【正文】 領(lǐng)導(dǎo)者非常重視尋找創(chuàng)造性的解決方案。它是領(lǐng)導(dǎo)者在組織文化建設(shè)中的一項(xiàng)內(nèi)容。 目標(biāo)是要改變組織，是從共同致力于同一種工作的普通的一組人，到一直尋找新的更好辦法來使愿景成為現(xiàn)實(shí)的、具有高度活力的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)中，實(shí)現(xiàn)一種質(zhì)變。但是僅僅鼓勵(lì)創(chuàng)新還是不夠的。人們需要通過訓(xùn)練來學(xué)到技巧，以及培養(yǎng)信心來嘗試新的方法。創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過榜樣來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。 使愿景成為現(xiàn)實(shí)內(nèi)容摘要 ● 通過制定清晰的目標(biāo)，賦予他們?cè)趯ふ覍?shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法時(shí)富有企業(yè)家精神所需要的權(quán)力，以此對(duì)各個(gè)層次上的人們進(jìn)行授權(quán)。 ● 不管日常的所有干擾如何，把注意力集中在關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)上。 ●給人們?cè)谡５墓ぷ髦饬粝卵芯颗c探索的時(shí)間。 ● 對(duì)員工培訓(xùn)進(jìn)行投資。 灌木叢火災(zāi) 加利福尼亞州洛斯阿爾托斯市希爾斯郡大火區(qū)的政府官員們面臨著一個(gè)嚴(yán)重的問題，即城鎮(zhèn)周圍山坡上的灌木叢大火。他們是如何做的呢？ 第二部分我們收積的假設(shè)就像一堵限制可能存在的視野的墻一樣。我們不是在360度的范圍內(nèi)自由的觀看，而是把我們的視野限制在一個(gè)很窄的通道里。 肯 阿爾伯特一只玻璃缸被一道玻璃隔板分為兩半，一只白斑狗魚被放在一半玻璃缸中，在玻璃缸的另一半中放了許多小魚。然后玻璃隔板被小心翼翼地移開后，所有的魚都能在缸中游動(dòng)，但是白斑狗魚沒有再攻擊或者掠食這些小魚。“白斑狗魚綜合癥”即源自這個(gè)故事，它指的是不能適應(yīng)變化的環(huán)境，錯(cuò)誤地認(rèn)為已經(jīng)完全了解了形勢(shì)。每次處理一個(gè)問題時(shí)，我們都會(huì)把我們積累的經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)施加在這個(gè)問題上。這種精神上的包袱會(huì)阻止我們接受創(chuàng)新觀點(diǎn)。阿梅斯（Charles Ames）所說，“盲目地遵循在其他地方起作用的組織概念肯定是一種浪費(fèi)人才和帶來糟糕結(jié)果的方法”。 有時(shí)我們用來說明問題的方法涉及到一種假設(shè)，這種假設(shè)會(huì)阻止我們解決問題。這個(gè)定義意味著地球位于宇宙的中心——這在當(dāng)時(shí)是盛行的觀點(diǎn)。哥白尼（Nicolaus Copernicus）提出太陽是太陽系的中心，所有行星都圍繞太陽運(yùn)轉(zhuǎn)，并都圍繞它們自己的中軸線自轉(zhuǎn)。 地球是宇宙中心的觀點(diǎn)是如此深的融入傳統(tǒng)文明，以致于很難用別的觀點(diǎn)來取代它。這就是馬爾科姆 另一個(gè)關(guān)于如何定義限制發(fā)展的假設(shè)的例子是原子。其中的含義是一個(gè)原子永遠(yuǎn)不可能再分。 人們?cè)接薪?jīng)驗(yàn)，了解越多，就越有可能對(duì)結(jié)果進(jìn)行假設(shè)。1901年，意大利一位年輕的無線電先驅(qū)，古格里爾莫專家們對(duì)此想法都冷嘲熱諷。但是馬可尼堅(jiān)持他的瘋狂實(shí)驗(yàn)，在康沃爾郡建立了他的發(fā)射器，在紐芬蘭島建立了他的接收器。