【正文】 一個(gè)企業(yè)的成功來(lái) 說(shuō)是一個(gè)極其重要的因素。 安德魯大學(xué)的加文 “ 制定計(jì)劃 B加譯者注總是一個(gè)明智的決策，但是為數(shù)眾多的企業(yè)家甚至不會(huì)考慮它 ” 。 20世紀(jì) 90年代中期，馬可尼公司決定從經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健、增長(zhǎng)速度慢、單調(diào)乏味的防御設(shè)備行業(yè)轉(zhuǎn)向高增長(zhǎng)的電信行業(yè)，他們對(duì)公司的發(fā)展孤注一擲。進(jìn)入電信行業(yè)后，他們剛好遇到非常殘酷的市場(chǎng)低迷，已 經(jīng)建立的公司受到了重創(chuàng)，像馬可尼這樣新進(jìn)入的公司則受到了毀滅性的打擊，馬可尼再也沒(méi)有恢復(fù)過(guò)來(lái)。旅行者知道他的目的地，對(duì)如何達(dá)到目的地有著一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃。他做了精心準(zhǔn)備。當(dāng)他的伙伴失去信心時(shí)，他會(huì)鼓勵(lì)他們重新樹立起信心。他會(huì)使用他們的技巧和創(chuàng)造力來(lái)解決問(wèn)題。 管理環(huán)境 橫向領(lǐng)導(dǎo)者努力為經(jīng)授權(quán)后的員工們創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，以使他們保持創(chuàng)造力和企業(yè)家精神。按照民族和組織的文化與風(fēng)格，可以通過(guò)多種方式做到這一點(diǎn)。人們集中在一起忙著工作，他們所在的環(huán)境鼓勵(lì)從容的交流，不鼓勵(lì)等級(jí)、分裂和 “ 離間 ” 。一般認(rèn)為，為他們觀點(diǎn)的產(chǎn)生設(shè)立一個(gè)最后期限會(huì)有助于他們的觀點(diǎn)的產(chǎn)生。哈佛商學(xué)院在一項(xiàng) 對(duì) 177名員工所做的研究中發(fā)現(xiàn)，在緊迫的時(shí)間壓力下創(chuàng)造力會(huì)陷于停頓。還發(fā)現(xiàn)人們?cè)跁r(shí)間壓力下，只有在領(lǐng)導(dǎo)者能夠鼓舞他們，使他們覺(jué)得是在完成 “ 一項(xiàng)使命 ” 的情況下才會(huì)具有創(chuàng)造力。當(dāng)然，缺乏壓力不會(huì)保證觀點(diǎn)和創(chuàng)新的產(chǎn)生。此項(xiàng)研究的作者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們追求現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)并有時(shí)間來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)時(shí)會(huì)出現(xiàn)最好的結(jié)果。橫向領(lǐng)導(dǎo)者努力保證他們每天都有時(shí)間用于創(chuàng)造性的工作，這一點(diǎn)同樣適用于員工們。惠普（ HewlettPackard）有著相似的政策。 運(yùn)用創(chuàng)新技術(shù) 橫向領(lǐng) 導(dǎo)者非常重視尋找創(chuàng)造性的解決方案。它是領(lǐng)導(dǎo)者在組織文化建設(shè)中的一項(xiàng)內(nèi)容。 目標(biāo)是要改變組織，是從共同致力于同一種工作的普通的一組人，到一直尋找新的更好辦法來(lái)使愿景成為現(xiàn)實(shí)的、具有高度活力的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)中，實(shí)現(xiàn)一種質(zhì)變。但是僅僅鼓勵(lì)創(chuàng)新還是不夠的。人們需要通過(guò)訓(xùn)練來(lái)學(xué)到技巧，以及 培養(yǎng)信心來(lái)嘗試新的方法。創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過(guò)榜樣來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。 