【正文】 子郵件和企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)來進(jìn)行不受拘束的雙向交流。 ● 描述組織將要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，使利益能夠被看得到。采納每個(gè)人最好的觀點(diǎn)，并把它們傳達(dá)給其他人，這就是秘密所在。通過繞過標(biāo)準(zhǔn)的曲折迂回的溝通渠道，他能夠快速知曉正在阻礙 IBM發(fā)展的一些問題。同時(shí)，你需要仔細(xì)聽取他們的建議，這樣你就能知道什么在起作用，什么不起作用，并糾正正在發(fā)生的錯(cuò)誤。他們鼓舞人們成為熱心的企業(yè)家，使人們不斷尋找通向成功的創(chuàng)新道路。然而，在戰(zhàn)略計(jì)劃制定過程中，創(chuàng)新目標(biāo)和衡量指標(biāo)的制定卻是被忽略的一部分。 這些目標(biāo)和其他目標(biāo)就成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來衡量公司的創(chuàng)造力和創(chuàng)新。 可以從愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)中產(chǎn)生的另 一個(gè)重要結(jié)果就是創(chuàng)新目標(biāo)（ innovation objective）。 第三，如果人們知道有尚未解決的挑戰(zhàn)擺在前面，那么他 們將更具有創(chuàng)造力，貢獻(xiàn)出更多的觀點(diǎn)。 ” 這個(gè)愿景是清晰的，時(shí)間也已經(jīng)規(guī)定好，這個(gè)難題最后被克服了。價(jià)值是組織的信仰 —— 它主張什么。 史密斯 他在一個(gè)非常困難的時(shí)刻鼓舞了這個(gè)民族，使得人們相信勝利可以到來。如果你做你一直做的工作，那么你將得到你過去一直能夠得到的東西。提高效率是必要的，但這還不夠。然而，其中一家鞋店丟失的鞋子是其他三家平均每家的 3倍。 4分或者以下：你對(duì)變化有著根深蒂固的抵觸情緒，新觀點(diǎn)得不到鼓勵(lì)或者獎(jiǎng)賞。因此，先把第 1到第 12個(gè)問題的分?jǐn)?shù)加在一起，然后減去第 13到第 17個(gè)問題的分?jǐn)?shù)。每個(gè)人都能學(xué)會(huì)一些技術(shù)，這些技術(shù)能夠使他們產(chǎn)生更多、更好的觀點(diǎn)。他們必須更多地授權(quán)，更多地關(guān)注對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行授權(quán)，以找到創(chuàng)新方法，使愿景成為現(xiàn)實(shí)。橫向領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注激發(fā)團(tuán)隊(duì)尋找新的更好的工作方法。是什么方案呢？ 第一部分 橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特征 在還沒有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，社會(huì)就已經(jīng)存在了。 橫向思維困惑 橫向思維困惑是在何種情況下，你必須 “ 在箱外 ” 進(jìn)行思考，并用新的方法來解決問題。但是庫(kù)倫堅(jiān)持這種觀點(diǎn)，并創(chuàng)建了世界上第一個(gè)超市，即位于新澤西的金庫(kù)倫商店。顧客來到柜臺(tái)前，店員取出顧客需要的物品。創(chuàng)新意味著采取最富有希望的觀點(diǎn)，并對(duì)其進(jìn)行試驗(yàn)，看其能否成為現(xiàn)實(shí)。 擁有創(chuàng)造力的個(gè)人或者組織不一定富有創(chuàng)新。創(chuàng)新把一些新的東西付諸于實(shí)踐。 