馬可尼和專家們并不知道，在地球周圍有一個(gè)帶正電的大氣層，即電離層，電離層會(huì)反射無線電信號(hào)。事實(shí)上還存在其他他們不知道的事實(shí)，而正是這些事實(shí)打破了平衡。福特（Henry Ford）是一個(gè)偉大的實(shí)業(yè)家，當(dāng)需要他是一個(gè)獨(dú)裁的、傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，他就是一個(gè)獨(dú)裁的、傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)需要他是一個(gè)振奮人心的橫向領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，他就是一個(gè)振奮人心的橫向領(lǐng)導(dǎo)者。有一個(gè)故事，講的是他帶一個(gè)申請(qǐng)高級(jí)職位的應(yīng)聘者到外面就餐。福特沒有雇傭他。福特并不需要這種預(yù)先就對(duì)形勢(shì)進(jìn)行判斷的人為他工作。我們一邊收集基本規(guī)則、假設(shè)和經(jīng)驗(yàn)以及聽取別人的意見，一邊建造這些墻。 第一次大戰(zhàn)后，英法聯(lián)軍高級(jí)指揮部假定與德國的任何新的戰(zhàn)爭(zhēng)在本質(zhì)上都會(huì)與第一次大戰(zhàn)相似——兩支龐大的軍隊(duì)之間大規(guī)模的靜態(tài)的遭遇戰(zhàn)。這道防線被稱做馬其諾防線（Maginot Line，以法國作戰(zhàn)部長(zhǎng)M但是，當(dāng)?shù)聡?940年發(fā)動(dòng)攻擊的時(shí)候進(jìn)行了一定的橫向思考。閃電戰(zhàn)利用了摩托化的裝備甲師和傘兵部隊(duì)。五個(gè)星期后法國淪陷。美國軍隊(duì)在越南遇到困難的原因之一，就是這些將軍們打仗時(shí)好像是在朝鮮打仗（在朝鮮他們中的許多人學(xué)到了經(jīng)驗(yàn)）。每一個(gè)企業(yè)中的問題也都是不同的。 質(zhì)疑假設(shè)意味著對(duì)我們想當(dāng)然的日常事物提出疑問。重力是生活中的現(xiàn)實(shí)。波音位于西雅圖的幻影工作室（Phantom Works）的高級(jí)研究與開發(fā)人員正在努力請(qǐng)求一位俄羅斯科學(xué)家為其效力，這位俄羅斯科學(xué)家宣稱他已經(jīng)開發(fā)出了反重力設(shè)備（簡(jiǎn)氏防務(wù)周刊，2002年7月29日）時(shí)間會(huì)說明這是一項(xiàng)重大的突破，還是一項(xiàng)錯(cuò)誤的希望，但是你不得不佩服波音的人們，他們?yōu)橘|(zhì)疑他們非?；镜募僭O(shè)做好了準(zhǔn)備。在20世紀(jì)80年代晚期的時(shí)候，處于領(lǐng)先地位的電子制表軟件是Lotus 123，處于領(lǐng)先地位的數(shù)據(jù)庫是AshtonTate的DBASE Ⅲ，處于領(lǐng)先地位的文字處理器是WordPerfect，處于領(lǐng)先地位的演示產(chǎn)品是Harvard Graphics。微軟以其90%的桌面應(yīng)用軟件市場(chǎng)份額有著無與倫比的強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，它控制著分銷、轉(zhuǎn)售和零售渠道。但是一家小公司的的確確找到了一種方法，它把一種新產(chǎn)品引入了市場(chǎng)。這種新鮮的方法起了作用，網(wǎng)景導(dǎo)航者成為瀏覽器市場(chǎng)中的領(lǐng)先者。過了一段時(shí)間后微軟才發(fā)現(xiàn)這個(gè)威脅，但是一旦它發(fā)現(xiàn)到這一點(diǎn)就會(huì)快速作出反應(yīng)。