使愿景成為現(xiàn)實(shí)內(nèi)容摘要 ● 通過(guò)制定清晰的目標(biāo)，賦予他們?cè)趯ふ覍?shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法時(shí)富有企業(yè)家精神所需要的權(quán)力，以此對(duì)各個(gè)層次上的人們進(jìn)行授權(quán)。 ● 不管日常的所有干擾如何，把注意力集中在關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)上。 ● 給人們?cè)谡５墓ぷ髦饬粝卵芯颗c探索的時(shí)間。 ● 對(duì)員工培訓(xùn)進(jìn)行投資。 灌木叢火災(zāi) 加利福尼亞州洛斯阿爾托斯市希爾斯郡大火區(qū)的政府官員們面臨著一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題，即城鎮(zhèn)周圍山坡上的灌木叢大火。他們是如何做的呢？ 第二部分 我們收積的假設(shè)就像一堵限制可能存在的視野的墻一樣。我們不是在 360 度的范圍內(nèi)自由的觀看，而是把我們的視野限制在一個(gè)很窄的通道里。 肯 阿爾伯特 一只玻璃缸被一道玻璃隔板分為兩半，一只白斑狗魚被放在一半玻璃缸中，在玻璃缸的另一半中放了許多小魚。然后玻璃隔板被小心翼翼地移開后，所有的魚都能在缸中游動(dòng)，但是白斑狗魚沒(méi)有再攻擊或者掠食這些小魚。 “ 白斑狗魚綜合癥 ” 即源自這個(gè)故事，它指的是不能適應(yīng)變化的環(huán)境，錯(cuò)誤地認(rèn)為已經(jīng)完全了解了形勢(shì)。每次處理一個(gè)問(wèn)題時(shí)，我們都會(huì)把我們積累的經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)施加在這個(gè)問(wèn)題上。這種精神上的包袱會(huì)阻止我們接受創(chuàng)新觀點(diǎn)。 阿梅斯（ Charles Ames）所說(shuō)， “ 盲目地遵循在其他地方起作用的組織概念肯定是一種浪費(fèi)人才和帶來(lái)糟糕結(jié)果的方法 ” 。 有時(shí)我們用來(lái)說(shuō)明問(wèn)題的方法涉及到一種假 設(shè)，這種假設(shè)會(huì)阻止我們解決問(wèn)題。這個(gè)定義意味著地球位于宇宙的中心 —— 這在當(dāng)時(shí)是盛行的觀點(diǎn)。 哥白尼（ Nicolaus Copernicus）提出太陽(yáng)是太陽(yáng)系的中心，所有行星都圍繞太陽(yáng)運(yùn)轉(zhuǎn)，并都圍繞它們自己的中軸線自轉(zhuǎn)。 地球是宇宙中心的觀點(diǎn)是如此深的融入傳統(tǒng)文明，以致于很難用別的觀點(diǎn)來(lái)取代它。這就是馬爾科姆 另一個(gè)關(guān)于如何定義限制發(fā)展的假設(shè)的例子是原子。其中的含義是一個(gè)原子永遠(yuǎn)不可能再分。 人們?cè)接薪?jīng)驗(yàn)，了解越多，就越有可能對(duì)結(jié)果進(jìn)行假設(shè)。 1901年，意大利一位年輕 的無(wú)線電先驅(qū)，古格里爾莫 專家們對(duì)此想法都冷嘲熱諷。但是馬可尼堅(jiān)持他的瘋狂實(shí)驗(yàn)，在康沃爾郡建立了他的發(fā)射器，在紐芬蘭島建立了他的接收器。馬可尼和專家們并不知道，在地球周圍有一個(gè)帶正電的大氣層，即電離層，電離層會(huì)反射無(wú)線電信號(hào)。事實(shí)上還存在其他他們不知道的事實(shí)，而正是這些事實(shí)打破了平衡。 福特（ Henry Ford）是一個(gè)偉大的實(shí)業(yè)家，當(dāng)需要他是一個(gè)獨(dú)裁的、傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，他就是一個(gè)獨(dú)裁的、傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)需要他是一個(gè)振奮人心的橫向領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，他就是一個(gè)振奮人心的橫向領(lǐng)導(dǎo)者。