向領導者永遠不會對成功感到滿足，他們 一直在不斷地發(fā)展公司和實施變化。 安德魯大學的加文 旅行者知道他的目的地，對如何達到目的地有著一個詳細的計劃。 管理環(huán)境 橫向領導者努力為經(jīng)授權(quán)后的員工們創(chuàng)造適當?shù)沫h(huán)境，以使他們保持創(chuàng)造力和企業(yè)家精神。哈佛商學院在一項 對 177名員工所做的研究中發(fā)現(xiàn)，在緊迫的時間壓力下創(chuàng)造力會陷于停頓。橫向領導者努力保證他們每天都有時間用于創(chuàng)造性的工作，這一點同樣適用于員工們。 目標是要改變組織，是從共同致力于同一種工作的普通的一組人，到一直尋找新的更好辦法來使愿景成為現(xiàn)實的、具有高度活力的企業(yè)家團隊中，實現(xiàn)一種質(zhì)變。 使愿景成為現(xiàn)實內(nèi)容摘要 ● 通過制定清晰的目標，賦予他們在尋找實現(xiàn)目標的方法時富有企業(yè)家精神所需要的權(quán)力，以此對各個層次上的人們進行授權(quán)。 灌木叢火災 加利福尼亞州洛斯阿爾托斯市希爾斯郡大火區(qū)的政府官員們面臨著一個嚴重的問題，即城鎮(zhèn)周圍山坡上的灌木叢大火。 阿爾伯特 每次處理一個問題時，我們都會把我們積累的經(jīng)驗和培訓施加在這個問題上。這個定義意味著地球位于宇宙的中心 —— 這在當時是盛行的觀點。 另一個關于如何定義限制發(fā)展的假設的例子是原子。專家們對此想法都冷嘲熱諷。 福特（ Henry Ford）是一個偉大的實業(yè)家，當需要他是一個獨裁的、傳統(tǒng)的領導者時，他就是一個獨裁的、傳統(tǒng)的領導者；當需要他是一個振奮人心的橫向領導者時，他就是一個振奮人心的橫向領導者。我們一邊收集基本規(guī)則、假設和經(jīng)驗以及聽取別人的意見，一邊建造這些墻。閃電戰(zhàn)利用了摩托化的裝備甲師和傘兵部隊。 質(zhì)疑假設意味著對我們想當然的日常事物提出疑問。微軟以其 90%的桌面應用軟件市場份額有著無與倫比的強大的市場地位，它控制著分銷、轉(zhuǎn)售和零售渠道。網(wǎng)景公司失去了它在瀏覽器市場的領先地位，成 為一家互聯(lián)網(wǎng)接入和公開軟件提供商。如果你的企業(yè)擁有很強的實力，那么你將陷入成功可能造成的所有假設之中。 ● 為了發(fā)現(xiàn)和質(zhì)疑這些假設，要對大量的基本問題進行提問。他宣稱比空氣重的物體是完全不可能飛行的。 范 ” 查理斯 絕對溫度的開氏溫標就是以他的名字命名的。 華納（ H M Warner）問了一個這樣的問題： “ 到底誰想聽到演員們說話呢？ ” 歐文 拉姆伯特（ Rex Lambert）在 1936年這樣寫道： “ 電視不會在你的生命或我的生命中有什么影響 ” 。 愛潑斯坦（ Brian Epstein）說： “ 我們不喜歡你們這些男孩的嗓音。 蓋茨（ Bill Gates）在 1981年說： “640K 應該對任何人都已經(jīng)足夠了 ” 。急于得出結(jié)論并快速作出決定看起來好像挺果斷。我們從事的不是鋼筆業(yè)務，而是禮物業(yè)務。如果你在不同的時間向不同的人提問同一個問題，你就會得到不同的回答 —— 這些回答能夠提供與變化有關的線索 。為了使他們像一支新任命的團隊一樣進行思考，格魯夫和摩爾從思想上解雇了自己。如果蘋果能夠落向地面，那為什么月亮不落到地面來呢？為什么會有潮起潮落呢？通過問這些具有探索性的問題，牛頓得出了他的萬有引力定律和運動定律。 想象力和知識 愛因斯坦說過這樣一句名言： “ 想象力比知識更重要。思維技巧、創(chuàng)造力和想象力是創(chuàng)造性解決問題的關鍵所在。我們做的很好，但是確實存在來自競爭與新進入者的威脅。因此，不要以 “ 我們的營銷工作有足夠的領導嗎？ ” （答案 —— 否）開始，而像問這種問題看起來會更好些： “ 我們?nèi)绾尾拍馨熏F(xiàn)在的營