網(wǎng)景公司失去了它在瀏覽器市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，成為一家互聯(lián)網(wǎng)接入和公開軟件提供商。 其中的教訓(xùn)就是當(dāng)你與強(qiáng)大的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，沒有必要正面進(jìn)攻，而是要試著改變游戲規(guī)則：例如從一個(gè)不同的角度來贏取顧客。如果你面對(duì)一個(gè)擁有一支7英尺長(zhǎng)矛的巨人，那么你使用一支4英尺的長(zhǎng)矛是沒有用的。 同樣，如果你是一位市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，那么假設(shè)存在能夠保護(hù)你的進(jìn)入壁壘是很危險(xiǎn)的。如果你的企業(yè)擁有很強(qiáng)的實(shí)力，那么你將陷入成功可能造成的所有假設(shè)之中。能夠避免你產(chǎn)生這種思想傾向的辦法是把自己看做弱者。耐特（Phil Knight）是耐克公司的首席執(zhí)行官，該公司在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)中占據(jù)著統(tǒng)治地位。這句話經(jīng)常被人引用。 ● 為了發(fā)現(xiàn)和質(zhì)疑這些假設(shè)，要對(duì)大量的基本問題進(jìn)行提問。 ●把一個(gè)形勢(shì)分解為最簡(jiǎn)單的組成部分，從而把它從你的環(huán)境中分離出來。 ●考慮專家和專業(yè)人員的建議，然后考慮從相反的方向去做。以下是一些經(jīng)典的 第二部分質(zhì)疑你的假設(shè)(2)例子： 西蒙他宣稱比空氣重的物體是完全不可能飛行的。 戴奧尼索斯他警告說，高速行駛的列車會(huì)因?yàn)槿狈諝舛钩丝蛡冎舷ⅰ?厄恩斯特范他宣稱“電燈永遠(yuǎn)不會(huì)取代煤氣燈的位置”。佩皮斯（Samuel Pepys，1633～1703），英國杰出的作家，在看了莎士比亞的戲劇后寫下了以下的評(píng)論?！薄吨星镆沟膲?mèng)想》：“最枯燥、最荒謬的戲劇。” 查理斯 厄恩斯特他發(fā)現(xiàn)了阿爾發(fā)粒子，發(fā)展了原子結(jié)構(gòu)的核理論。 勞德絕對(duì)溫度的開氏溫標(biāo)就是以他的名字命名的?！彼€說：“X射線將被證明是一場(chǎng)惡作劇”。G 1927年，華納兄弟公司的H華納（H M Warner）問了一個(gè)這樣的問題：“到底誰想聽到演員們說話呢？” 歐文1929年他宣稱：“證券市場(chǎng)看起來像是達(dá)到了一個(gè)永久的高點(diǎn)”。愛因斯坦博士（Dr Albert Einstein）在1932年說：“沒有任何跡象表明可以獲得核能”。萊希（William Leahy，1875～1959）在1945年對(duì)杜魯門總統(tǒng)說：“原子彈不會(huì)爆炸，作為一個(gè)爆破專家我敢這樣說”。拉姆伯特（Rex Lambert）在1936年這樣寫道：“電視不會(huì)在你的生命或我的生命中有什么影響”。蘭登東—戴維斯（John LangdonDavies）在1956年發(fā)表意見說：“到1960年工作將會(huì)被限制在一天3個(gè)小時(shí)之內(nèi)”。伍利爵士（Sir Richard Woolley）是英國皇家天文學(xué)家，他在1956年宣稱：“太空旅行都是些廢話”。羅（Don Rowe）是德卡唱片公司的董事，他將披頭士四人爵士樂隊(duì)拒之門外。愛潑斯坦（Brian Epstein）說：“我們不喜歡你們這些男孩的嗓音。 弗蘭克它是由白癡來演唱、寫詞和表演的”。奧爾森（Ken Olson）在1977年說：“沒有理由認(rèn)為會(huì)有人想在他們的家里放置一臺(tái)電腦”。蓋茨（Bill Gates）在1981年說：“640K應(yīng)該對(duì)任何人都已經(jīng)足夠了”。憑借這種做法他成了百萬富翁。 詹姆斯 魯?shù)卵诺录庇诘贸鼋Y(jié)論并快速作出決定看起來好像挺果斷。 