有一個(gè)故事，講的是他帶一個(gè)申請(qǐng)高級(jí)職位的應(yīng)聘者到外面就餐。福特沒(méi)有雇傭他。福特并不需要這種預(yù)先就對(duì)形勢(shì)進(jìn)行判斷的人為他工作。我們一邊收集基本規(guī)則、假設(shè)和經(jīng)驗(yàn)以及聽取別人的意見(jiàn)，一邊建造這些墻。 第一次大戰(zhàn)后，英法聯(lián)軍高級(jí)指揮部假定與德國(guó)的任何新的戰(zhàn)爭(zhēng)在本質(zhì)上都會(huì)與第一次大戰(zhàn)相似 —— 兩支龐大的軍隊(duì)之間大規(guī)模的靜態(tài)的遭遇戰(zhàn)。這道防線被稱做馬其諾防線（ Maginot Line，以法國(guó)作戰(zhàn)部長(zhǎng) M但是，當(dāng)?shù)聡?guó)在1940年發(fā)動(dòng)攻擊的時(shí)候進(jìn)行了一定的橫向思考。閃電戰(zhàn)利用了摩托化的裝備甲師和傘兵部隊(duì)。五個(gè)星期后法國(guó)淪陷。美國(guó)軍隊(duì)在越南遇到困難的原因之一，就是這些將 軍們打仗時(shí)好像是在朝鮮打仗（在朝鮮他們中的許多人學(xué)到了經(jīng)驗(yàn)）。每一個(gè)企業(yè)中的問(wèn)題也都是不同的。 質(zhì)疑假設(shè)意味著對(duì)我們想當(dāng)然的日常事物提出疑問(wèn)。重力是生活中的現(xiàn)實(shí)。波音位于西雅圖的幻影工作室（ Phantom Works）的高級(jí)研究與開發(fā)人員正在努力請(qǐng)求一位俄羅斯科學(xué)家為其效力，這位俄羅斯科學(xué)家宣稱他已經(jīng)開發(fā)出了反重力設(shè)備（簡(jiǎn)氏防務(wù)周刊， 2020年 7月 29日）時(shí)間會(huì)說(shuō)明這是一項(xiàng)重大的突破，還是一項(xiàng)錯(cuò)誤的希望，但是你不得不佩服波音的人們，他們?yōu)橘|(zhì)疑他們非常基本的假設(shè)做好了準(zhǔn)備。在 20世紀(jì) 80年代晚期的時(shí)候，處于領(lǐng)先地位的電子制表軟件是 Lotus 123，處于領(lǐng)先 地位的數(shù)據(jù)庫(kù)是AshtonTate的 DBASE Ⅲ ，處于領(lǐng)先地位的文字處理器是 WordPerfect，處于領(lǐng)先地位的演示產(chǎn)品是 Harvard Graphics。微軟以其 90%的桌面應(yīng)用軟件市場(chǎng)份額有著無(wú)與倫比的強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，它控制著分銷、轉(zhuǎn)售和零售渠道。但是一家小公司的的確確找到了一種方法，它把一種新產(chǎn)品引入了市場(chǎng)。這種新鮮的方法起了作用，網(wǎng)景導(dǎo)航者成為瀏覽器市場(chǎng)中的領(lǐng)先者。過(guò)了一段時(shí)間后微軟才發(fā)現(xiàn)這個(gè)威脅，但是一旦它發(fā)現(xiàn)到這一點(diǎn)就會(huì)快速作出反應(yīng)。網(wǎng)景公司失去了它在瀏覽器市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，成 為一家互聯(lián)網(wǎng)接入和公開軟件提供商。 其中的教訓(xùn)就是當(dāng)你與強(qiáng)大的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，沒(méi)有必要正面進(jìn)攻，而是要試著改變游戲規(guī)則：例如從一個(gè)不同的角度來(lái)贏取顧客。如果你面對(duì)一個(gè)擁有一支 7英尺長(zhǎng)矛的巨人，那么你使用一支 4英尺的長(zhǎng)矛是沒(méi)有用的。 同樣，如果你是一位市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 ，那么假設(shè)存在能夠保護(hù)你的進(jìn)入壁壘是很危險(xiǎn)的。如果你的企業(yè)擁有很強(qiáng)的實(shí)力，那么你將陷入成功可能造成的所有假設(shè)之中。能夠避免你產(chǎn)生這種思想傾向的辦法是把自己看做弱者。 