哈耶 克（ Nicholas Hayek）設(shè)計(jì)了一個(gè)計(jì)劃，該計(jì)劃包括把最大的兩家瑞士手表生產(chǎn)商瑞士鐘表工業(yè)公司（ ASUAG）和瑞士鐘表總公司（ SSIH）進(jìn)行合并，由此形成的新公司擁有一套完全不同的手表設(shè)計(jì)方式：生產(chǎn)低成本、高科技、做工精美而又極富情感的手表 —— 斯沃琪。 要在當(dāng)今的世界中做到這一點(diǎn)，就需要一種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：橫向領(lǐng)導(dǎo) (lateral leadership)。人力資源主管必須尋找創(chuàng)造性的方法來吸引并留住人才。他們的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者品牌 Excel就被傳感器和傳感器二代所取代。 哈默（ Gary Hamel）這樣說： “ 許多公司只知道持續(xù)地改進(jìn)，而不知道間斷的創(chuàng)新。他們更加努力地工作，努力提高效率，但是仍然不能到達(dá)那個(gè)地方。 第一部分 創(chuàng)新的需要 每個(gè)組織都不得不準(zhǔn)備好舍棄它所做的每件事情。 、最后期限與衡量指標(biāo)。橫向領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過激發(fā)人們?cè)诿半U(xiǎn)中的自信心來引發(fā)創(chuàng)新高潮，同時(shí)他們還會(huì)探索創(chuàng)新技術(shù)中的技巧。這位負(fù)責(zé)人把這個(gè)想法在電話里向凱哥的創(chuàng)立人和首席執(zhí)行官，保羅 但是，成本節(jié) 省的空間卻存在著嚴(yán)格的限制。 哈默 今天，企業(yè)中的許多首席執(zhí)行官、主管和高級(jí)管理人員都把注意力集中在提高效率、使工作運(yùn)轉(zhuǎn)更為流暢以及為客戶提供更好的服務(wù)上。 阿 梅德（ Ajaz Ahmed），布萊恩 麥克布萊德（ Brian McBride），安德魯 他們工作極其努力，同時(shí)也認(rèn)為自己正在把工作做得非常出色 。在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，位于低成本國(guó)家的那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)在這場(chǎng)博弈中打敗你。 奧夫利（ Paul Orfalea）作了匯報(bào)。讀者將看到這些領(lǐng)導(dǎo)者是如何為組織描繪一個(gè)愿景（ vision），如何對(duì)這個(gè)愿景進(jìn)行傳達(dá)，以及如何從這個(gè)愿景中得出目標(biāo)與目的。 。 彼德 他們應(yīng)該做的不是更加努力地工作，而是應(yīng)該更加聰明的工作 —— 這兩個(gè)概念完全不同。他們知道如何做的更好，但他們不知道如何變得不同。就像英特爾一樣，每次吉列推出一種新產(chǎn)品的時(shí)候，它就已經(jīng)致力于新的替代品開發(fā)。財(cái)務(wù)總監(jiān)必須 尋找富有創(chuàng)新的過程來降低供應(yīng)鏈的成本并提高質(zhì)量與服務(wù)。當(dāng)所需要的只是命令與控制一個(gè)規(guī)定明確的過程時(shí)，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者是最佳的。五年之內(nèi)這家新公司就發(fā)展成為世界上最大的手表生產(chǎn)商。同樣，如果一家公司為了削減成本而解雇一半的員工，它就經(jīng)歷了一場(chǎng)巨大的變化。創(chuàng)造力指的是創(chuàng)造的能力或才能，它與觀點(diǎn)的產(chǎn)生有關(guān)。不是所有的都會(huì)成功，許多會(huì)失敗。在 20世紀(jì) 20年代，一位叫做邁克爾 多么簡(jiǎn)單的觀點(diǎn)啊 —— 但它又是如此有效的一個(gè)觀點(diǎn)。它們一般是用做提問技術(shù)和富有想象力的問題解決方案方面的練習(xí)。