一家大型鋼筆公司新任命了一位營(yíng)銷副總裁。這位新任副總裁在下一個(gè)月的經(jīng)理會(huì)議上表達(dá)了他的觀點(diǎn)，認(rèn)為他們問了一個(gè)錯(cuò)誤的問題。 “我并不這樣認(rèn)為”，他回答說，“我一直在問，為什么顧客會(huì)買我們的鋼筆，并且現(xiàn)在我已經(jīng)知道他們不是把我們的產(chǎn)品作為鋼筆來買，而是作為禮物來買。我們從事的不是鋼筆業(yè)務(wù)，而是禮物業(yè)務(wù)?！敝笏麄冞@樣做了，并獲得了巨大的成功。你必須要像一位顧問或者是一位新雇員第一天在公司上班一樣，對(duì)企業(yè)的各個(gè)方面都進(jìn)行提問。在我們上班的第一天，我們會(huì)問許多問題——我們?yōu)槭裁醋鲞@件事情？——我們?nèi)绾问顾l(fā)生？——它的目標(biāo)是什么？——它意味著什么？我們?cè)诠ぷ髦械臅r(shí)間越長(zhǎng)，我們問的問題越少，我們做的假設(shè)越多，我們也就變得越自滿。如果你在不同的時(shí)間向不同的人提問同一個(gè)問題，你就會(huì)得到不同的回答——這些回答能夠提供與變化有關(guān)的線索。 1985年，英特爾的主要業(yè)務(wù)是制造存儲(chǔ)器芯片，但是來自日本的激烈競(jìng)爭(zhēng)使存儲(chǔ)器成為只有微薄利潤(rùn)的商品。格魯夫（Andy Grove）和戈登“如果我們被踢出董事會(huì)，然后他們?cè)倨鹩靡晃恍碌氖紫瘓?zhí)行官”，格魯夫說，“你覺得他會(huì)怎么做呢？” 摩爾的回答是“從存儲(chǔ)器市場(chǎng)中撤出”。為了使他們像一支新任命的團(tuán)隊(duì)一樣進(jìn)行思考，格魯夫和摩爾從思想上解雇了自己。通過問這類問題并解決問題，格魯夫和摩爾完成了這次轉(zhuǎn)變，而這次轉(zhuǎn)變則使得企業(yè)完成了轉(zhuǎn)型。 對(duì)其他每個(gè)人都認(rèn)為正確的事情提出疑問是很重要的，比如不可能打破的規(guī)則，從來沒有人質(zhì)疑過的固定參數(shù)。牛頓問“為什么蘋果會(huì)從樹上落下來”的時(shí)候，人們一定會(huì)用奇怪的眼光來看他。如果蘋果能夠落向地面，那為什么月亮不落到地面來呢？為什么會(huì)有潮起潮落呢？通過問這些具有探索性的問題，牛頓得出了他的萬有引力定律和運(yùn)動(dòng)定律。查理斯 通過問“如果我騎在一道光束上穿越這個(gè)世界，那這個(gè)世界看起來會(huì)是什么樣子？”阿爾伯特他想象出了一種完全不同的視角來看待這個(gè)世界。 想象力和知識(shí) 愛因斯坦說過這樣一句名言：“想象力比知識(shí)更重要。一個(gè)兒童在學(xué)校的時(shí)間大部分被用于對(duì)知識(shí)的吸收、鞏固和測(cè)試上。有多少時(shí)間花在開發(fā)孩子們的想象力上了呢？我們把多少時(shí)間用于把思維作為一種技巧進(jìn)行教育呢？我們?cè)谶@上面花的時(shí)間實(shí)在太少了。庫倫想到了超市。思維技巧、創(chuàng)造力和想象力是創(chuàng)造性解決問題的關(guān)鍵所在。我們應(yīng)該對(duì)一切事物進(jìn)行提問，對(duì)企業(yè)中每一種受歡迎的假設(shè)、每一條規(guī)則和每一種方法進(jìn)行提問。 創(chuàng)造一個(gè)具有探索性的組織 橫向領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)問許多基本的問題。每個(gè)人都被鼓勵(lì)去問事情如何才能以不同的方式完成，事情如何才能做得更好。我們做的很好，但是確實(shí)存在來自競(jìng)爭(zhēng)與新進(jìn)入者的威脅。 大部分人只問一兩個(gè)問題就急于直接得出結(jié)論。這是自然的，但卻是致命的。只有通過堅(jiān)持不斷地問一個(gè)又一個(gè)問題，我們才能徹底地研究形勢(shì)，找到更多的解決方法和更多具有創(chuàng)造性的解決方案。