耐特（ Phil Knight）是耐克公司的首席執(zhí)行官，該公司在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)中占據(jù)著統(tǒng)治地位。這句話經(jīng)常被人引用。 ● 為了發(fā)現(xiàn)和質(zhì)疑這些假設(shè)，要對(duì)大量的基本問(wèn)題進(jìn)行提問(wèn)。 ● 把一個(gè)形勢(shì)分解為最簡(jiǎn)單的組成部分，從而把它從你的環(huán)境中分離出來(lái)。 ● 考慮專家和專業(yè)人員的建議，然后考慮從相反的方向去做。以下是一些經(jīng)典的 第二部分 質(zhì)疑你的假設(shè) (2) 例子： 西蒙 他宣稱比空氣重的物體是完全不可能飛行的。 戴奧尼索斯 他警告說(shuō)，高速行駛的列車會(huì)因?yàn)槿狈諝舛钩丝蛡冎舷ⅰ? 厄恩斯特 范 他宣稱 “ 電燈永遠(yuǎn)不會(huì)取代煤氣燈的位置 ” 。 佩皮 斯（ Samuel Pepys， 1633～ 1703），英國(guó)杰出的作家，在看了莎士比亞的戲劇后寫下了以下的評(píng)論。 ” 《中秋夜的夢(mèng)想》： “ 最枯燥、最荒謬的戲劇。 ” 查理斯 厄恩斯特 他發(fā)現(xiàn)了阿爾發(fā)粒子，發(fā)展了原子結(jié)構(gòu)的核理論。 勞德 絕對(duì)溫度的開氏溫標(biāo)就是以他的名字命名的。 ” 他還說(shuō)： “X 射線將被證明是一場(chǎng)惡作劇 ” 。G 1927年，華納兄弟公司的 H 華納（ H M Warner）問(wèn)了一個(gè)這樣的問(wèn)題： “ 到底誰(shuí)想聽到演員們說(shuō)話呢？ ” 歐文 1929年他宣稱： “ 證券市場(chǎng)看起來(lái)像是達(dá)到了一個(gè)永久的高點(diǎn) ” 。 愛(ài)因斯坦博士（ Dr Albert Einstein）在 1932年說(shuō)： “ 沒(méi)有任何跡象表明可以獲得核能 ” 。 萊希（ William Leahy， 1875～ 1959）在 1945年對(duì)杜魯門總統(tǒng)說(shuō)：“ 原子彈不會(huì)爆炸，作為一個(gè)爆破專家我敢這樣說(shuō) ” 。 拉姆伯特（ Rex Lambert）在 1936年這樣寫道： “ 電視不會(huì)在你的生命或我的生命中有什么影響 ” 。 蘭登東 — 戴維斯（ John LangdonDavies）在 1956年發(fā)表意見(jiàn)說(shuō)： “ 到 1960年工作將會(huì)被限制在一天 3個(gè)小時(shí)之內(nèi) ” 。 伍利爵士（ Sir Richard Woolley）是英國(guó)皇家天文學(xué)家，他在 1956年宣稱： “ 太空 旅行都是些廢話 ” 。 羅（ Don Rowe）是德卡唱片公司的董事，他將披頭士四人爵士樂(lè)隊(duì)拒之門外。 愛(ài)潑斯坦（ Brian Epstein）說(shuō)： “ 我們不喜歡你們這些男孩的嗓音。 弗蘭克 它是由白癡來(lái)演唱、寫詞和表演的 ” 。 奧爾森（ Ken Olson）在 1977年說(shuō)： “ 沒(méi)有理由認(rèn)為會(huì)有人想在他們的家里放置一臺(tái)電腦 ” 。 蓋茨（ Bill Gates）在 1981年說(shuō)： “640K 應(yīng)該對(duì)任何人都已經(jīng)足夠了 ” 。憑借這種做法他成了百萬(wàn)富翁。 詹姆斯 魯?shù)卵诺?急于得出結(jié)論并快速作出決定看起來(lái)好像挺果斷。 一家大型鋼筆公司新任命了一位營(yíng)銷副總裁。這位新任副總裁在下一個(gè)月的經(jīng)理會(huì)議上表達(dá)了他的觀點(diǎn)，認(rèn)為他們問(wèn)了一個(gè)錯(cuò)誤的問(wèn)題。 “ 我并不這樣認(rèn)為 ” ，他回答說(shuō)， “ 我一直在問(wèn)，為什么顧客會(huì)買我們的鋼筆，并且現(xiàn)在我已經(jīng)知道他們不是把我們的產(chǎn)品作為鋼筆來(lái)買，而是作為禮物來(lái)買。我們從事的不是鋼筆業(yè)務(wù)，而是禮物業(yè)務(wù)。 ” 之后他們這樣做了，并獲得了巨大的成功。