當(dāng)勇敢的、很有技巧的領(lǐng)導(dǎo)者抓住機(jī)會(huì)使事情向更好的方向發(fā)展的時(shí)候，進(jìn)步就發(fā)生了。我們對(duì)兩種類型領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格與方法進(jìn)行一下比較。 有一種風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)存在，一些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者在開始時(shí)具有很大的創(chuàng)造能力，隨著在組織中的地位不斷上升，他們會(huì)變得更為制度化，并失去他們的創(chuàng)新熱情。每位追求高級(jí)職位的管理者都可以學(xué)習(xí)和運(yùn)用橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和原則。你的總分就是你的創(chuàng)新指數(shù)。你的組織要想生存，它的文化就需要進(jìn)行一項(xiàng)重大的、長(zhǎng)期的變革計(jì)劃。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況，他們又如何解決這個(gè)問題呢？ 第一部分 為變化打好基礎(chǔ) 無為不是一種選擇。如果你制造馬拉大車，那么你把效率提高多少并不重要，因?yàn)槠嚂?huì)使你停止制造馬拉大車。你必 須做不同的工作來得到不同的結(jié)果。 通用電氣的愿景是 “ 我們美化生活 ” 。 克萊有一個(gè)這樣的使命，即 “ 通過讓人類能夠做得更多、感覺更好、壽命更長(zhǎng)而改善人類的生活質(zhì)量 ” 。這四個(gè)要素為愿景打下了基礎(chǔ)，愿景是對(duì)公司目標(biāo)的一個(gè)鼓舞 人心的陳述。它得到了認(rèn)可并得以實(shí)現(xiàn) 。他們已經(jīng)接受了冒險(xiǎn)，因此，更樂意于找到解決辦法來克服障礙。創(chuàng)新目標(biāo)用新產(chǎn)品、新過程、新合作等術(shù)語表達(dá)了具體的任務(wù)，而組織需要用新產(chǎn)品、新過程、新合作等等來支持它的目標(biāo)。應(yīng)該注意的是目標(biāo)并沒有對(duì)如何達(dá)到目的作出具體說明 —— 這將會(huì)留給那些將要完成這些目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)來解決。我們將在本書后面對(duì)此進(jìn)行探究。 贊成這種方法的一位首席執(zhí)行官是阿爾弗萊德 當(dāng)員工們表現(xiàn)出具有創(chuàng)造力并樂于冒險(xiǎn)時(shí)，對(duì)他們的表揚(yáng)就顯得非常重要，因?yàn)檫@樣做會(huì)進(jìn)一步確保那些喜歡冒險(xiǎn)的人成為公司文化的一部分，并進(jìn)一步確保他們沒有必 要去害怕失敗。 通用電氣傳奇性的首席執(zhí)行官杰克 沒有什么比這更重要的東西了。 ● 如果你今天沒有一個(gè)清楚的、有意義的愿景陳述，那么就請(qǐng)你召集一個(gè)團(tuán)隊(duì)來創(chuàng)建一個(gè)愿景陳述。 學(xué)校檢查 一位學(xué)校教師知道，教育廳長(zhǎng)將在下一天來訪。對(duì)人們進(jìn)行授權(quán)的目的是使他們能夠通過自己的能力獲得變化。他們需要訓(xùn)練、指導(dǎo)、強(qiáng)化和鼓勵(lì)。 奧馳（ Roger von Oech）所指出的那樣，研究已經(jīng)表明具有創(chuàng) 造力的人與其他人之間的不同就在于 “ 具有創(chuàng)造力的人認(rèn)為他們具有創(chuàng)造力，而缺乏創(chuàng)造力的人認(rèn)為他們不具有創(chuàng)造力 ” （范 這位員工有權(quán)力、并會(huì)很快主動(dòng)解決問題。橫 向領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)花時(shí)間和人們?cè)谝黄?，鼓?lì)他們?nèi)ッ半U(xiǎn)，讓他們相信這些風(fēng)險(xiǎn)是必要的，并且值得一試。