因此，不要以“我們的營(yíng)銷工作有足夠的領(lǐng)導(dǎo)嗎？”（答案——否）開始，而像問這種問題看起來會(huì)更好些：“我們?nèi)绾尾拍馨熏F(xiàn)在的營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)化兩倍？” 以帶有令人深思的“如何”開始的問題經(jīng)常是有用的，比如： ●我們?nèi)绾蝿?chuàng)造一種新產(chǎn)品，它可以給予顧客兩倍的價(jià)值？ ●我們?nèi)绾蜗鳒p一半的存貨呢？ ●我們?nèi)绾握衅傅阶詈玫膯T工呢？ ●我們?nèi)绾蔚贸鲂碌那熬澳兀?●我們?nèi)绾伟殉杀净A(chǔ)降低25%呢？ ●我們?nèi)绾伟训却龝r(shí)間縮短一半呢？ 這些帶有逐漸或者邊際意味的增長(zhǎng)是不夠的。 當(dāng)你研究一種形勢(shì)或者一個(gè)問題的時(shí)候，一系列與“為什么”有關(guān)的問題會(huì)很有啟發(fā)意義。 為什么他們要使頭發(fā)變干？ 因?yàn)轭^發(fā)是濕的。 為什么他們要洗發(fā)？ 為了使頭發(fā)看起來干凈。 為什么他們想讓頭發(fā)看起來干凈并且好看？ 為了感覺舒服，看起來富有吸引力。這會(huì)產(chǎn)生許多自由回答的問題，如： 我們?nèi)绾蜗蛉藗儽砻魑覀兊漠a(chǎn)品會(huì)讓他們感覺良好和看起來富有吸引力？ 這條信息的目標(biāo)是誰？ 等等。 ●他們提不出解決方案，沒有耐心。 ●他們是糟糕的聽眾。 ●他們認(rèn)為行動(dòng)總會(huì)取得進(jìn)展。 ●他們永遠(yuǎn)不會(huì)承認(rèn)他們不知道答案。 ●他們很少尋求幫助或者承認(rèn)錯(cuò)誤。 從同事那里尋找更多信息，向他們進(jìn)行更多地咨詢。 那就承認(rèn)這一點(diǎn)，并向其他人尋求幫助。 錯(cuò)誤的數(shù)字 一家大型銀行的營(yíng)銷部為推出一項(xiàng)新產(chǎn)品，準(zhǔn)備進(jìn)行一項(xiàng)直接郵寄廣告運(yùn)動(dòng)。電話不是打到呼叫中心，而是無法打通電話。 埃德加波諾 有一種樹林，看起來像是一片雜亂無章的樹木，但是當(dāng)你走上幾步到另一邊時(shí)，你會(huì)看到所有的樹木都整齊排列著。我們不得不在有機(jī)會(huì)制定出根本解決方案之前，有意采取一種不同的視點(diǎn)(view)。所有其他競(jìng)爭(zhēng)者采用的都是由來已久的俯臥式跳高，即采用他們的臉部和腹部擦桿而過的方式跳高。福斯貝利（Dick Forsbury）問一個(gè)基本問題的時(shí)候到了：“跳高有更好的方式嗎？”他在試驗(yàn)過后發(fā)現(xiàn)有這樣的方式。他對(duì)當(dāng)前盛行的假設(shè)提出了疑問，從一個(gè)嶄新的、橫向的角度解決了這個(gè)問題。 亨利按照傳統(tǒng)的方法，汽車在一個(gè)地方進(jìn)行裝配，不同的工人一起安裝發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、儀表板、制動(dòng)器等等。這使得能夠以非常低的成本、標(biāo)準(zhǔn)大批量的方式制造汽車。森特—哲爾吉（Albert SzentGyorgy）發(fā)現(xiàn)了維生素C?！比绻隳軓牟煌囊朁c(diǎn)對(duì)形勢(shì)進(jìn)行觀察，那么你就很有可能會(huì)領(lǐng)悟到新的東西。庫倫就是這樣做的。當(dāng)他想象到把商店調(diào)個(gè)個(gè)兒時(shí)，顧客們就可以為自己服務(wù)了。如果你按照傳統(tǒng)的方法把它們加在一起，那這就是一項(xiàng)繁人的心算。如果我們從一種稍微不同的視點(diǎn)來看這個(gè)問題，或者以一種不同的方式來重述這個(gè)問題，那么它就會(huì)變得較為容易解決。不要從你的視點(diǎn)去看待情景，試一試下面這些視點(diǎn)： ●顧客的視點(diǎn)。160