你必須要像一位顧問(wèn)或者是一位新雇員第一天在公司上班一樣，對(duì)企業(yè)的各個(gè)方面都進(jìn)行提問(wèn)。在我們上班的第一天，我們會(huì)問(wèn)許多問(wèn)題 —— 我們?yōu)槭裁醋鲞@件事情？ —— 我們?nèi)绾问顾l(fā)生？ —— 它的目標(biāo)是什么？ —— 它意味著什么？我們?cè)诠ぷ髦械臅r(shí)間越長(zhǎng)，我們問(wèn)的問(wèn)題越少，我們做的假設(shè)越多，我們也就變得越自滿。如果你在不同的時(shí)間向不同的人提問(wèn)同一個(gè)問(wèn)題，你就會(huì)得到不同的回答 —— 這些回答能夠提供與變化有關(guān)的線索 。 1985年，英特爾的主要業(yè)務(wù)是制造存儲(chǔ)器芯片，但是來(lái)自日本的激烈競(jìng)爭(zhēng)使存儲(chǔ)器成為只有微薄利潤(rùn)的商品。 格魯夫（ Andy Grove）和戈登 “ 如果我們被踢出董事會(huì)，然后他們?cè)倨鹩靡晃恍碌氖紫瘓?zhí)行官 ” ，格魯夫說(shuō)， “ 你覺(jué)得他會(huì)怎么做呢？ ” 摩爾的回答是 “ 從存儲(chǔ)器市場(chǎng)中撤出 ” 。為了使他們像一支新任命的團(tuán)隊(duì)一樣進(jìn)行思考，格魯夫和摩爾從思想上解雇了自己。通過(guò)問(wèn)這類問(wèn)題并解決問(wèn)題，格魯夫和摩爾完成了這次轉(zhuǎn)變，而這次轉(zhuǎn)變則使得企業(yè)完成了轉(zhuǎn)型。 對(duì)其他每個(gè)人都認(rèn)為正確的事情提出疑問(wèn)是很重要的，比如不可能打破的規(guī)則，從來(lái)沒(méi)有人質(zhì)疑過(guò)的固定參數(shù)。 牛頓問(wèn) “ 為什么蘋果會(huì)從樹上落下來(lái) ” 的時(shí)候，人們一定會(huì)用奇怪的眼光來(lái)看他。如果蘋果能夠落向地面，那為什么月亮不落到地面來(lái)呢？為什么會(huì)有潮起潮落呢？通過(guò)問(wèn)這些具有探索性的問(wèn)題，牛頓得出了他的萬(wàn)有引力定律和運(yùn)動(dòng)定律。查理斯 通過(guò)問(wèn) “ 如果我騎在一道光束上穿越這個(gè)世界，那這個(gè)世界看起來(lái)會(huì)是什么樣子？ ” 阿爾伯特 他 想象出了一種完全不同的視角來(lái)看待這個(gè)世界。 想象力和知識(shí) 愛(ài)因斯坦說(shuō)過(guò)這樣一句名言： “ 想象力比知識(shí)更重要。一個(gè)兒童在學(xué)校的時(shí)間大部分被用于對(duì)知識(shí)的吸收、鞏固和測(cè)試上。有多少時(shí)間花在開發(fā)孩子們的想象力上了呢？我們把多少時(shí)間用于 把思維作為一種技巧進(jìn)行教育呢？我們?cè)谶@上面花的時(shí)間實(shí)在太少了。 庫(kù)倫想到了超市。思維技巧、創(chuàng)造力和想象力是創(chuàng)造性解決問(wèn)題的關(guān)鍵所在。我們應(yīng)該對(duì)一切事物進(jìn)行提問(wèn)，對(duì)企業(yè)中每一種受歡迎的假設(shè)、每一條規(guī)則和每一種方法進(jìn)行提問(wèn)。 創(chuàng)造一個(gè)具有探索性的組織 橫向領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)問(wèn)許多基本的問(wèn)題。每個(gè)人都被鼓勵(lì)去問(wèn)事情如何才能以不同的方式完成，事情如何才能做得更好。我們做的很好，但是確實(shí)存在來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)與新進(jìn)入者的威脅。 大部分人只問(wèn)一兩個(gè)問(wèn)題就急于直接得出結(jié)論。這是自然的，但卻是致命的。只有通過(guò)堅(jiān)持不斷地問(wèn)一個(gè)又一個(gè)問(wèn)題，我們才能徹底地研究形勢(shì)，找到更多的解決方法和更多具有創(chuàng)造性的解決方案。因此，不要以 “ 我們的營(yíng)銷工作有足夠的領(lǐng)導(dǎo)嗎？ ” （答案 —— 否）開始，而像問(wèn)這種問(wèn)題看起來(lái)會(huì)更好些： “ 我們?nèi)绾尾拍馨熏F(xiàn)在的營(yíng)