如狄克 大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者知道需要把 “ 要做的事情 ” 列出兩個(gè)目錄。變化的每個(gè)方面都需要得到認(rèn)真的考慮和模擬。 風(fēng)險(xiǎn)是一定要冒的，但是它們應(yīng)該是經(jīng)過計(jì)算過后的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)一條路線被阻斷時(shí)，他會(huì)找到另一條道路繞過去。通常情況下辦公室的氣氛是非正式的，但是卻富有活力。他們必須要有堅(jiān)強(qiáng)的毅力，懂得創(chuàng)造性的努力對(duì)結(jié)果非常重要。從3M和惠普投入市場(chǎng)的大量新產(chǎn)品和創(chuàng)新中，可以看到由此給他們帶來的回報(bào)。你需要發(fā)起計(jì)劃，告訴人們?nèi)绾尾拍苁褂脛?chuàng)造性的技術(shù)來提出新的解決方案。 ● 創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)造力的工作環(huán)境。我們一邊收集基本規(guī)則、假設(shè)和經(jīng)驗(yàn)以及聽取別人的意見，一邊建造這些墻。這條白斑狗魚不斷嘗試掠取小魚，但是每次都碰在玻璃隔板上，鼻子上還起了一個(gè)十分疼痛的大包。我們會(huì)順其自然地去做我們一直在做的事情，但是就如固特異公司（ Uniroyal Goodyear）的首席執(zhí)行官查爾斯 他堅(jiān)持要等到他死后才能把他的發(fā)現(xiàn)公開，因?yàn)樗肋@樣的觀點(diǎn)將會(huì)引起怎樣的爭(zhēng)議。這個(gè)假設(shè)使科學(xué)家們很難想到對(duì)原子進(jìn)行分割。震驚世界的是，他成功地發(fā)射了一個(gè)跨越大西洋的信號(hào)。湯上來后，應(yīng)聘者在品嘗之前就把鹽放了進(jìn)去。因此法國(guó)在 法德邊境建造了一道巨大的軍事防御線。 高級(jí)管理者就像使用在早期戰(zhàn)役中學(xué)到的技術(shù)來打仗的將軍。但是近來有報(bào)導(dǎo)說，世界上最大的飛機(jī)制造商波音公司宣稱，它正在致力于反重力計(jì)劃試驗(yàn)，如果該計(jì)劃所依據(jù)的科學(xué)理論可以被轉(zhuǎn)化為硬件，那么該計(jì)劃將改 變一個(gè)世紀(jì)以來傳統(tǒng)的航空動(dòng)力技術(shù)。網(wǎng)景公司忽略傳 統(tǒng)的市場(chǎng)進(jìn)入方法，通過互聯(lián)網(wǎng)出售它的瀏覽器 ——網(wǎng)景導(dǎo)航者（ Netscape Navigator），并為升級(jí)和專業(yè)版本索取費(fèi)用。當(dāng)大衛(wèi)與歌利亞搏斗的時(shí)候，他并沒有使用與敵人相同的武器。菲爾 ● 把一個(gè)問題用不同的術(shù)語進(jìn)行重新表述。 拉德納博士（ Dr Dionysius Lardner， 1793～ 1859）是倫敦大學(xué)自然、歷史和天文學(xué)教授。 薩繆爾 盧瑟福（ Ernest Rutherford， 1871～ 1937）是杰出的英國(guó)物理學(xué)家，核物理的先驅(qū) 。 H 阿爾伯特 理查德 辛巴德（ Frank Sinatra）在 1957年說： “ 搖滾是騙人的東西。這是怎么回事呢？ 第二部分 提出探索性的問題 知道一些問題比知道所有的答案要好。在一次經(jīng)理月度會(huì)議上他面臨著這樣一個(gè)問題 —— 如何才能提高我們的鋼筆銷售收入？公司的鋼筆銷售收入已經(jīng)持續(xù)幾年呈現(xiàn)低速下滑的趨勢(shì)。 橫向領(lǐng)導(dǎo) 者需要有強(qiáng)烈的好奇心。英特爾的創(chuàng)立者安迪 實(shí)際上這是橫向領(lǐng)導(dǎo)起到了作用。 達(dá)爾文（ Charles Darwin）問了這樣一個(gè)問題： “ 在加拉帕哥斯群島（ the Galapagos）這么多的島嶼中，怎么會(huì)有這么多互不相同而又各自獨(dú)特的動(dòng)物種類呢？ ” 通過探索性的辛勤努力，他得以創(chuàng)立了他的物競(jìng)天擇的進(jìn)化論 —— 可能這是有史以來最具影響力的觀點(diǎn)。孩子們學(xué)到了一些方法和事實(shí)，然后對(duì)他們對(duì)這些方法的應(yīng)用熟練程度以及他們對(duì)這些事實(shí)的記憶程度進(jìn)行測(cè)試。我們應(yīng)該從問一個(gè)兒童或者一個(gè)火星人會(huì)問的問題開始—— 我們?yōu)槭裁匆鲞@件事呢？我們?yōu)槭裁窗催@種方式做呢？通過質(zhì)疑組織中最基本的原則和我們做事的方法，我們可以為獲得大量具有創(chuàng)造性的 新觀點(diǎn)打下基礎(chǔ)。這是一種自然的趨勢(shì) —— 我們認(rèn)為我們理解了問題，有著管理者所具有的熱切解決問題的強(qiáng)烈欲望。在理解不完整的情況下，很容易急于得出錯(cuò)誤的結(jié)論：例如，如何銷售更多鋼筆的問題。他們也會(huì)確保每個(gè)人都在問問題。 知識(shí)是重要的，但不是知識(shí)讓邁克爾 愛因斯坦得以創(chuàng)立了他的相對(duì)論。當(dāng)艾薩克 摩爾（ Gordon Moore）坐下來問了他們自己一些難以回答的問題。我們?cè)趩挝恢泄ぷ鞯臅r(shí)間越長(zhǎng)，就越難做到這一點(diǎn)。 “ 你應(yīng)該問，我們從事的是 什么業(yè)務(wù)？ ” 他的同事們不屑一顧地看著他說，“ 我們知道我們正在從事什么樣的業(yè)務(wù) —— 鋼筆業(yè)務(wù) ” 。 瑟伯 我有六個(gè)誠(chéng)實(shí)的仆人， 他們教給我所有我知道的東西， 他們的名字是什么、為什么和什么時(shí)候 以及怎樣、哪里和誰。 數(shù)據(jù)設(shè)備公司的首席執(zhí)行官肯 堂 海軍總司令威廉 韋爾斯（ H G Wells， 1866～ 1946），英國(guó)著名作家，首批科學(xué)幻想小說作者之一，他在 1902年這樣說： “ 除了看潛艇 悶死它的船員和在水中掙扎，我拒絕去看任何潛艇做任何事情 ” 。他拒絕相信核能可以用來產(chǎn)生動(dòng)力，并發(fā)表觀點(diǎn)認(rèn)為核動(dòng)力是 “ 空談 ” ?！读_密歐與朱麗葉》： “ 我在我這一生中所看到的最糟糕的戲劇。他還說蒸汽輪船不會(huì)穿過大西洋，因?yàn)樗枰獢y帶的煤要重于它能夠攜帶同時(shí)又不會(huì)導(dǎo)致輪船沉沒的重量。 使用以下練習(xí)來提高你檢查假設(shè)的技巧（見附錄 1）： 練習(xí) F—— 打破規(guī)則 練習(xí) N—— 橫向思維困惑 練習(xí) P—— 如果 ?? 怎么樣 或者是在假設(shè)方面，或者是在對(duì)新觀點(diǎn)的消極反應(yīng)方面，專家越有經(jīng)驗(yàn)，他或她可能犯的錯(cuò)誤越多。他曾說過，即使耐克是這個(gè)行業(yè)中的巨人，它也要一直像大衛(wèi)一樣去行動(dòng)（摩根， 1999年）。你需要不同的辦法，大衛(wèi)在困難面前就是這樣做的。好像分銷渠道是微軟的馬其諾防線，互聯(lián)網(wǎng)讓網(wǎng)景繞過這道防線從側(cè)翼進(jìn)行包抄，直接就進(jìn)入了市場(chǎng)。 在 20世紀(jì) 90年代，微軟公司統(tǒng)治了個(gè)人計(jì)算機(jī)辦公應(yīng)用軟件市場(chǎng)。但是每一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)都是不同的 —— 在科技上、在地域上和在手法上。 馬其諾的名字命名），從北部的中立國(guó)比利時(shí)一直延伸到南部的中立國(guó)瑞士。應(yīng)聘者假設(shè)湯需要鹽，他并沒有通過對(duì)湯進(jìn)行品嘗來檢驗(yàn)一下這個(gè)假設(shè)。專家們把他們的推斷建立在可靠的事實(shí)上（無線電波沿直線傳播，以及地球是一個(gè)球體），但是他們誤以為有這些事實(shí)就已經(jīng)足夠作出正確的判斷了。專家通